De Starr-methode is een gedragsgerichte interviewmethode die gebruikt wordt voor sollicitatie- en functioneringsgesprekken. Starr is een acroniem dat is opgebouwd uit de eerste letter van de vijf stappen om op een gestructureerde manier zo betrouwbaar mogelijk een beeld te krijgen van het gedrag van de geïnterviewde persoon. In de CoachingWaaier - voor managers beschrijft Marijke Lingsma beknopt de vijf stappen:

STARR: Situatie, Taak, Actie, Resultaat, Reflectie.

Situatie

• Laat een situatie benoemen
• Laat de situatie kort beschrijven in de tegenwoordige tijd
• ...vanuit de ik-persoon

Taak

• Laat de taak toelichten

Acties

• Laat de acties toelichten
• Vraag naar concreet gedrag (voor meer inzicht in het effect van het eigen gedrag op de ander)
• Doorvragen op de acties

Resultaat

• Laat het resultaat toelichten en vraag door

Reflectie

• Sta stil bij het leereffect

Bron: CoachingWaaier - voor managers, Marijke Lingsma en Situatie, Taak, Actie, Resultaat

Rick Anderson beschrijft in het boek In control of uit de hand - planning en control in de publieke praktijk het het prisoner's dilemma:

Het prisoner's dilemma ziet er in het kort als volgt uit. Twee boeven worden opgepakt en geïsoleerd van elkaar ondervraagd. Boef A kan boef B verklikken (praten) of zwijgen en boef B heeft dezelfde opties. De strafmaten zijn als volgt. Als beide boeven zwijgen, schiet de bewijslast tekort en kunnen de boeven slechts voor één jaar worden opgesloten. Als beide boeven praten, kunnen ze rekening houden met ieder vijftien jaar gevangenisstaf. als boef A nu praat, terwijl boef B zwijgt, dan gaat boef A vrijuit, terwijl boef B dertig jaar de cel in moet. Omgekeerd geldt hetzelfde. In het geval dat boef B praat, terwijl boef A zwijgt, dan is boef A de klos en moet dertig jaar zitten: boef B gaat die dag nog vrijuit.

(...)

Het zal duidelijk zijn dat voor het boevencollectief A-B een algeheel zwijgen tot de beste situatie leidt. De totale straf is dan immers twee jaar cel, terwijl alle andere situaties leiden tot meer jaren straf. De praktijk verloopt echter anders. Zo vraagt boef A zich af wat hij moet doen en redeneert als volgt. Als boef B nu zwijgt, dan kan boef A beter praten. Hij mag dan immers vandaag nog weg, terwijl hij anders een jaar gevangenisstraf krijgt. Als boef B nu eens onverhoopt praat, dan kan boef A ook beter praten. Hij krijgt dan weliswaar een straf van vijftien jaar, maar in ieder geval niet van dertig jaar. De enige logisch denkbare conclusies voor boef A is dan ook, dan ongeacht wat boef B doet, boef A beter kan praten. Natuurlijk is boef B ook een logisch rationeel mens en bedenkt precies hetzelfde. Het gevolg is dan ook, dat beide boeven gaan praten en beide boeven vijftien jaar cel krijgen.

Dit dilemma maakt het verschil duidelijk dat kan bestaan tussen individueel belang en collectief belang. Wat goed en logisch kan zijn voor een individuele actor, kan contraproductief zijn voor het collectief.

Bron: In control of uit de hand - planning en control in de publieke praktijk, Rick Anderson

Rick Anderson beschrijft in het boek In control of uit de hand - planning en control in de publieke praktijk het principaal-agent-dilemma:

In het principaal-agent-dilemma is sprake van een eindverantwoordelijke, de principaal, die de rol van opdrachtgever vervult. Daarnaast is sprake van een uitvoerder, de agent, die fungeert als opdrachtnemer. Beide actoren kunnen binnen dezelfde organisatie zijn gepositioneerd. Dit is bijvoorbeeld het geval bij een bestuurder van een organisatie (de principaal) en de directeur (de agent). Ook is de relatie tussen een algemeen directeur en een manager te zien als een principaal-agent-relatie.

(...)

Het principaal-agent-dilemma heeft een aantal kenmerken, maar twee daarvan zijn herkenbaar binnen de praktijk van het openbaar bestuur. Zo hebben de principaal en agent tegengestelde belangen. De principaal wil immers dat de agent zo veel mogelijk doet voor zo min mogelijk budget (dan houdt hij immers budget over voor andere zaken), terwijl de agent zo min mogelijk wil doen voor zo veel mogelijk budget (om zich in te dekken voor onvoorziene omstandigheden).

Een tweede eigenschap van dit dilemma is het gegeven dat de agent een informatievoorsprong heeft op de principaal. De decentrale agent weet per definitie meer van de omstandigheden waarin zijn processen gevoerd worden dan de centrale principaal. Deze informatievoorsprong wordt door de agent ingezet voor zijn eigen preferenties en doorgaan niet voor de voorkeuren van zijn principaal. Zo wordt informatie door de agent op een specifieke manier omgezet in rapportages, waarin dan vaak exogene omstandigheden worden opgevoerd (vooraf of achteraf) om extra budget te kunnen claimen. Gesteld kan dus worden dat dit soort rapportages een zekere kleuring meekrijgt alvorens ze op de tafel van de principaal terechtkomen. Om de objectiviteit van informatie te garanderen, belast men dan ook soms een stafafdeling op concernniveau (de concerncontroller, de afdeling Planning & Control, enz.) met het opstellen van rapportages. Het nadeel van deze constructie is dat de agenten niet zonder meer bereid zijn hun informatievoorsprong op te geven en de stafafdelingen geen kijkje in de keuken gunnen. Dergelijke concernafdelingen worden vaak als 'spion' of 'infiltrant' van het concern beschouwd, zeker als deze afdelingen bevoegd zijn om informatie ongeregisseerd voor te leggen aan de centrale principalen.

Bron: In control of uit de hand - planning en control in de publieke praktijk, Rick Anderson

Jo Bos, Anne Jette van Loon & Hans Licht beschrijven in hun boek Programmatisch creëren de vijf kenmerken van succesvolle teams:

Teams die succesvol zijn, delen een aantal kenmerken. Topteams onderscheiden zich op vijf aspecten die allemaal aanwezig moeten zijn. Het gaat om vijf begrippen die allemaal met de letter V beginnen.

(...)

1. Een Visie die wordt gedeeld (ambitieuze en gedeelde visie en doelen).

2. Eenduidige Verantwoordelijkheden (duidelijke rollen, taken en verantwoordelijkheden).

3. Gebruik van Verschillen (kennen en gebruik maken van elkaars verschillen).

4. Vertrouwen (open sfeer en cultuur met ruimte voor echte feedback).

5. Verbinding.

Een Visie die wordt gedeeld

Een topteam werkt vanuit een gemeenschappelijke visie, een gezamenlijk en gedeeld, ambitieus doel. De leden hebben zich aan die visie, die doelstelling of dat resultaat geconformeerd en gecommitteerd. Als je hun vraagt te vertellen wat die visie is, geven ze ook hetzelfde antwoord. Het gaat ook om een visie die uitdagend is, waarin een ambitie wordt geformuleerd die die net wat hoger is dan wat eigenlijk realistisch haalbaar zou zijn. De lat wordt net iets hoger gelegd dan eerder haalbaar. Daardoor ontstaat precies de creatieve spanning de het team nodig heeft.

(...)

Eenduidige verantwoordelijkheden

In een succesvol team zijn verantwoordelijkheden en bevoegdheden helder een eenduidig belegd. Iedereen weet wat er van hem of haar verwacht wordt. De verantwoordelijkheden en rollen zijn gebaseerd op een gedeelde en goed uitgewerkte sturingsfilosofie, zonder dat er sprake is van een te bureaucratisch geheel. Er ontstaat geen gedoe over wie wat moet doen. Het is duidelijk waar je je als teamlid mee bemoeit en waarmee niet - maar tegelijkertijd vullen teamleden de gaten op die teamgenoten laten ontstaan.

(...)

Gebruik van verschillen

In een succesvol team wordt optimaal gebruik gemaakt van de verschillen die er zijn in je persoonlijke en professionele kwaliteiten. Dit is alleen mogelijk als de teamleden elkaar ook echt kennen, van elkaar weten wat die verschillen zijn, er respect voor hebben en er daardoor ook gebruik van maken.  Zeker in een team dat langer met elkaar moet samenwerken, is het zinvol om alle tijd en moeite te nemen om elkaar te leren kennen. Wat zijn ieders kwaliteiten, valkuilen en allergieën in het licht van de ambitie van het team, van de doelen die het nastreeft?

(...)

Vertrouwen

In een topteam heerst een cultuur van vertrouwen die het de teamleden mogelijk maakt om te leren. Er is ruimte voor feedback en experimenteren. Zeker in een team van mensen die elkaar niet kennen kost het werken aan vertrouwen tijd. Vertrouwen ontstaat vanuit gedeelde ervaringen en groeit doordat mensen met elkaar risico's nemen die leiden tot positieve ervaringen.

(...)

Verbinding

De 'paraplu' die als het ware boven de vier overige V's hangt, is de verbinding die al dan niet in het team bestaat. Verbindt ieder teamlid zich aan de gestelde doelen? Verbindt eenieder zich aan de ander, en stelt hij/zij zich open op tegenover die ander? Verbindt een ieder zich aan de afgesproken verantwoordelijkheden?

Bron: Programmatisch creëren, Jo Bos, Anne Jette van Loon & Hans Licht

Volgens Matthieu Weggeman en Henry Mintberg bestaat bij professionals het risico dat ze problemen gaan zoeken bij oplossingen. Het bijbehorende begrijp is dat van bovenmatig vakjes-denken (pigeon holing), waarbij nieuwe problemen, gevallen en situaties (te) snel ingedeeld worden in een vakje van je mentale vakkenkast omdat je hier een mooie oplossing bij hebt. Er is niets mis met het categoriseren in vakjes, maar het risico dreigt dat je de hele wereld ziet als een spijker, als je enige gereedschap een hamer is:

Een bijzondere professional: de kenniswerker

Om professionals in de categorie schapenscheerders en glasblazers van kenniswerkers te onderscheiden, kunnen we kenniswerkers beschouwen als diegenen die bij het doen van hun werk nauwelijks spierkracht of bijzonder handvaardigheden gebruiken maar vooral ideeën, begrippen, modellen en andere informatie. Een geschikte definitie is de volgende: een kenniswerker is iemand die voor het - goed - uitvoeren van zijn primaire taak permanent en relatief veel moet leren; relatief ten opzichte van een buschauffeur, cassière of lokettiste ten stadhuize.

(...)

't Hart en Schuwer geven aan dat kenniswerkers zich ten minste op de drie volgende kenmerken onderscheiden van andere medewerkers:

(1) De kenniswerker is actief in het primaire proces van de organisatie. Dit criterium wordt gehanteerd om de kenniswerkers te onderscheiden van besturende professionals, zoals managers.

(2) De kenniswerker behandelt dagelijks een aantal discrete casussen (gevallen). Dit criterium wordt gehanteerd om de kenniswerker te onderscheiden van bijvoorbeeld procesoperators of piloten, die wellicht al 'besturende' professional genoemd kunnen worden en die bovendien met een continu veranderende systeemtoestand te maken hebben. De kenniswerker daarentegen wordt geconfronteerd met discrete, relatief van elkaar onafhankelijke casussen.

(3) De kenniswerker hanteert vooral cognitieve vaardigheden in plaats van motorische vaardigheden. Dit criterium wordt gehanteerd om de kenniswerker te onderscheiden van meer 'blue collar'-achtige professionals, zoals onderhoudsmonteurs.

(...)

Criteria waaraan professionals moeten voldoen om succesvol te kunnen functioneren:

• Vakinhoudelijke capaciteit: de kennis bezitten om keer op keer een effectieve bijdrage te leveren op hoog deskundigheidsniveau
• Ontwikkelingspotentie: het vermogen hebben om zichzelf vakinhoudelijk voortdurend te vernieuwen en de grenzen van de eigen mogelijkheden te verleggen.
• Creativiteit: in staat zijn om problemen creatief te formuleren en het kunnen creëren van oorspronkelijke en vernieuwende antwoorden en oplossingen.
• Initiatief en ondernemerschap: bereid en in staat zijn om voorstellen te doen uit eigen beweging en nieuwe ontwikkelingen op gang te brengen (innovatie).
• Samenwerkingsbereidheid: over het vermogen beschikken om in samenspel met anderen het gezamenlijke resultaat te verbeteren.
• Blijvende betrokkenheid: de neiging hebben om een substantieel deel van de loopbaan te willen realiseren bij dezelfde organisatie, zodat inviduele bijdragen ook betekenis kunnen krijgen in de context van de collectieve ambitie.

Een universeel kenmerk van professionals - de behoefte aan vrijheid en autonomie - is er de oorzaak van dat het hen vooral moeite kost om ook goed te scoren op de laatste twee criteria.

(...)

I- en R-professionals

Er zijn dominant Routinematig werkende professionals en dominant Improviserende of Innoverende kenniswerkers. (...) [M]ijn 'educated guess' is dat zo'n 80 à 85 procent van de kenniswerkers uiteindelijk, op enig moment in hun loopbaan, de ster-categorie van I-prof moeten verlaten om toet te treden tot het corps der dominant routinematig werkende specialisten.

Professionals hoeven ook niet altijd innovatief te zijn. Stel, je hebt een ontstoken appendix die uitgenomen moet worden en de I-chirurg zegt: "Eens kijken langs welke route we vandaag de blindedarm eens zullen benaderen.' Voor professionele bureaucratieën die opereren in een stabiele maar complexe omgeving (zoals perifere) ziekenhuizen geeft Mintzberg aan dat 'the organization turns to the one coordinating mechanism that allows for standardization and decentralization at the same time, namely the standardization of skills.' In die professionele bureaucratieën kunnen veel R-profs worden aangetroffen.

Voor wat de deskundigheidsontwikkeling van de R-prof betreft, is het zo dat zij op enig moment in hun loopbaan steeds meer situaties als complex gaan ervaren - situaties die zij in de periode daarvóór eerder als interessant en uitdagend kwalificeerden. De aanpak is dan doorgaans die complexe situatie te vereenvoudigen en vervolgens te standaardizeren. Perrow heeft dit mechanisme pigeon holing genoemd. Het bestaat hierin dat de R-prof de behoefte van de klant diagnosticeert en categoriseert in termen van een veel voorkomend geval waarvoor een standaard aanpak of programma aanwezig is hetgeen vervolgens van toepassing wordt verklaard. Mensen, problemen en situaties 'are categorized and placed into pigeon holes because it would take enormous resources to treat ever case as unique and requireing thorough analysis. Like stereotypes, categories allow us to move through the world without making continuous decisions at every moment.'

De R-prof zet dus zijn kennis in om een correcte diagnose te maken om op basis daarvan de juiste keuze te kunnen maken uit de beschikbare standaardprogramma's en protocollen. Pigeon-holing wordt tot een ware kunst verheven wanneer de R-prof overal toepassingsmogelijkheden ziet van datgene waar hij goed in is. 'Als je alleen over een hamer beschikt, ben je geneigd de hele wereld als een spijker te zien,' heeft Abraham Maslow ooit gezegd. In dit vergevorderde stadium van pigeon holing, zijn R-profs in toenemende mate geneigd problemen te definiëren in termen van oplossingen die ze kunnen bieden.

Het categorisatieproces (Pigeon Holing)

Om te begrijpen hoe de uitvoerende kern van de professionele bureaucaratie functioneert, zou men zich die kunnen voorstellen als een repertoire van standaardprogramma's - dat is dus de set vaardigheden die de professionas steeds bij de hand hebben. Dat repertoire wordt toegepast op vooraf bepaalde situaties, 'gevallen' die ook gestandaardiseerd zijn. Weick (1976) schreef hierover: "Scholen houden zich bezig met het opzetten en handhaven van categorieën". Dat proces wordt wel betiteld als categorisatie. In dit opzicht heeft de professional twee basistaken: (1) de behoefte van de cliënt onderbrengen in een categorie van bepaalde gevallen die aangeeft welk standaardprogramma hij moet gebruiken - deze taak wordt diagnose genoemd, en (2) dat programma toepassen of uitvoeren. Alles in vakjes indelen vereenvoudigt de zaken aanzienlijk. "Mensen worden in categorieën en vakjes ingedeeld omdat het enorm veel mankracht zou vergen als ieder geval op zichzelf zou worden bekeken en grondig geanalyseerd. Categorieën zijn als stereotypen, daardoor kunnen we ons in deze wereld redden zonder dat we iedere minuut nieuwe beslissingen moeten nemen".

(...)

Simon weet het idee van de indeling in vakjes goed onder woorden te brengen: "Het plezier dat een goede professional beleeft aan zijn werk houdt niet alleen in dat hij graag moeilijke zaken behandelt. Hij schept er genoegen in een goed gevulde gereedschapskist vol goed ontworpen instrumenten te gebruiken om problemen op te lossen waarvan hij wel de totaalstructuur begrijpt maar nog niet de details kent".

Door alles in vakjes in te delen kan de professionele bureaucratie de verschillende uitvoerende taken van elkaar loskoppelen en toewijzen aan individuele , betrekkelijk autonome professionals. Die hoeven dan niet alle aandacht te schenken aan de onderlinge coördinatie van hun werkzaamheden, maar kunnen zich concentreren op de vervolmaking van hun vaardigheden. Niet alle onzekerheid over hun arbeidsprestatie kan zo worden weggenomen, maar wel wordt geprobeerd om eventueel overgebleven onzekerheden te beperken tot het werk van iedere professional apart. Het gevolg is dat de professional ruime vrijheid van handelen in zijn eigen werk moet hebben.

Bron: Organisatiestructuren, Henri Mintzberg; Leidinggeven aan professionals? Niet doen! - over kenniswerkers, vakmanschap en innovatie, Mathieu Weggeman

Eeke Dijkstra en Jurriaan Dolman beschrijven in het boek De kick van feedback - energiek en prettig samenwerken op heldere wijze de essentie van het geven en ontvangen van feedback:

De letterlijke betekenis van feedback is terugkoppeling. Als je feedback geeft, geef je de ander terugkoppeling op zijn gedrag en hoe dat gedrag op jou overkomt. Het doel hiervan is dat de ander de toekomst van dat gedrag kan aanpassen op een manier die effectiever is dan daarvoor. Door het verkrijgen van feedback is iemand in staat om zich te ontwikkelen. Hij kan nieuwe vaardigheden en gedrag aanleren waardoor hij beter wordt in wat hij doet. Een ander effect is dat de samenwerking tussen feedbackgever en feedbackontvanger verbetert. Door het geven van feedback gun je de ander immers een kijkje naar binnen. Deze openheid is goed voor de relatie, want door het uitwisselen van hoe je elkaar ziet, raak je beter op de hoogte van wat de ander een goede en een prettige manier van samenwerken vindt.

We onderscheiden twee soorten feedback: positieve en negatieve feedback. Positieve feedback is feedback op gedrag dat de gever effectief, nuttig of prettig vindt (ook wel compliment genoemd). Het doel van de feedback is dat de ander het positieve gedrag in stand houdt of zelfs vaker gaat laten zien. Daar staat tegenover dat negatieve feedback gaat over iets dat de gever ongewenst, ineffectief of onprettig vindt. Hierbij is het doel dat de ander het benoemde gedrag gaat aanpassen of verminderen.

Beide soorten feedback worden gegeven vanuit een positieve intentie. Het predicaat 'positief' of 'negatief' wil dus niets zeggen over de aard van het gesprek of de bedoeling van waaruit de gever handelt.

(...)

Uitgangspunten van effectieve feedback

Bruikbaarheid

De feedback die je aan een ander geeft, dient bruikbaar te zijn. De ander moet er iets aan hebben. Het gaat dus niet om het uiten van je ongenoegen. Er moet een intentie van de gever zijn om oplossingsgericht te werk te gaan.

Neutraliteit

Feedback mag nooit veronderstellend zijn. Natuurlijk is het mogelijk dat de ontvanger de feedback als veroordelend zal ervaren. Je kunt de kans hierop echter zo klein mogelijk maken door je feedback neutraal over te brengen. Ook hier speelt de intentie van de gever een belangrijke rol.

Actualiteit

Feedback dient te gaan over iets dat in het heden speelt. Denk aan het gezegde: 'Geen oude koeien uit de sloot halen.' Vaak is er sprake van een drupel die de emmer doet overlopen. 'En nu we het er toch over hebben, vorig jaar heb jij ...' Dan is het effectiever om te beperken tot het bespreken van de druppel en niet de hele emmer over hem heen te storten.

Openheid

Dit is een van de belangrijkste uitgangspunten. Doordat jij open bent over wat het gedrag van de ander met jou doet, nodig je de ander uit om dezelfde openheid te tonen. Dit verbetert jullie samenwerking en vergroot de kans dat je samen tot een oplossing komt.

Zakelijkheid

Met feedback geef je iemand niet alleen terug wat zijn gedrag met jou doet, maar ook wat het effect is op het grotere geheel, meestal de werkcontext. Hiermee help je hem het effect van zijn gedrag in een groter kader te plaatsen.

Veranderbaarheid

Feedback is gericht op veranderbaar gedrag. Alleen dan zal de ontvanger gedreven zijn om daadwerkelijk iets met de feedback te doen.

Gelijkwaardigheid

Hoewel je met elkaar praat over wat de ander wellicht zou kunnen verbeteren, is het belangrijk te beseffen dat je te allen tijde gelijkwaardig aan elkaar bent. Je wisselt beelden met elkaar uit, zonder dat de een of ander gelijk heeft. Er is een basis van respect en oprechtheid nodig om eerlijk en open met elkaar in gesprek te gaan over wat je van elkaar vindt.

(...)

Het feedbackmodel bestaat uit vier stappen. Het is bedoeld als hulpmiddel om een feedbackgesprek structuur te geven. Je zult merken dat deze stapen voldoen aan de genoemde uitgangspunten. Elke stap in het gesprek begint met de letter G. De vier G's zijn:

1. G1 - Gedrag: het gedrag dat de ander vertoont en waarop jij feedback wilt geven.

2. G2 - Gevoel:het gevoel dat jij krijgt door het gedrag van de ander.

3. G3 - Gevolg: het effect van het gedrag van de ander (op jou en de omgeving).

4. G4 - Gewenst gedrag: het gedrag zoals je dat liever zou willen zien bij de ander.

Ad (1) Gedrag

Wees feitelijk en specifiek

Bij het geven van feedback is het gewenst om dit zo feitelijk mogelijk te doen. Hoe concreter de voorbeelden die je noemt, hoe groter de kans dat de feedbackontvanger herkent wat het gedrag is dat je bedoelt.

(...)

Vermijnd daarnaast 'alles of niets'-uitspraken. Daarmee bedoelen we dat je termen gebruikt als 'altijd' of 'nooit''. Hiermee wordt het voor de feedbackontvanger groter en bedreigender dan het feitelijk is. Is het waar dat iemand altijd het gedrag vertoont waar jij je aan stoort? Waarschijnlijk niet.

Vermijd woorden met lading

Sommige woorden hebben een bepaalde lading, een zeker emotioneel label dat de meeste mensen met het woord associëren. 'Altijd' en 'niets' zijn hiervan een voorbeeld, maar ook woorden als 'steeds', 'eindelijk', 'zelfs', et cetera. Kleine woorden die grote invloed hebben op hoe jouw boodschap overkomt, en daarmee op het effect van je feedback.

(...)

Gebruik voorbeelden

Benut voorbeeldsituaties uit het verleden. Door in je voorbereiding van het te voeren feedbackgesprek een aantal concrete situaties te verzamelen, heb je stof om het gesprek te voeren. Hoe minder tijd er tussen het feedbackgesprek en het moment waarop iemand zich op een bepaalde manier gedroeg, hoe krachtiger de boodschap.

Ad (2) Gevoel

Spreek namens jezelf

Spreek je feedback altijd uit namens jezelf. Door anderen te betrekken in je feedback, begeef je je op glad ijs. Je verzwakt je eigen boodschap omdat je impliciet laat merken dat je je eigen boodschap niet sterk genoeg vindt. Je hebt kennelijk anderen nodig om het te verstevigen. Daarnaast zal de ontvanger sneller in de verdediging schieten, omdat je met anderen over hem hebt gesproken.

(...)

Zwak jouw feedback niet af

Gebruik heldere taal. Vaak zijn we te voorzichtig bij het geven van feedback. Een reden hiervoor is dat je de ander niet onnodig wilt kwetsen of dat je bang bent voor dienst reactie.

Ad (4) Gewenst gedrag

De laatste stap van het model is het gewenste gedrag (G4). Het gedrag is beschreven (G1), net als het gevoel dat het bij jou oproept (G2) en wat de zakelijke gevolgen ervan zijn (G3). Nu is het tijd om het te hebben over hoe het anders kan.

Zoek de dialoog

Tijdens G1 tot en met G3 heb je ruimte genomen om te zeggen wat voor jou belangrijk is. Nu is het tijd om de ander de ruimte te geven om te reageren. In die zin is G4 vragender dan de eerste drie G's.

(...)

Feedback ontvangen

Het ontvangen van feedback kun je opdelen in drie stappen of drie B's:

1. Begrijpen wat het belang is van de ander.

2. Bedanken voor de feedback.

3. Beoordelen of je er iets mee kan in de praktijk.

Bron: De kick van feedback - energiek en prettig samenwerken, Eeke Dijkstra & Jurriaan Dolman

In het boek Management van kennis - een creatieve onderneming geeft Jacques Boersma zijn visie op kennis:

Behalve door kennis wordt ons handelen ook bepaald door zaken als sociale en communicatieve vaardigheden, die tot ons gedragsrepertoire worden gerekend. Kennis en gedrag samen bepalen zoals we zullen zien onze competentie of ons vermogen als individu in een bepaalde situatie te handelen.

Informatie

In het gewone taalgebruik wordt informatie gezien als een mededeling of een boodschap van de ene persoon aan de andere persoon of van een nieuwslezer aan radioluisteraars. Zo'n boodschap of mededeling is in een zodanig geordende structuur gebracht, dat de informatie ook overkomt zoals de bedoeling is. Men zegt ook wel dat informatie de abstractie is van een geordende structuur. Zo'n geordende structuur kun je in een talige boodschap tegenkomen, maar ook in een eiwitmolecuul waarin door een bepaalde ordening van atomen chemische informatie aanwezig is. Of in een ordening van data in een archief of database.

In de informatica worden onder data gegevens verstaan waaraan een betekenis is/kan worden toegekend. Gegevens worden in de informatica gezien als de objectief waarneembare neerslag van feiten als naam, adres, woonplaats en sofi-nummer, maar ook van procedures of van opdrachten. En die gegevens kunnen afhankelijk van de persoon en van de situatie als informatie worden gebruikt. Informatie ontstaat door interpretatie en bewerking van gegevens.

(...)

Informatie kan worden ingedeeld in syntactische, semantische en pragmatische informatie. We geven enkele voorbeelden.

Als de speaker in een stadion omroept: "pas op voor zakkenrollers" is dit zowel in syntactisch als semantisch opzicht een correcte boodschap. Grammaticaal is er niets op de mededeling aan te merken. En ook de betekenis van de boodschap is duidelijk. Hoewel er dus syntactisch en semantisch opzicht sprake is van een correcte boodschap is het effect of de uitwerking van de boodschap (de pragmatiek dus) verschillend. De in het stadion aanwezige zakkenrollers zullen als ze de mededeling horen voorzichtiger gaan opereren of misschien zelfs hun activiteiten staken. Het grootste deel van het publiek echter zal door dit bericht beter op zijn kostbaarheden gaan letten, en dat is ook de bedoeling van het bericht.

(...)

Kennis

(...)

Een in Nederland veel gebruikte omschrijving van kennis is afkomstig van Weggeman. Hij omschrijft kennis als - al dan niet bewust - persoonlijk vermogen (K) dat iemand in staat stelteen bepaalde taak uit te voeren. Een vermogen dat het metaforisch product is van de informatie (I), de ervaring (E) en de vaardigheid (V) en de attitude (A) waarover iemand op een bepaald moment beschikt:

K = I * EVA

De informatiecomponent in deze definitie staat voor de geëxpliciteerde kennis, die van invloed is op het kennen en kunnen. De EVA-component staat voor impliciete kennis of stilzwijgende kennis die subjectief gekleurd is door persoonlijke ervaringen (E) als gevoelens, associaties, fantasieën en intuïties. De vaardigheden (V) staan voor ambachtelijke, analytische en communicatieve vaardigheden, ruimtelijk inzicht en dergelijke. De A staat voor attitude, de door waarden en normen ingegeven houding die kenmerkend is voor een persoon in een bepaalde situatie en die zijn manier van waarnemen richt.

(...)

Nonaka en Takeuchi ... komen tot de conclusie dat de meeste theorieën het kennisbegrip zelden expliciet maken. En bovendien [gaat het dan vaak alleen om] bestaande kennis en niet op het creëren van nieuwe kennis. Fundamenteel is volgens de beide auteurs de behoefte aan inzicht in de wijze waarop organisaties nieuwe kennis creëren.

Nonaka en Takeuchi stellen dat kennis (anders dan informatie) te maken heeft met:

• overtuiging en de gebondenheid daaraan. Kennis stoelt op een bepaalde zienswijze, houding of bedoeling;
• handelen. Kennis dient ergens voor;
• betekenis. Kennis is contextspecifiek en relationeel.

Kennis wordt door Nonaka en Takeuchi beschouwd als een:

dynamisch menselijk proces waarin de persoonlijke overtuiging door toetsing tot 'waarheid' wordt.

Dit kennisbegrip is subjectief. Kennis komt volgens de auteurs tot uitdrukking in het menselijk handelen in een bepaalde context. De kracht van de overtuiging of de positie in de organisatie kan hierbij een belangrijke rol spelen. Nonaka en Takeuchi benadrukken het karakter van kennis als 'getoetste overtuiging'.

(...)

Kennis, gedrag en competentie

In navolging van Hoekstra en Van Sluijs definiëren wij het begrip gedragsrepertoire als:

Het beschikbaar hebben van gedrag/houding, aandacht en emotie die vereist of nuttig zijn gegeven de wisselende context of situatie waarin een taak moet worden verricht.

Tot het gedragsrepertoire behoren zaken als vaardigheden om leiding te geven, om te communiceren, te organiseren, te coördineren of te veranderen.

Hoe verhouden kennis en gedragsrepertoire zich tot elkaar? De verwantschap tussen deze twee wordt wel aangegeven als (individuele) competentie. We definiëren dit begrip als het metaforisch product van kennis en gedragsrepertoire:

Competentie = kennis * Gedrag(srepertoire)

Wij bedoelen met competentie "het vermogen hebben om", in het Engels ook wel aangeduid als 'capability'. Dit vermogen is gebaseerd op kennis en bepaalde gedragseigenschappen. In de individuele competentie lopen kennis en gedrag onvermijdelijk door elkaar. De afzonderlijke elementen zijn soms moeilijk van elkaar te onderscheiden. Zo krijg je bijvoorbeeld te maken met verkopers die je op grond van hun gedragsrepertoire verleiden een bepaald product te kopen. Achteraf blijkt dan soms dat je een verkeerde keus hebt gemaakt. Je hebt het gedrag van de verkoper geïnterpreteerd als kennis. Zijn verhaal kwam betrouwbaar over en dat was te danken aan zijn gedrag, maar niet aan zijn kennis.

(...)

Indelingen van kennis

Kennis kan op verschillende manieren worden ingedeeld. We maken in ons onderzoek en adviesw geregeld gebruik van de volgende vier indelingen.

(1) Feitenkennis

We weten allemaal waarschijnlijk wel dat we een rij getallen kunnen karakteriseren door een gemiddelde en een standaardafwijking. Deze kennis wordt aangeduid als feitenkennis of declaratieve kennis ('weten dat').

(2) Procedurele kennis

Naast feitenkennis wordt procedurele kennis onderscheiden. Met procedurele kennis wordt gedoeld op bepaalde handelingen die vaak in een voorgeschreven volgorde uitgevoerd moeten worden om een bepaald doel te bereiken ('weten hoe'). Een eenvoudig voorbeeld van procedurele kennis is de rekenregel die wij onthouden met het ezelsbruggetje: Meneer Van Dalen Wacht op Antwoord. Als bij het rekenen de juiste volgorde (Machtsverheffen, Vermenigvuldigen, Delen, Worteltrekken, Optellen en Aftrekken) van deze regel niet in acht wordt genomen zijn de antwoorden in de meeste gevallen fout. Procedurele kennis kan eenvoudig zijn maar ook zeer ingewikkeld, zoals bijvoorbeeld het geval is bij het maken van roosters aan het begin van een nieuw schooljaar of het roosteren van personeel in ziekenhuizen of de planning van voertuigen in transportbedrijven.

(3) Interpretatieve kennis

Overigens, alleen met procedurele kennis en feitenkennis krijg je zo'n rooster niet klaar. Roosteraars blijken een aantal basisregels te gebruiken en van hieruit gaan ze stap voor stap aan het werk. En bij elke stap beoordelen of interpreteren ze de situatie op haalbaarheid. Ze gebruiken ook interpretatieve kennis. Ze interpreteren een tussenrooster op haalbaarheid waarbij naast feiten en procedures ook allerlei sociaal-psychologische punten een rol spelen. Ze vragen zich bijvoorbeeld af of het verstandig is bepaalde werknemers gezamenlijk in een dienst op te nemen. Dat is ook de reden dat dit soort problemen niet alleen met gebruik van algoritmen en een computer is op te lossen. Zelfs voor computers is de complexiteit van het roostervraagstuk te groot.

(4) Achtergrond kennis

In verband met de beoordeling en verificatie van kennis is achtergrondkennis of metakennis van belang. Deze kennis heeft met name betrekking op het verklaren van redeneerprocessen. Waarom leiden bepaalde handelingen van roostermakers tot een aanvaardbaar rooster? Waarom is de werkwijze van de ene expert beter dan de werkwijze van een andere?

(...)

Expliciete en impliciete kennis ('tacit' of stilzwijgende) kennis

Als actieve kennisdragers zijn mensen in staat kennis toe te passen, te ontwikkelen en te vermeerderen. Mensen zijn zich niet altijd bewust van de kennis die zij gebruiken. Vandaar dat onderscheid gemaakt wordt tussen expliciete en impliciete of stilzwijgende kennis. Expliciete kennis is kennis die in een of andere taal uitgedrukt kan worden. Het is kennis die onder woorden gebracht kan worden en daardoor relatief gemakkelijk kan worden overgedragen. Vroeger leerden mensen op school meer feiten. Zij werden beoordeeld naar de mate waarin deze feiten gereproduceerd konden worden. Expliciete kennis is vaak in een vorm gegoten die we direct kunnen overdragen. We vinden expliciete kennis bijvoorbeeld terug in leerboeken, documentatie en software.

(...)

Impliciete of stilzwijgende ('tacit') kennis is die kennis die in voorkomende gevallen wel wordt toegepast maar niet altijd expliciet te maken is. Alle mensen doen bepaalde handelingen uit gewoonte, op grond van bepaalde ervaringen. Wij weten meer dan we kunnen zeggen. Denk maar aan fietsen. Het leren fietsen valt moeilijk uit te leggen. We leren fietsen in de praktijk, dat wil zeggen met vallen en opstaan en daardoor leren we snel. Impliciete kennis is persoonsgebonden en vaak contextgebonden. In ons kennisbegrip zit veel impliciete kennis in de 'skills', in de wijze waarop bepaalde zaken worden uitgevoerd. Sommige mensen ... hebben voor het in elkaar zetten van een wandkast geen handleiding nodig. Zij voeren de handelingen uit op basis van 'understanding' en van 'skills'. Anderen daarentegen maken gebruik van een handleiding. In die handleiding is de procedurele kennis in de vorm van stappen die achtereenvolgens genomen moeten worden expliciet gemaakt.

Kennisdragers en kennisvormen

Teneinde inzicht te verkrijgen in de in organisaties aanwezige kennis, onderscheiden wij vier kennisvormen die gebaseerd zijn op vier kennisdragers, namelijk:

• menselijke kennis ('humanware')
• gedocumenteerde kennis ('paperware')
• gemechaniseerde kennis ('hardware')
• geautomatiseere kennis ('software')

Bron: Management van kennis - een creatieve onderneming, Jacques Boersma

In het boek Programmatisch creëren beschrijven Jo Bos, Anne Jette van Loon & Hans Licht, binnen een context van programmamanagement, het nut en de noodzaak van strategische en operationele doelen:

Hoe belangrijk ... doelen ook zijn, in de praktijk blijken goede, richinggevende, maar vooral sturende doelen vaak lastig te formuleren. Een inspirerende visie waar mensen zich aan commiteren is een goed begin, maar de inspiratie moet zich ook in de concretisering laten gelden. Veel [teams] worstelen met deze uitdaging en komen niet verder dan vrij algemeen geformuleerde ambities. Het geheel van de doelen moet een robuust en consistent bouwwerk zijn, dat aan eenieder duidelijk maakt waar het programma voor staat en wat de opdrachtgever betrokkenen en doelgroepen er van mogen verwachten.

De doelen zijn als het ware de vlag waar het programma naar toe werkt. Doelen spelen een belangrijke rol in het verwachtingsmanagement. Voor de betrokkenen wordt expliciet waar het programma aan gaat werken. De doelen zijn de concreet gemaakte onderdelen van de totale ambitie, de visie, die met het programma wordt gerealiseerd.

Goed geformuleerde doelen maken het ook mogelijk de voortgang van het programma bij te houden (te meten, te bewaken). Zonder doelen beperkt monitoring zich tot registreren van wat er gebeurd is. Je kunt onmogelijk aangeven of het programma goed op weg is.

De doelen zijn ook datgene waarvoor de programmamanager en zijn/haar team verantwoordelijkheid nemen: wat ze gaan realiseren, en waar ze dus op aanspreekbaar zijn. De doelen bepalen op hun beurt weer welke activteiten moeten worden uitgevoerd om deze doelen ook daadwerkelijk te kunnen bereiken. Door draagvlak en instemming over doelen krijgt de programmamanager een legitimatie om op basis van die doelen te sturen.

Voor de meeste programma's is het noodzakelijk om doelen op verscheidene niveaus te beschrijven. Wij onderscheiden:

• Strategische doelen
• Operationele doelen

Strategische doelen

De strategische programmadoelen vormen de concretisering van de visie achter een programma. Dit zijn keuzen die duidelijk maken via welke wegen de visie wordt gerealiseerd. De keuzen geven aan op welke punten de werkelijkheid moet worden veranderd. In die zin geven ze veelal de overtreffende rap weer van de gewenste situatie. Ze hebben vaak de vorm van zogenaamde ER-doelen; het gaat om betER, sterkER, meER, mindER enzovoort. De strategische programmadoelen beschrijven de ideale effecten die moeten worden bereikt. De visie wordt soms vertaald in verscheidene strategische programmadoelen, en omgekeerd moet de realisatie van de strategische programmadoelen er rederlijkerwijs voro zorgen dat de visie echt dichterbij komt.

(...)

Bij het formuleren van strategische doelen kan een tweetal vragen erg dienstbaar zijn:

• Wat is de inhoudelijke opgave?
• Wat is de veranderopgave voor het programma; welke rol hebben wij daarbij?

(...)

Operationele doelen

Strategische doelen geven de richting aan van veranderingen, maar zijn onvoldoende operationeel om voor het programma als werkelijk focuspunt te dienen. Daarom moeten strategische doelen worden geoperationaliseerd ofwel concreet en meetbaar gemaakt. Operationele doelen beschrijven de concrete effecten van een programma in termen van zichtbare, meetbare veranderingen. De programmamanager is aanspreekbaar op de realisatie van de operationele doelen en stuurt daarop. Maar ook voor de projectleiders en de uitvoerende lijnmanagers zijn de operationele doelen belangrijk, omdat die helder maken welke effecten de uitvoerende activiteiten moeten opleveren. De programmamanager moet activiteiten initiëren zolang de operationele doelen niet zijn bereikt of zeker is dat ze met de reeds lopende activiteiten zeker niet worden gehaald.

(...)

Doelen SMART beschrijven

Visies en strategische programmadoelen hebben een integraal karakter en geven richting. Het gaat om lokkende perspectieven, maar ze geven weinig focus. De operationele doelen moeten dat wel doen en moeten daarom zoveel mogelijk SMART worden geformuleerd. SMART staat voor vijf kenmerken waaraan een doelstelling moet voldoen:

• Specifiek (het moet gaat om een waarneembare, concrete verandering, die zichtbaar is)
• Meetbaar (er is een of een aantal getallen aan te koppelen die duidelijk maken wanneer iets bereikt is en hoe hoog de lat ligt)
• Acceptabel (de betrokkenen zijn bereid zich ook te verbinden aan het doel en de consequenties worden geaccepteerd)
• Realiseerbaar (het doel is haalbaar in de voorziene periode)
• Tijdgebonden (het is duidelijk wanneer de doelstelling gerealiseerd is).

(...)

De doelenboom

De samenhang tussen de doelen op de verschillende niveaus wordt in beeld gebracht in een doelenboom. Een doelenboom beschrijft de verbinding tussen de visie en de doelen op de verschillende niveaus. Net als bij een echte boom is er bij de doelenboom een sterke relatie tussen de aarde en de wortels van de boom, de stam, de takken en de bladeren. Bij het maken van een doelenboom gaat het om de juiste definiëring van het doelniveau en om de consistentie tussen de niveaus.

Een andere parallel met de natuurlijke boom is de volgtijdelijkheid der dingen. Het lijkt misschien logisch om te zeggen dat de takken voortspruiten uit de stam, en dat vervolgens de bladeren aan de takken groeien, maar in werkelijkheid krijgen de stam en de wortels voeding en zuurstof van de bladeren.

Zo inspireert de visie de doelen en de concrete activiteiten, en draagt omgekeerd de doelrealisatie bij aan het levend houden van de visie.

Bron: Programmatisch creëren, Jo Bos, Anne Jette van Loon & Hans Licht

In zijn boek Prestatiemeting in de publieke sector - tussen professie en verantwoording beschrijft Hans de Bruijn zowel de heilzame werking van prestatiemeting als de nuance die hierbij kan worden aangebracht:

(1) Prestatiemeting leidt tot transparantie en is daarmee een prikkel voor innovatie

In de eerste plaats: prestatiemeting leidt tot transparantie. Deze transparantie heeft een interne en een externe functie.

De interne functie is dat wanneer een organisatie producten formuleert en vervolgens prestaties meet, er transparantie ontstaat die een prikkel is voor innovatie in de organisatie. Er kan bijvoorbeeld een interne discussie op gang komen over de bijdrage die verschillende activiteiten leveren aan de prestaties van de organisatie. Ook is er een duidelijk criterium voor de beoordeling van nieuwe procedures of structuren: welke bijdrage leveren deze aan de verbetering van de prestaties van de organisatie.

(...)

'What gets measured, gets done' is de korte samenvatting van dit type argumenten: wanneer een organisatie haar prestaties zichtbaar kan maken, heeft ze doelen waarop ze zich kan richten en zal deze zichtbaarheid vaak als vanzelf een prikkel zijn voor verbetering van haar prestaties.

De externe functie is dat prestatiemeting een elegante wijze is van verantwoorden: het reduceert een vaak ingewikkelde prestatie tot een aantal cijfers, die eenvoudig communiceerbaar zijn.

(2) Prestatiemeting beloont prestaties, voorkomt bureaucratie

Prestatiemeting is een vorm van outputsturing en is gewenst, omdat input- en throughputsturing een negatieve prikkel zijn voor presteren.

Sturing op input beloont vooral het maken van plannen en het formuleren van doelen en intenties. Het is vaak een prikkel om doelen en intenties zo ambitieus mogelijk te formuleren. (...) Sturing op throughput is gericht op de processen en de activiteiten binnen een organisatie en niet op de resultaten hiervan. Sturing op throughput leidt tot een declaratiecultuur. Het is aantrekkelijk om zoveel mogelijk uren te maken. Het is een prikkel voor het verrichten van interne activiteiten en een negatieve prikkel voor prestaties.

Sturing op prestatie beloont producten en is daardoor een prikkel voor prestaties: niet de schone intentie (input) of de noeste inspanning (throughput), maar het resultaat wordt beloond.

(3) Prestatiemeting is bevorderlijk voor leren.

Een derde voordeel van prestatiemeting is dat het bevorderlijk kan zijn voor leerprocessen, zowel tussen als binnen organisaties.

Tussen organisaties. Cijfers lenen zich bij uitstek voor vergelijking. Verschillen tussen professionele organisaties kunnen aanleiding zijn om best practices te identificeren: handelwijzen die blijkbaar tot betere prestaties leiden. Vergelijking kan ook een prikkel zijn voor leren omdat het tot problem awareness kan leiden. Lage scores kunnen gebruikt worden om een sense of urgency te creëren. De communicatieve kracht van cijfers wordt zo benut om leer- en veranderprocessen aan te jagen.

Binnen organisaties. Productiecijfers maken de onderlinge verschillen voor de professionals zichtbaar en kunnen aanleiding zijn voor professionals om elkaar te bevragen.

(4) Prestatiemeting leidt tot verbetering van de intelligence

In de vierde plaats levert prestatiemeting informatie op, die kan worden benut voor een verbetering van de professionele dienstverlening.

(...)

De perverse effecten van prestatiemeting

Naast de positieve effecten van prestatiemeting bestaat echter ook een ander beeld: prestatiemeting roept een groot aantal perverse effecten op:

(1) Prestatiemeting is een stimulans voor strategisch gedrag: de professionele organisatie verhoogt de productie volgens de criteria van het systeem, maar vanuit professioneel perspectief heeft deze productieverhoging geen of een negatieve betekenis ('gaming the numbers').

(2) Prestatiemeting blokkeert innovatie: een organisatie die wordt geconfronteerd met prestatiemeting, zal zich inspannen om haar productieproces zoveel mogelijk te optimaliseren, opdat zij zo efficiënt mogelijk haar prestaties kan realiseren, zeker wanneer prestatiemeting wordt gekoppeld aan enigerlei vorm van financiële beloning. Dit kan een sterke prikkel zijn voor een denken in cash cows: welke producten kunnen relatief eenvoudig worden vervaardigd, zodat zoveel mogelijk geld kan worden gegenereerd. Het denken in cash cows betekent dat een organisatie haar throughput zoveel mogelijk minimaliseert en dat gaat vrijwel altijd ten koste van innovatie. Wie wil innoveren, exploreert het onbekende en neemt het risico dat de resultaten hiervan anders of minder zijn dan verwacht. Het streven naar innovatie kan hierdoor schadelijk zijn voor de productie van een organisatie. Prestatiemeting beloont het voortdurend reproduceren van het bestaande.

(3) Prestatiemeting blokkeert ambities: bekend is ook het verschijnsel dat organisaties hun prestaties verhogen door het optimaliseren van hun input. Het selectiecriterium voor de input is zo dat zo min mogelijk throughput vereist is om de gewenste output te verkrijgen ('creaming, cherry picking'). Een organisatie die haar input optimaliseert, levert in op ambities. Door de kwaliteit of kwantiteit van de input te manipuleren, behoeft een organisatie minder inspanningen te leveren om een gewenste output te realiseren.

(4) Prestatiemeting verhult de daadwerkelijke prestaties: naarmate informatie meer wordt geaggregeerd, komt ze verder van het primaire proces te staan, waar ze is ontstaan. Hierdoor kan het zicht verloren gaan op de causale verbanden tussen inspanning en prestatie, die er op het niveau van het primaire proces zijn (en die dus betekenis geven aan de cijfers). Degene aan wei verantwoording wordt afgelegd ziet alleen de geaggregeerde gegevens en loopt het risico op grond hiervan eigen causaliteiten te construeren. Anders gezegd: prestatiemeting verhult. Hier kan aan worden toegevoegd dat het productiecijfer dat een beeld oplevert op het niveau van het geheel (macro), altijd een gemiddelde is en dus niet zonder meer van toepassing is op de afzonderlijke delen (micro), die informatie hebben aangeleverd voor dit geaggregeerde beeld. Hiermee gaat een andere mechanisme gepaard: naarmate de afstand tussen degene die productiecijfers produceert en degene die productiecijfers ontvangt groter is, neemt de vermeende hardheid van de cijfers toe. De professional die een productiecijfer opstelt, staat dicht bij het primaire proces en kent de werkelijkheid achter het cijfer. Voor een bestuurder die verder af staat van dit primaire proces, is het productiecijfer als informatiebron veel belangrijker, terwijl kwantitatieve gegevens sowieso ertoe uitnodigen om ze als 'hard' en onbetwistbaar te beschouwen. Worden deze cijfers inderdaad als harde cijfers beschouwd, dan zal de betreffende bestuurder zich ook gelegitimeerd achten om op basis van deze cijfers interventies te verrichten.

(5) Prestatiemeting verdrijft de professionele habitus: geen kwaliteit, geen resultaatverantwoordelijkheid, meer bureaucratie. Professionele producten en diensten zijn altijd een trade-off tussen een aantal waarden. Prestatie-indicatoren meten kwantiteiten en zullen dus vooral aangrijpen bij meetbare en goed te definiëren waarden. Prestatiemeting leidt niet alleen tot een vertekend beeld van de professionele prestatie, maar kan vervolgens de professionele habitus verdrijven omdat een organisatie zich overmatig concentreert op de goed gedefinieerde taken.

(6) Prestatiemeting leidt tot kopiëren, niet tot leren: benchmarking betekent idealiter dat een organisatie(onderdeel) zich laat inspireren door de ervaringen van anderen, maar vervolgens wel haar eigen keuzes maakt. Benchmarking kan echter verworden dot imitiatiegedrag: de best practices worden eenvoudigweg getransplanteerd van organisatie(onderdeel) A naar organisatie(onderdeel) B. Wanneer benchmarking verwordt tot het blindelings kopiëren van best practices dan kan dit bijna niet goed gaan en leidt het tot een slechte kopie van de werkelijkheid.

(7) Prestatiemeting leidt tot een straf op prestaties: prestatiemeting kan het effect hebben dat productiviteit wordt bestraft.

Bron: Prestatiemeting in de publieke sector - tussen professie en verantwoording, Hans de Bruijn

In het boek Natuurlijk leren - systeemdenken in een lerende school beschrijft Jan Jutten causale lussen als 'taal van het systeemdenken':

Een van de kenmerken van systeemdenken is het anders kijken naar oorzaak-gevolg-relaties. De taal die wij gewoon zijn om te spreken is lineair: A veroorzaakt B.

Maar systemen werken anders: ze bestaan uit 'rondlopende lijnen', uit elementen die met elkaar samenwerken, elkaar beïnvloeden. Factor A veroorzaakt niet zomaar factor B, maar A en B beïnvloeden elkaar voortdurend. We noemen dit cyclisch denken.

Factor A heeft tot gevolg factor B. Maar factor B beïnvloedt op zijn beurt weer factor A. De prestaties van een kind zijn van invloed op de verwachtingen van de leraar, maar ook andersom!

Systemen zenden zelf continu signalen via rondlopende lussen van oorzaak- en gevolgrelaties. Ze worden ook wel feedback-lussen of terugkoppelingen genoemd. De term 'feedback' heeft bij systeemdenken een andere betekenis dan bij communicatie.

Er wordt mee bedoeld, dat een gevolg door de terugkoppeling invloed heeft op de oorzaak, dat een oplossing invloed heeft op het probleem.

In figuren met causale lussen wordt deze onderlinge invloed met behulp van pijltjes weergegeven. Van één element (een variabele) naar een ander en weer terug. De afgelopen jaren is ten behoeve van systeemdenken een 'nieuwe taal' ontwikkeld om de werking van systemen in kaart te brengen. De causale lussen vormen een belangrijk onderdeel van deze taal.

(...)

Het alfabet van systeemdenken

De manier waarop onze taal is opgebouwd, werkt het lineair denken in de hand: onderwerp, persoonsvorm, lijdend voorwerp. Als iemand bijvoorbeeld zegt: 'Ik bestuur de auto', dan ziet deze zin er vanuit lineair perspectief zo uit:

In werkelijkheid is de situatie echter complexer. Het gedrag van auto's is immers niet alleen het gevolg van de manier van rijden, maar beïnvloedt ook het rijgedrag. Als de auto bijvoorbeeld naast de weg dreigt te raken en gaat slingeren, heeft dit invoed op het rijgedrag. Er is dus voortdurend sprake van terugkoppeling, ook wel feedback genoemd.

Onze taal is van grote invloed op onze manier van denken. En onze denkwijze bepaalt hoe we handelen. Een lineaire taal leidt tot lineair denken. Lineair denken tot lineair handelen.

(...)

Systeemdenken vraagt als het ware om een andere taal. Een taal met een andere opbouw, die meer tegemoet komt aan de manier waarop systemen werken. In principe is deze systeemtaal eenvoudig. Met enkele basisbegrippen kunnen we complexe systemen in kaart brengen.

Het systeemalfabet bestaat eigenlijk uit slechts twee hoofdregels:

• positieve en negatieve relaties tussen causale lussen;
• versterkende en stabiliserende causale lussen.

Positieve en negatieve relaties tussen variabelen

Een variabele is een schaalbare grootheid: dat houdt in, dat elementen die we in een gedragspatroongrafiek rond een relatiecirkel of in een causale lus plaatsen, moeten kunnen toenemen of afnemen.

We maken daarbij onderscheid tussen harde variabelen (meetbaar), en zachte variabelen (niet meetbaar, wel schaalbaar). Het formuleren van goede variabelen is een van de belangrijkste maar tegelijk ook een van de moeilijkste onderdelen van systeemdenken. ...

Kenmerkend voor een systeem is dat de elementen binnen een systeem met elkaar samenwerken en elkaar beïnvloeden. Er is sprake van een structuur. Tussen variabelen of elementen van een systeem bestaat een relatie. Deze relatie kan positief en negatief zijn.

Positieve relaties tussen variabelen

De relatie is positief als toename van de ene variabele leidt tot toename van de andere. Of (en dat is soms verwarrend) als afname van de ene variabele leidt tot afname van de andere. Positieve relatie wil hier dus zeggen: beide variabelen 'gaan dezelfde kant op'. Als we de variabelen in gedragspatronen zetten, stijgen of dalen ze beide.

Een positieve relatie wordt aangeduid met een '+'. In het algemeen gebruikt men om verwarring te voorkomen de 'S' van 'the Same' (in het Nederlands makkelijk te onthouden met het ezelsbruggetje 'Selfde'. De 'S' plaatsen we altijd bij de pijlpunt.

(...)

Negatieve relatie tussen variabelen

De relatie is negatief als toename van de ene variabele leidt tot afname van de andere of andersom. Negatief wil hier dus zeggen: de beide variabelen 'gaan een andere kant op'.

Als we de variabelen in gedragspatroongrafieken zetten, stijgt de ene variabele en daalt (daardoor) de andere.

Een negatieve relatie wordt aangegeven door een '-'. In het algemeen gebruikt men een 'O' van Opposite. In het Nederlands te onthouden met als ezelsbruggetje 'Ongelijk'.

(...)

Versterkende en stabiliserende lussen

In sommige gevallen is de relatie tussen twee variabelen enkelzijdig. Een voorbeeld:

Hoe meer financiële middelen een schoolleider ter beschikking heeft, hoe meer mogelijkheden er zijn om nieuwe materialen aan te schaffen. Andersom is dit niet zo.

In veel situaties is er sprake van een dubbelzijdige relatie. In zo'n geval spreken we van een causale lus.

Als de betrokkenheid van de deelnemers toeneemt, zal het rendement van de vergadering ook toenemen. Andersom is dit ook zo: als teamleden ervaren dat een vergadering iets oplevert, zal dit van invloed zijn op hun betrokkenheid. Let op: dit verhaal is plausibel! Het zal dus wel niet altijd en overal zo zijn. Als een relatie tweezijdig is, is er sprake van een causale lus. We noteren dit als volgt:

Causale lussen bieden in het systeemdenken dus de mogelijkheid om cyclisch te denken visueel weer te geven. Twee of meer variabelen beïnvloeden elkaar over en weer. Nu onderscheiden we in de systeemtaal twee soorten lussen: versterkende en stabiliserende.

Versterkende lussen: positieve feedback

Bij versterkende lussen zien we een vorm van terugkoppeling die zorgt voor steeds verdergaande groei of afname. Dan kan zijn in de natuur of in allerlei menselijke aangelegenheden. Een voorbeeld:

Je heb een vijver met twee waterlelies. De planten blijken het goed te doen en na een tijdje zijn het er vier. Vervolgens acht, zestien en op een gegeven moment is de vijver half vol. Enkele dagen later......is de vijver helemaal vol gegroeid met waterlelies. ...

Door middel van de causale lus wordt duidelijk gemaakt dat de hoeveelheid waterlelies van invloed is op de snelheid van de toename. Andersom geldt ook: hoe sneller het aantal toeneemt, hoe meer waterlelies er in de vijver komen.

De systeemtaal gebruikt een R in het midden van de lus om aan te geven dat we met een reinforcing (versterkende) lus te maken hebben. Soms zie je ook een sneeuwbal. Een toepasselijk symbool vanwege het te verwachten sneeuwbaleffect.

(...)

Een versterkende lus kan dus zowel een voortdurende toename als een voortdurende afname betekenen. Dit lijkt verwarrend: ook een voortdurende afname van de variabele wordt een versterkende lus genoemd.

Als er sprake is van een versterkende lus, hoor je mensen zeggen: 'We zitten in een opwaartse (of neerwaartse) spiraal!' of 'Dit heeft een sneeuwbaleffect!'

(...)

Stabiliserende lussen: negatieve feedback

De meeste systemen vertonen als het ware een ingebouwd verzet tegen te grote verandering. Ondanks het feit dat er zoveel gesproken wordt over verandering in scholen, zien we toch heel veel zaken hetzelfde blijven. Het lijkt net of het systeem zelf zoekt naar evenwicht. Stabiliteit is heel belangrijk voor een systeem om te kunnen overleven. Voortdurende groei of afname is immers niet mogelijk.

Deze stabiliteit komt tot stand via de zogenaamde negatieve feedback. Stabiliserende lussen worden ook wel balancerend genoemd. Vandaar het gebruik van de letter B in het diagram.

De stabiliseringsprocessen zorgen ervoor dat een systeem nooit te ver van zijn 'natuurlijke' actieradius afdwaalt. Het is net of ze een soort ingebouwde intelligentie van het systeem vormen.

As we een stabiliserende lus in een causale lus zetten, ziet dit er als volgt uit:

Als de honger toeneemt,zal ik (meer) eten. Hierdoor neemt de honger af. Als de honger afneemt, zal ik niet eten, waardoor de honger weer toeneemt. Het systeem houdt zichzelf op deze wijze in evenwicht.

Stabiliserende lussen zijn altijd verbonden aan een doel. Net alsof het systeem weet 'hoe het hoort te zijn' en alles doet wat in zijn macht ligt om deze opnieuw te bereiken. Stabiliserende lussen zijn er voortdurende op gericht om het systeem op een gewenst niveau te houden. Ze bieden weerstand aan verandering in één richting. Ze zorgen voor verandering in de tegenovergestelde richting, waardoor de eerdere effecten weer worden opgeheven.

(...)

Een van de eigenschappen van stabiliserende lussen, is dat ze veel minder zichtbaar zijn dan versterkende lussen. Ze zorgen er 'stilletjes' voor, dat alles bij het oude blijft. Dat valt veel minder op dan veranderingen. Neem als voorbeeld je lichaamstemperatuur. Het lichaam is voortdurend bezig om deze temperatuur constant te houden, zonder dat we daar iets van merken. Als er sprake is van koorts en de temperatuur oploopt, merken we dat meteen!

(...)

Samenvattend: de belangrijkste regels bij causale lussen

• Systemen bestaan altijd uit combinaties van positieve en negatieve relaties, uit combinaties van versterkende en stabiliserende lussen.
• De term positieve of negatieve feedback kan voor verwarring zorgen. Het wordt bij systeemdenken op een andere manier begrepen dan wat er normaal onder verstaan. Positief en negatief heeft in ieder geval niets te maken met complimenten of afkeuring. Positieve feedback betekent hier: terugkoppeling versterkt het proces: hoe meer mensen er zijn, hoe meer mensen er geboren worden. Positieve feedback zorgt dus telkens voor verandering in dezelfde richting. Negatieve feedback houdt een bepaalde situatie in stand: als ik te weinig voedsel binnen heb, krijg ik honger. Als ik dan eet, neemt mijn honger af en blijft er evenwicht in 'mijn systeem' dat lichaam heet!!
• Van groot belang bij causale lussen is, dat de invloed van de variabelen wederzijds is. Is dit niet het geval, dan kun je met gedragspatroongrafieken aan de gang, maar je kunt er dan géén causale lus van maken. ...
• Alle variabelen die in een causale lus worden gebruikt, moeten schaalbaar zijn. Dat betekent, dat ze kunnen toenemen of afnemen. Als de gekozen variabelen niet aan dit criterium voldoen, levert het werken met causale lussen problemen en daardoor frustraties op.

Bron: Natuurlijk leren - systeemdenken in een lerende school, Jan Jutten