Leo Kerklaan en André de Waal beschrijven in hun boek De resultaatgerichte overheid zeven uitdagingen voor goed prestatiemanagement:

Wat is prestatiemanagement?
Prestatiemanagement is het proces waarin sturing van de organisatie plaatsvindt door:

• het systematisch vaststellen van beleid, strategie en doelstellingen van de organisatie;
• deze vervolgens te vertalen naar alle organisatieniveaus en meetbaar te maken door deze doelstellingen te concretiseren naar kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren;
• op basis hiervan een rapportage op te zetten om daarmee acties te kunnen ondernemen voor bijsturing van de organisatie.

Prestatiemanagement gaat niet alleen over ‘harde’ factoren, maar ook over de ‘zachte’. Het gaat niet alleen om operationele en financiële doelen, maar ook om niet-financiële doelen die te maken hebben met medewerkers, toeleveranciers, klanten (burgers en bedrijven) en innovatie. Prestatiemanagement kijkt zowel terug (behaalde prestaties) als vooruit (geprognotiseerde resultaten). Goed prestatiemanagement  kan bijdragen aan het ophelderen van vage beleidsdoelstellingen door deze concreet te vertalen in kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren, en door regelmatig feedback aan managers te geven over de behaalde resultaten. Men denkt wel eens dat prestatiemeting hetzelfde is als prestatiemanagement. Of dat prestatiemeting automatisch tot prestatieverbetering leidt. Dat is niet zo. Prestatiemeting is een noodzakelijke voorwaarde om tot prestatieverbetering te komen. Om prestaties te verbeteren moeten de  gerealiseerde resultaten eerst met prestatie-indicatoren worden gemeten en vervolgens vergeleken worden met voorafgestelde prestatienormen. Prestatiemeting moet dan acties initiëren om de resultaten voor achterblijvende prestatie-indicatoren te verbeteren. Gebeurt ook dit, dan is er pas sprake van prestatiemanagement.

Volgens De Waal en Kerklaan moet een organisatie zeven uitdagingen aangaan voordat er sprake kan zijn van een kwalitatief hoogwaardig proces van  prestatiemanagement

De zeven uitdagingen voor goed prestatiemanagement

(1) Creëer een consistente verantwoordelijkheidsstructuur
Een verantwoordelijkheidsstructuur zorgt ervoor dat de rollen en verantwoordelijkheden van ieder managementniveau in de organisatie glashelder zijn: een organisatie moet keuzen maken inzake de rollen en verantwoordelijkheden van ieder organisatie-onderdeel..

(2) Stem focus voor lange en korte termijn op elkaar af
Binnen een organisatie is het van belang de langetermijnfocus, die besloten ligt in een strategisch plan, af te stemmen op de kortetermijnfocus, in de vorm van realistische en uitvoerbare actieplannen.  

(3) Maak strategieën operationeel
De immateriële activa van een organisatie, zoals kennis, processen, klanten en systemen, worden steeds belangrijker voor het creëren van toegevoegde waarde. Deze immateriële activa moeten, net als de materiële activa, nauwgezet gevolgd en beheerst worden. Dit kan gedaan worden met behulp van niet-financiële indicatoren die aangeven waar binnen de organisatie waarde wordt gecreëerd. 

(4) Creëer transparantie van informatie
Transparantie van informatie maakt het mogelijk de juiste informatie in de juiste vorm op het juiste tijdstip bij de juiste mensen te krijgen. Om de gewenste transparantie van informatie te bereiken is het nodig dat de benodigde data snel vanuit verschillende bronnen kunnen worden verzameld en de rapportage efficiënt gegenereerd kan wordt. Voorts moeten ad-hoc informatievragen zonder al te veel moeite en tijd beantwoord kunnen worden en nieuwe informatietechnologische architecturen en hulpmiddelen beschikbaar zijn om managers gemakkelijk toegang te verschaffen tot de door hen benodigde informatie.

(5) Richt de aandacht op wat echt belangrijk is
De kunst van managen is niet om alles wat er gebeurt in de organisatie te willen weten, maar om de aandacht te concentreren en actie te ondernemen op de kritische zaken. Aandacht voor wat echt belangrijk is betekent focus op: kritische succesfactoren, op uitzonderingsgevallen en –gebeurtenissen, op het analyseren van financiële en niet-financiële indicatoren, op correctieve actieplannen en op de impact van die plannen. Een manier om een betere focus in het prestatiemanagementproces te krijgen is het toepassen van exceptierapportage.

(6) Bevorder prestatiegericht gedrag
Organisaties die prestatiemanagement willen invoeren, focussen zich nogal eens op de instrumentele en inhoudelijke kant ervan. Dat is zeker nodig, maar het mag er niet toe leiden dat gedragsmatige en HRM-aspecten worden verwaarloosd.

Een organisatie kan het potentieel van haar medewerkers alleen optimaal benutten wanneer:

• de doelstellingen van alle managementniveaus aansluiten op de missie en strategie van de organisatie;
• deze doelstellingen zijn vertaald in heldere verwachtingen ten aanzien van het functioneren van de medewerkers;
• medewerkers weten hoe ze deze doelstellingen kunnen bereiken ofwel resultaat kunnen boeken;
• weten welke steun ze daarbij kunnen verwachten van hun leidinggevenden;
• het human resource-instrumentarium (beoordeling, beloning, opleiding en ontwikkeling) is afgestemd op het realiseren van de geformuleerde doelstellingen.

(7) Stem integratie en simplificatie op elkaar af
Bij het invoeren van prestatiemanagement struikelt men gemakkelijk over complicaties. Op zich is dat niet zo vreemd want er zijn veel uitdagingen die tegelijkertijd moeten worden aangegaan. De focus voor de lange termijn moet worden afgestemd met de focus voor de korte termijn, financiële informatie moet aangevuld worden met niet-financiële informatie, de strategie moet gekoppeld worden met de operatie, individuele doelstellingen moeten afgestemd zijn met de doelstellingen van de organisatie, en er moet een duidelijke aansturingstijl gekozen en ingevoerd worden. Het is niet eenvoudig om hieruit een duidelijk, relatief simpel en praktisch prestatiemanagementproces samen te stellen. Maar dit is wel nodig om ervoor te zorgen dat de ideeën die tot nu toe beschreven zijn daadwerkelijk geïmplementeerd en gebruikt worden.

Bron: De resultaatgerichte overheid - Op weg naar de prestatiegedreven overheidsorganisatie, André de Waal, Leo Kerklaan

Kate Raworth beschrijft in haar boek Donuteconomie - in zeven stappen naar een economie voor de 21e eeuw systeemdenken in termen van voorraad en stroom, terugkoppelingslussen en vertraging:

De complexiteitsdans

Centraal in het denken over systemen staan drie bedrieglijk eenvoudige begrippen: voorraad en stroom, terugkoppelingslus en vertraging. Ze klinken duidelijk genoeg, maar het wordt echt moeilijk zodra er sprake is van interactie. Uit de wisselwerking tussen deze zaken ontstaan veel verrassende, uitzonderlijke en onvoorspelbare gebeurtenissen.

(...)

Dus wat is een systeem? Het is eenvoudigweg een verzameling dingen die op zo'n manier met elkaar verbonden zijn dat ze duidelijke gedragspatronen produceren - of het nu gaat om cellen in een organisme, demonstranten in een menigte, vogels in een zwerm, leden van een familie, of banken in een financieel netwerk. En het zijn de relaties tussen de afzonderlijke onderdelen gevormd door voorraden en stromen, de terugkoppelingen en de vertragingen - die hun emergente gedrag doen ontstaan.

Voorraden en stromen vormen de basiselementen van elk systeem: dingen die kunnen toenemen of afnemen - zoals water in een bad, vissen in de zee, mensen op de planeet, vertrouwen in een gemeenschap, of geld op de bank. De voorraad fluctueert in de loop van de tijd, als gevolg van de balans tussen instroom en uitstroom. Een bad loopt vol of leeg, afhankelijk van het verschil tussen de snelheid waarmee het water uit de kraan komt en het wegloopt via de afvoer. Een toom kippen groeit of krimpt afhankelijk van de mate waarin er kuikens worden geboren en er kippen sterven. Een spaarvarken raakt voller als er meer munten in worden gegooid dan eruit worden gehaald.

Als voorraden en stromen de basiselementen van een systeem zijn, dan vormen de terugkoppelingslussen de onderlinge verbindingen. En elk systeem kent twee soorten: versterkende (of 'positieve') en balancerende (of 'negatieve') terugkoppelingslussen. Bij versterkende terugkoppelingslussen is het zo dat hoe meer je hebt, hoe meer je krijgt. Ze versterken wat er gebeurt, ze creëren positieve of negatieve spiralen die, wanneer er niets tegen gedaan wordt, tot explosieve groei of ineenstorting leiden. Kippen leggen eieren, waar koppen uit komen, waardoor de kippenpopulatie blijft groeien. Op dezelfde manier kan tijdens een haatdragende ruzie op het schoolplein één ruwe duw tot een complete vechtpartij leiden. Rente op spaargeld wordt geteld bij dat spaargeld, wat in de toekomst leidt tot een hogere rente, zodat het vermogen groter wordt. Maar een versterkende terugkoppeling kan ook leiden tot ineenstorting van het systeem: hoe minder je hebt, hoe minder je krijgt. Wanneer bijvoorbeeld mensen het vertrouwen in hun bank verliezen en hun spaargeld opnemen, zal de bank steeds minder geld hebben, waardoor het vertrouwen nog minder wordt en er een run op de bank ontstaat.

Terwijl versterkende terugkoppeling ervoor zorgt dat een systeem beweing is, zorgt de balancerende terugkoppeling ervoor dat het niet ontploft of implodeert. Het compenseert en geeft tegengas, en zodoende reguleert het sytemen. Ons lichaam gebruikt balancerende terugkoppeling om de juiste temperatuur te houden: wannee rje het heet krijgt gaat je huid zweten, om zo af te koelen; wanneer je het koud krijgt, begint je lichaam te huiveren, om zichzelf op die manier op te warmen. Een huisthermostaat werkt op een soortgelijke manierom de kamertemperatuur stabiel te houden. En bij een ruzie op het schoolplein kan iemand ingrijpen en zo voorkomen dat het uit te and loopt. Waar het op neerkomt is dat balancerende terugkoppeling een systeem stabiliseert.

Complexiteit onstaat uit de interactie tussen versterkende en balancerende terugkoppelingslussen: uit hun dans komt het gedrag van het systeem als geheel voort, en dat kan vaak onvoorspelbaar zijn.

(...)

Vertragingen - tussen instroom en uitstroom - komen in veel systemen voor en kunnen grote gevolgen hebben. Soms bezorgen ze het systeem de nodige stabiliteit, doordat voldoende voorraad ontstaat die als buffer of schokdemper kan fungeren: denk aan energie die wordt opgeslagen in een accu, voedsel in de kast of spaargeld op de bank. Maar voorraad-stroomvertragingen kunnen het systeem ook weerbarstig maken: het maakt niet uit hoeveel inspanning er verricht wordt, maar het kost gewoon tijd voordat een heuvel opnieuw bebost is, voordat er in een gemeenschap vertrouwen is opgebouwd, of voordat de examenresultaten van een school verbeteren. En wanneer systemen langzaam reageren, kunnen er grote schommelingen optreden - zoals iedereen weet die onder een onbekende douche heeft gestaan  en, terwijl hij aan de kranen draaide, beurtelins bijna verbrandde en het ijskoud kreeg.

Uit deze interacties tussen voorraden, stromen, terugkoppelingen en vertragingen ontstaan complexe adaptieve systemen: complex omdat hun emergente gedrag onvoorspelbaar is, en adaptief omdat ze zich blijven ontwikkelen. Als we verder kijken dan het domein van spreeuwen en kippen, badkuipen en douches, wordt het al snel duidelijk hoe krachtig het denken in systemen kan zijn wanneer we onze continu veranderende wereld willen begrijpen - van de opkomst van zakelijke imperia tot de ineenstorting van ecosystemen.

Bron: Donuteconomie - in zeven stappen naar een economie voor de 21e eeuw, Kate Raworth

Jaap Jan Brouwer en Harry van Leeuwen beschrijven in hun boek Organiseren in een veranderende wereld het EFQM-model als volgt:

Het EFQM/INK-model

Historie en visie
In het midden van de tachtiger jaren constateerden Europese topmanagers dat de bestaande managementconcepten niet meer geschikt waren om hun organisaties in te richten. Op de achtergrond speelde ook hier de discussie over het Rijnlands versus het Angelsaksische model. Om dit vraagstuk aan te paken richten ze de European Foundation for Quality Managment op (EFQM). Dze organisatie ontwikkelde het EUropean Business Excellence Model, of ook wel het EFQM-model. Dit model biedt het management een soort bril waardoor men naar de verschillende aspecten van de bedrijfsvoering in zijn onderlinge samenhang ziet en begrijpt. Het INK-managementmodelis de Nederlandse versie van het EFQM-model. INK staat hier voor het Instituut Nederlandse Kwaliteitsprijs. Een belangrijk verschil is dat aan het INK-model zogenaamde groeifasen zijn toegevoegd: fasen in de groei van organisaties naar "volwassenheid".

De visie achter het EFQM/INK-model is dat de organisatie haar doelen nastreeft met inachtneming van de belangen van andere partijen: klanten, leveranciers, zakelijke partners, medewerkers, de maaschappij en het management. Het kan gezien worden als een reactie op de sterke focus op shareholder value, die Britse en Amerikaanse bedrijven als uitgangspunt hanteren. In de Europse visie zijn er meer belanghebbenden (stakeholders) dan alleen de aandeelhouders (shareholders) en de Europese visie definieert de kring der belanghebbenden aanmerkelijk breder.

Het doel van het model is continu organisatieverandering te borgen in de organisatie en te komen tot zogenaamde business excellence: de beste onderneming binnen de branche.

In het model is het leveren van kwaliteit of het behalen van winst geen doel, maar een resultaat van geordende processen. Het vereist inspanningen om dat resultaat te bereiken. Inspanningen in leiderschap en het doen van investeringen. De inspanningen worden in processen omgezet in resultaten. De kern van een succesvolle organisatie draait om geordende, samenhangende processen (primair en secundai).

De methodiek
Het EFQM/INK-model kent in totaal negen aandachtsgebieden, die met elkaar samenhangen.

De interne dimensie:
- Strategie en beleid
- Middelen
- Leiderschap
- Medewerkers
- Processen

De externe dimensie
- Waardering door medewerkers
- Waardering door klanten en leveranciers
- Waardering door de maatschappij
- Eindresultaten.

Bron: Organiseren in een veranderende wereld, Jaap Jan Brouwer & Harry van Leeuwen

G.A. Vorsterman van Oyen beschrijft op archaïsche wijze - maar niet minder treffend - wat meten is:

Het eindige is een voorwerp, een verschijnsel, eene grootheid; het kan vergroot of verkleind, vermeerderd of verminder worden. Alles wat onze zintuigen waarnemen, is ene grootheid, een eindig ding. Onerling zijn de grootheden zeer verschillend; waren zij zulks niet, wij zouden ze niet kunnen waarnemen.

Twee voorwerpen, grootheden, kunnen ten opzichte van hunnen aard (qualitei) en van hunne grootte (quantiteit) met elkander vergeleken worden. Volgens hunne qualiteit zijn zij gelijk- of ongelijksoortig, naarmate het eene gedeeltelijk of geheel in de plaats van het andere gesteld kan worden, of niet. Ten opzichte van hunne grootte noemt men hen grootheden in engeren zin en zijn zij het onderwerp der wiskundige beschouwingen.

Door grootheid verstaat men derhalve alles, wat voor vermeerdering en vermindering vatbaar is en bovendien in deelen verdeeld kan worden.

De Wiskunde is dat vak van wetenschap, hetwel zich met de grootheden bezigh houdt en de middelen opspoort, om ze te meten.

Het is duidelijk, dat men om te meten eene maat heeft moeten aannemn, die met de te meten grootheid van dezelfde qualiteit is. Heeft men zoodanige maat aangenomen, dan kan men daarmeede alle gelijksoortige grootheden vergelijken en alzoo de verhouding tusschen zulk eene grootheid en aangenomen maat uitdrukken.

Door eenheid verstaat men de willekeurge maat, die men heeft aangenomen, om daarmeede andere grootheden, die van dezelfde soort zijn, te vergelijken. De eenheid stelt eene bepaalde grootheid voor en is dan concreet, bijv. één meter, één dag, één jaar, één uur, één graad, --- of zij stelt slechts één voor, zonder eenig nevenbegrip van grootheid, en is dan abstract. Abstracte eenheden worden geacht gelijksoortig te zijn.

(...)

Een getal is de uitkomst van de vergelijking eener grootheid met eene daarmede gelijksoortige eenheid. Een getal wijst aan, hoeveel malen de maat in het te metene begrepen is en is dus als zodanig abstract. Concrete getallen zijn grootheden. Getallen zijn derhalve de namen, die men aan hoeveelheden, aan de eenheid of aan een of meer harer deelen geeft, om ze van elkaar te onderscheiden, mits allen abstract zijn.

Bron: Theorie der algemeene rekenkunde, George Auguste Vorsterman van Oyen


Bron: Beginselen der rekenkunde (Volume 2), Arnoldus Wilhelm Alings

A.W. Alings beschrijft op archaïsche wijze - maar niet minder treffend - wat meten is:

Opdat men in 't algemeen, ook zonder onmiddellijk aanschouwing, zich gemakkelijk zal kunnen voorstellen, hoe groot ene zekere grootheid is, wordt alleen vereischt, dat men de uitkomst kent ter vergelijking van die grootheid met eene andere grootheid, welke grootte goed bekend is. Deze laatste grootheid wordt dan de eenheid of maat genoemd; het onderzoek dat leert, hoe dikwijls die eenheid of een bepaald deel daarvin in de gegevene grootheid begrepen is, heet meten.

(...)

Wanneer de gebezigde eenheid een geheel aantal malen, b.v. 5 malen, in de gegevene grootheid bevat is, dan zegt men, dat deze grootheid gelijk is aan 5 van die grootheden, elk gelijk aan die eenheid. Indien niet de geheele eenheid, maar wel een evenmatig deel daarvan, b.v. een zevendedeel, een geheel aantal malen, b.v. 3 of 15 malen, in de gegevene grootheid begrepen is, dan zegt men, dat deze grootheid gelijk is aan 3/7 of aan 2 1/7 eenheid.

Bron: Beginselen der rekenkunde (Volume 2), Arnoldus Wilhelm Alings

Henk Tepper en Filips Mulder schrijven in hun boek Resultaatgerichte Bedrijfsvoering (RGB) - Business performance management wat zij verstaan onder prestatie-indicatoren:

Een bedrijfsproces is een keten van activiteiten gekoppeld aan beslissingen. Zeer algemeen gesteld is een resultaatgebied (RG) een gebied of een onderwerp, waarop een organisatie (bedrijf) op de korte en de langere termijn resultaten moet boeken voor haar voortbestaan.

(...)

Een resultaatgebied is een gebied of onderwerp waarop in een organisatie één persoon direct aanspreekbaar is op de bereikte resultaten. Resultaten worden echter in de praktijk op veel gebieden niet door één persoon bereikt, maar door samenwerking van verscheidene personen. In dat geval zijn zij, in onze optiek, niet samen verantwoordelijk voor het totale resultaat, maar elk afzonderlijk voor zijn specifieke bijdrage daaraan. Die bijdrage verschilt. Degene die op het desbetreffende resultaatgebied de beslissingsbevoegdheid heeft, is direct aanspreekbaar op het resultaat. Anderen die daaraan bijdragen, hebben op dit gebied geen beslissingsbevoegdheid, maar een adviesplicht.

Een resultaatgebied wordt aangeduid door vermelding van een zelfstandig naamwoord dat het desbetreffende onderwerp of object aangeeft, gevolgd door een voltooid deelwoord, of door een bijvoeglijk naamwoord dat de toestand (output-status) van dat onderwerp of object aangeeft.

Een resultaatgebied kan worden gezien als de benaming van de resultaten (meetbare output) van een proces, of deel daarvan, dat door één persoon wordt bestuurd of geregeld, en waaraan verscheidene personen meewerken. De procesbestuurder is aanspreekbaar op het resultaat.

Een proces vatten we op als: een keten van activiteiten, gekoppeld en o die grond gestuurd door beslissingen.

(...)

Een prestatie-indicator (PI) is een operationele meetprocedure met een daaraan verbonden meetschaal. Een prestatie-indicator is een middel om een prestatie, of een aspect daarvan, te meten. Meten is in dit geval: het verkrijgen van informatie die zinvol is voor de beheersing respectievelijk besturing van die (deel)prestatie.

Een PI is goed te vergelijken met een meetklokje op het dashboard van een auto. Op diverse klokjes en andere metertjes kan de bestuurder belangrijke aspecten van de geleverde prestatie van de auto zien, zoals: de snelheid, de afgelegd weg etc. Deze informatie is nodig om de auto goed te kunnen besturen en het proces van transporteren te beheersen. Voor het beheersen van bedrijfsprocessen is om dezelfde reden informatie nodig. Daar spreken we van 'managementinformatie'.

Bij resultaatgebieden (RG'en) worden PI'en gebruikt om de prestaties (bereikte resultaten) op RG'en te meten, deze te beheersen (control) en waar nodig bij te sturen.

(...)

Een prestatie-indicator omvat tenminste het volgende:

• de benoeming van het output-kenmerk dat wordt gemeten;
• de voor het meten geldende:
  
  • meetmethode (hoe meten?)
  • gebruiksvoorschrift (wanneer, onder welke omstandigheden meten?)
  • informatievoorzieningen (voor opslaan en rapporteren van meetgegevens)

Een prestatie-indicator heeft altijd betrekking op één enkel output-kenmerk van een resultaatgebied. Behalve deze 'echte' prestatie-indicatoren wordt in de praktijk gebruik gemaakt van factoren die door rekenkundige bewerkingen zijn afgeleid van meerdere kenmerken. Voorbeelden daarvan zijn 'Return on Investment (ROI) en 'productiviteit'. We noemen dit 'geconstrueerde factoren' (GF'en).

Elk resultaatgebied kan worden gezien als een 'object'. Elk object onderscheidt zich van andere objecten door kenmerken en uitkomsten van metingen daarop. Een kenmerk definiëren wij als: een direct meetbare grootheid.

Neem als voorbeeld een doos. Elke doos heeft tenminste vijf kenmerken: lengte, breedte, hoogte, wanddikte en soort materiaal. Deze zijn alle direct meetbaar. Door metingen p die vijf kenmerken kunnen dozen van elkaar worden onderscheiden. Wenst men een meer verfijnd onderscheid, dan voegt men eenvoudig kenmerken toe, zoals klukr, opbouw van de wand en samenstelling van het materiaal.

Op identieke wijze kunnen resultaatgebieden van elkaar worden onderscheiden, door het toekennen van kenmerken. Men zal uiteraard alleen die kenmerken kiezen die relevant zijn voor de beheersing of besturing van de uitkomsten op die kenmerken (de resultaten).

De overeenkomst tussen een doos met kenmerken en een resultaatgebied met kenmerken wordt duidelijk als we ons realiseren dat een resultaatgebied wordt beschreven door een zelfstandig naamwoord, gevolgd door een voltooid deelwoord of een bijvoegelijk naamwoord.

Bron: Resultaatgerichte Bedrijfsvoering (RGB) - Business performance management, Henk J. Tepper & Filips A. Mulder

Volgens Marvin T. Howell zijn er bij het meten van prestaties 11 valkuilen bij het gebruik van indicatoren:

(1) Definities zijn niet helder of scherp (genoeg) afgebakend
(2) Management stuurt verkeerde signalen uit (chases wrong rabbits)
(3) Onbegrepen indicatoren (no buy-in)
(4) Misbruikte indicatoren (stok om de hond te slaan)
(5) Indicatoren kosten extra tijd en rapportage-inspanning. Inspanningen stoppen, zo snel als het kan.
(6) Not-invented-here indicatoren (nieuwe baas)
(7) Indicatoren niet-actuee (probleem van de top;  management/toezichthouders sturen signaal dat het ze niet uitmaakt)
(8) Streefwaarden zijn niet realistisch
(9) Overvloed aan indicatoren (sleutel-indicatoren sneeuwen onder)
(10) Indicatoren onzichtbaar voor de belanghebbenden
(11) Indicatoren niet op tijd beschikbaar (zodat ze waardeloos worden)

Bron: Actionable Performance Measurement: a key to success, Marvin T. Howell

Wim van Beers beschrijft in zijn boek Prestatiemanagement in de praktijk zijn visie op prestatiemanagement:

Binnen prestatiemanagement staat de volgende gedachte centraal:

Als u de missie en de strategische doelen systematisch vaststelt, ze doorvertaalt in doelstellingen van de verschillende organisatorische eenheden en meetbaar maakt aan de hand van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren, dan kunt u de geleverde prestaties het best volgen en bijsturen.

Deze benadering heeft ook positieve effecten op de motivatie en betrokkenheid van de medewerkers, vooral door de duidelijkheid over de doelen en het zicht op de resultaatontwikkeling daarvan. Dat betekent wel impliciet dat mensen de verantwoordelijkheid moeten nemen voor de beoogde resultaten en we nemen aan dat ze dat ook doen.

(...)

Prestatiemanagement is is in eerste instantie gefocust op het bereiken van prestaties die voor de organisatie van belang zijn. Het object van prestatiemanagement is echter de mens, meestal als individuele medewerker, soms ook als groep. Prestatiemanagement is gericht op het optimaliseren van diens prestaties.

(...)

Het optreden van gewenst gedrag (en van succesvolle prestaties) is afhankelijk van drie factoren:

(1) de wil en de bereidheid om het gedrag te vertonen,

(2) de kennis en kunde om de te leveren prestatie waar te maken, en

(3) de gelegenheid (situatie, omstandigheid) waarin dat zal plaatsvinden.

Als deze laatste factor ontbreekt, zal de prestatie óf niet optreden óf onder de maat blijven. Als bijvoorbeeld een toppianist op een ongestemde piano in een koude ruimte moet spelen, zal de prestatie niet geweldig zijn (als hij al bereid is om überhaupt te gaan spelen).

(...)

Onder prestatiemanagement wordt over het algemeen verstaan:

Het systematisch vaststellen van missie, strategie en doelstellingen, deze vervolgens doorvertalen naar alle niveaus in de organisatie en meetbaar maken middels kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren om daarop dan weer te kunnen sturen.

Vanuit de missie en visie van de organisatie kiezen we doelen en werken we een strategie uit die leidt tot concrete doelstellingen voor de organisatie als geheel. Deze doelstellingen vertalen we door in doelen voor de diverse onderdelen van de organisatie (eenheden, afdelingen), waarbinnen we dan weer doelstellingen voor de diverse groepen en uiteindelijk indviduen afleiden. Dit proces noemen we prestatieafstemming. In het proces van prestatieafstemming werken we de doelstellingen op de verschillende niveaus uit in kritische succesfactoren en maken we ze aantoonbaar met behulp van prestatie-indicatoren.

(...)

Prestatieafstemming is het begin van een cyclus van gebeurtenissen waarin we afgestemde doelstellingen gaan realiseren. Deze cyclus omschrijft Deming als de PDCA-cyclus en omvat de volgende fasen: Plan (doelen stellen), Do (realiseren), Check (resultaten beoordelen) & Act (bijsturen). Wanneer de taak is gerealiseerd en het doel al dan niet is verwezenlijkt, begint de cyclus opnieuw.

(...)

Strategische doelen bepalen

Een organisatie is erop uit haar bestaansgrond waar te maken. Wat die is, staat verwoord in haar missie. Vanuit een visie op de wijze waarop die missie haar beslag kan krijgen, bepaalt de organisatie haar doelen. Om deze doelen te kunnen verwezenlijken, worden strategische plannen opgesteld. Het realiseren van die strategische plannen gebeurt door de diverse onderdelen van de organisatie. Dat betekent dat we de algemene doelen en strategische plannen moeten doorvertalen in (sub)doelen van de verschillende onderdelen van de organisatie.

Vandaaruit kunnen we die dan weer doorvertalen naar de afdelingen en uiteindelijk in doelstellingen van individuele medewerkers. Dit proces noemen we wel prestatieafstemming. Daarbij gaat het er dus om vast te stellen wat 'de goede dingen' (de juiste doelen) zijn die moeten gebeuren.

(...)

Kritische succesfactoren en resultaatgebieden

Het gaat er uiteindelijk om de juiste succesfactoren te vinden en die vervolgens om te zetten in meetbare doelstellingen. Deze factoren duiden we aan als kritische succesfactoren (KSF'en), maar kunnen we in algemener zin ook aanduiden als resultaatgebieden. KSF'en worden afgeleid uit de strategische doelstellingen.

KSF'en kunnen we meestal niet direct meten. Elke KSF maken we meetbaar aan de hand van een of meer meetbare prestatie-indicatoren (PI).

KSF'en zijn die factoren (activteiten) waaraan we moeten voldoen om de missie/visie te kunnen realiseren. Ze zijn dus bepalend voor het succes en de continuïteit van de organisatie. De identificatie ervan vloeit voort uit de strategische analyse en uit vragen als: waar draait het hier nu uiteindelijk om? Voor alle KSF'en geldt dat we ze moeten omzetten in verantwoordelijkheden voor/van de eenheden die bijdragen aan de realisatie ervan.

(...)

Hoe identificeren we een kritische succesfactor of resultaatgebied binnen een functie? ... Om te achterhalen welke de resultaatgebieden (KSF'en) zijn, stellen we de vraag: wat is van doorslaggevend belang om (op dit gebied) succesvol te zijn?

We kunnen de zaak ook omkeren en de vraag stellen: wat gaat er mis als deze taak of functie niet goed vervuld wordt? En dan op zoek gaat naar wat we moeten doen om dat te voorkomen.

KSF'en zijn oorspronkelijk gedefinieerd op strategisch niveau als inhoudelijke factoren die succesbepalend zijn voor de organisatie. Later is het begrip ook op tactisch en operationeel niveau toegepast, zodat uiteindelijk ook in individuele functies gesproken kan worden van KSF'en (voor die functie). Op dat moment vallen KSF'en bijna samen met het begrip 'resultaatgebied'. Resultaatgebieden duiden op belangrijke domeinen in een functie/afdeling/eenheid waarop resultaten moeten worden geboekt.

Resultaatgebieden verwijzen dus meer naar de organisatorische eenheid die iets moet presteren, terwijl KSF'en nadrukkelijker het accent leggen op de strategische betekenis van wat er gebeuren moet. Door deze 'verwatering' (gebruik van de term KSF op alle niveaus) is het onderscheid niet meer van wezenlijk belang.

Meetbare doelstellingen maken

Doelstellingen zijn concrete afspraken over te bereiken resultaten. Tijdens de doorvertaling van de strategie hebben we de juiste doelen geïdentificeerd. Nu gaat het erom dat we die op de juiste manier kunnen realiseren. Het maken van goede afspraken is een voorwaarde om 'de dingen goed te kunnen doen'.

Hoe komen we tot goede doelstellingen, tot afgestemde verwachtingen over wat er gebeuren moet?

Doelstellingen bepalen we aan de hand van de kritische succesfactoren en die maken we meetbaar aan de hand van prestatie-indicatoren (PI's). De geleverde prestaties moet dus afleesbaar zijn van de bereikte scores op de PI's.

Doelstellingen kunnen we het best verwoorden in termen van concrete resultaten, zodat er een minimale kans is op misverstanden over wat we beogen. Daarom moeten doelstellingen voldoen aan de criteria van SMART (Specifiek, Meetbaar, Achievable, Relevant en Traceerbaar).

(...)

Het meetbaar maken van resultaten: werken met prestatie-indicatoren

Prestatie-indicatoren (PI's) zijn meetbare maatstaven waaraan we een kwantitatieve score kunnen toekennen. PI's worden afgeleid van KSF'en en meten deze. Het meten van prestaties heeft alleen zin als duidelijk is wat de prestaties moeten zijn. Om tot een juiste waardering van de prestaties te komen, is het nodig eerst de norm vast te stellen waaraan we kunnen afmeten of de prestatie 'onvoldoende, goed of excellent' is. Over de te bereiken prestaties maken we afspraken.

(...)

Critieria voor de keuze van indicatoren

• Dekking: zijn alle relevante aspecten opgenomen?
• Vergelijkbaarheid: is de indicator meetbaar en relateerbaar aan de te leveren prestatie?
• Compleetheid: hebben we alle bronnen die een output genereren, gevolgd?
• Beïnvloedbaarheid: is de indicator beïnvloedbaar door betrokkenen?
• Compatibiliteit: is de indicator af te leiden uit bestaande gegevens?
• Kosteneffectiviteit: zijn de potentiële besparingen hoger dan de kosten van het gebruik van de indicator?
• Inzichtelijkheid: is het aantal indicatoren beperkt?
• Eenduidigheid: zijn de indicatoren voor alle betrokkenen duidelijk gedefinieerd?

Dit dreigt alweer behoorlijk ingewikkeld te worden en daarom de volgende tips:

Goede indicatoren zijn:

• Simpel: gemakkelijk herhaalbaar, sober, voortbouwend op wat er al is.
• Informatief: geven inzicht in behaalde resultaten en maken trend zichtbaar
• Motiverend: vergelijkbaar, mobiliserend
• Beïnvloedbaar: binnen eigen verantwoordelijkheidsgebied
• Onderdeel van beleid: aansluitend op organisatiedoelstelling of urgent kwaliteitprobleem
• Opgesteld met betrokkenen (met het oog op acceptatie): top-down én bottom-up

Bron: Prestatiemanagement in de praktijk, Wim van Beers

Onder

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Onderwijs Advies geeft in het artikel Professional Capital een goede samenvatting van het Professioneel Kapitaal-model van Michael Fullan en Andy Hargreaves:


Michael Fullan en Andy Hargreaves betogen in hun boek Professional Capital (2012) dat een duurzame kwaliteitsverbetering van het onderwijs alleen gerealiseerd kan worden door te investeren in de drie pijlers van Professional Capital: Human Capital, Social Capital en Decision Capital.

Pijler 1: Human Capital
Hierbij wordt Human Capital gedefinieerd als de kennis, vaardigheden, specialismen, ervaringen van de individuele teamleden. Met scholing, cursussen, coaching, individuele begeleiding, personeelsgesprekken investeer je met name in het Human Capital van de school.

Pijler 2: Social Capital
Social Capital wordt gedefinieerd als de kwaliteit en frequentie van de interactie en samenwerking tussen leraren. In een team met een hoog Social Capital is sprake van een professionele cultuur gericht op het met en van elkaar leren, waarbinnen respect en vertrouwen heerst. Het team opereert vanuit een gedeelde missie en visie en heeft een gezamenlijke focus op leren. Het organiseren en faciliteren van leergesprekken en collegiale klassenbezoeken zijn een voorbeeld van een investering in Social Capital.

Pijler 3: Decision Capital
De derde pijler van Professional Capital is Decision Capital. Decision Capital wordt beschreven als de mate waarin leraren in staat zijn om zelfstandig de juiste beslissingen te nemen in complexe situaties. Dit beoordelingsvermogen ontwikkel je door ervaring en reflectie. Interventies die gericht zijn op het vergroten van het Decision Capital van het team zijn bijvoorbeeld flitsbezoeken waarbij reflectieve vragen worden gesteld en loopbaanbeleid gericht op de mid-career leraren; Respecteren van hun professionele autonomie, gebruik maken van hun ervaring om jongere leraren te begeleiden, hen blijven uitdagen en voorkomen dat zij hun enthousiasme verliezen.

Bron: Artikel: Professional Capital (PDF)