De CORA, de referentiearchitectuur voor woningcorporaties, beschrijft en modelleert de begrippen indicator en kengetal als volgt:

Indicatoren
Een indicator is een meetbaar verhoudingsgetal (of meetbare waarde) gebaseerd op metingen uit het verleden dat een signalerende functie heeft en aanwijzing geeft over de mate van kwaliteit, prestatie en ontwikkeling.

Binnen CORA zijn de termen ‘indicator’ en ‘prestatie-indicator’ synoniem.

Binnen CORA worden geen KPI’s (kritische prestatie-indicatoren) beschreven. Wat kritisch is, hangt af van specifieke organisatiedoelstellingen en valt daarmee buiten de scope van CORA.

Indicatoren zijn samengesteld: ze zijn opgebouwd uit één of meer kengetallen volgens een formule. Zo is de indicator Bezettingsgraad samengesteld uit de kengetallen Aantal verhuurde kalenderdagen (A) en Aantal verhuurbare kalenderdagen (B) volgens de formule A / B *100%.

Kengetallen
Een kengetal is een getal dat is uitgedrukt in geld of in fysieke eenheden en dat de toestand van of de ontwikkeling op een bepaald beleidsterrein weergeeft. Kengetallen zijn binnen CORA altijd enkelvoudig en niet samengesteld.

Bedrijfsregels, rekenregels en rekenfactoren

Een kengetal is een aggregatie van een object uit de CORA-gegevensdomeinen.

Het soort aggregatie wordt uitgedrukt in een rekenregel, bijvoorbeeld een som, een aantal, een gemiddelde. Voorbeelden van rekenregels zijn: Aantal eenheden of Gemiddelde netto huur.

Alle bovenstaande voorbeelden zijn voorbeelden van enkelvoudige aggregatie: er is slechts één (soort) waarde betrokken. In een aantal gevallen is dat echter niet genoeg. Om bijvoorbeeld de huurderving te berekenen is het niet voldoende om eerst een kengetal te maken van het Aantal leegstandsdagen (van alle eenheden) en een kengetal van de Daghuur over alle eenheden en deze twee kengetallen op elkaar te delen — eerst moet de derving per eenheid berekend worden en pas dan kan er worden geaggregeerd tot een kengetal.

Rekenfactoren maken het mogelijk om op die wijze te werken.

De selectie die wordt gemaakt, wordt bepaald door de bedrijfsregels.

Dimensies
Iedere indicator kan worden uitgedrukt in één of meer dimensies. Een dimensie maakt een uitsplitsing van een indicator mogelijk van een totaalniveau naar een lager aggregatieniveau.

Het uitdrukken van een indicator per iets kan altijd. Een dimensie is alles wat achter dat per hoort. Zo kan het aantal woningen worden uitgedrukt:

• Per complex
• Per buurt
• Per woningtype
• Enzovoort

Complex, buurt en woningtype zijn dan de dimensies waartegen de indicator Aantal woningen kan worden afgezet.

(...)

Prestatie-indicatoren  bestaan  uit  kengetallen  waarmee  berekeningen  worden  uitgevoerd waarbij  bedrijfsregels  van  toepassing  zijn.  De  beschrijving  van  de  indicatoren  is  als  volgt opgebouwd:

Prestatiekenmerken
Maatstaf aan de hand waarvan de organisatie kan vaststellen of de kwaliteit van de bedrijfsvoering zich binnen de kaders van aanvaardbaarheid bevindt.
Vertaald naar procesinrichting: procesprestatie-indicatoren zijn meetbare grootheden die informatie geven over het functioneren van een bepaald proces en de mate waarin gestelde procesdoelstellingen worden bereikt.

Prestatie-indicator
Een prestatie-indicator is een meetbare vertaling van een veelal niet direct meetbare business doelstelling. Soms wordt ook de term KPI (Key Performance Indicator) gebruikt.

Kritieke succesfactor
Een kritieke succesfactor is een element dat bepalend is voor het succes van de organisatie in de toekomst.

Kengetal
Een kengetal is een getal dat is uitgedrukt in geld of in fysieke eenheden en dat de toestand van of de ontwikkeling op een bepaald beleidsterrein weergeeft.

Dimensie
Een verzameling, enigszins gerelateerde waarden, aspecten of bedrijfsaspecten. Een dimensie maakt een uitsplitsing van een indicator mogelijk van een totaalniveau naar een lager aggregatieniveau. Het uitdrukken van een indicator per iets kan altijd. Een dimensie is alles wat achter dat per hoort.

Bron: CORA: De referentiearchitectuur voor Nederlandse woningcorporaties (versie 3.0)

In het boek Programmatisch creëren schrijft Jo Bos het volgende over het belang van een inspirerende visie:

Voor een [team] is de focus het bereiken van de doelen. Dat staat centraal in zijn opdracht en daar moeten alle acties op worden gericht. De doelen dragen echter altijd bij aan een groter geheel[: de achterliggende visie]. Het is onze ervaring dat juist die visie, waarin de droom, het verlangen en de ambitiezijn verwoord, een belangrijke bron van energie zijn... . Mensen willen bijdragen en in de visie wordt beschreven waaraan de doelen moeten bijdragen.

(...)

[Een visie zorgt voor een gezamenlijk focuspunt, iets dat iedereen inspireert en verbindt.] De oorsprong van het woord 'visie' is het Latijnse 'videre', dat 'zien', 'inzien', 'inzicht hebben' betekent. Dat is precies de kern van het begrip visie: een gezamenlijk beeld van de toekomst. Dit beeld moet zo expliciet mogelijk worden beschreven: dan gaat het meer leven en kun je als team toetsen of iedereen wel dezelfde ambitie heeft. De visie is dus een gemeenschappelijk beeld dat een ambitie of streefbeeld weergeeft.

(...)

Een verbindende visie inspireert en straalt bezieling uit. Wanneer een visie vooral een analytisch kloppend beeld is, maar geen ziel heeft, voelen mensen dat - of beter gezegd - voelen mensen dat gebrek. Maar als een visie is gekleurd door het eigen verlangen en de eigen ambities van de makers, is de energie voelbaar en wil iedereen zich daar graag aan verbinden en commiteren. Een goede visie biedt helderheid in de waarden en belangen die met die visie centraal gesteld worden. Wezenlijk is, dat degene die een visie maakt ook uitstraalt dat hij of zij in die visie gelooft. Dan wordt de visie een krachtige bron van energie... . Dan voelt niet alleen het betrokken team zelf, maar ook de omgeving direct die energie en wordt door de visie geïnspireerd.

Als de visie mensen 'pakt' - zowel hun hoofd als hun hart overtuigt en boeit - wordt de uitvoering ... voor een belangrijk deel gedragen door het commitment  en de verbinding met de visie. Dan is er geen wilskracht en beheersenergie nodig om de betrokkene[n] in beweging te krijgen.

Bron: Programmatisch creëren, Jo Bos

In het boek Programmatisch creëren beschrijft Jo Bos vijf manieren van werken:

Belangrijk bij alle manieren van werken is het basisuitgangspunt. Je zoekt die werkwijze die het meest doelmatig is en die het meest bijdraagt aan de missie, visie en doelen van een organisatie. Zonder een verbinding daarmee worden activiteiten in ledigheid uitgevoerd en is het de vraag wat hun toegevoegde waarde is. ....

Een missie geeft in essentie de unieke bijdrage weer die de mensen in ene organisatie met elkaar leveren. Het is datgene dat altijd wordt nagestreefd. de centrale vraag bij het formuleren van de missie is dan ook: WAAROM bestaan wij als organisatie?

Een visie is een streefbeeld waar betrokkenen naartoe willen. Het geeft een verlangen of een droom weer en creëert daarmee een spanning ten opzichte van het hier en nu en beschrijft ook waarom je iets een belangrijke ambitie vindt. Een visie daagt uit en wekt energie op.

Een gemeenschappelijke visie komt tot stand in een doorlopende dialoog in de organisatie. In die dialoog vertellen mensen welke droom zij zelf hebben voor de organisatie, en luisteren naar die van anderen. Alleen zo komen nieuwe beelden, inzichten, inspiratie en verbinding tot stand. Een gemeenschappelijke visie geeft betrokkenen het gevoel mee te werken aan iets dat er werkelijk toe doet, dat zinvol is. Daarmee leidt het tot bezieling, trots en verbinding. De centrale vraag bij het formuleren van een visie is dan ook: WAAR willen wij naar toe?

Een doel is een direct of indirect uit de visie afgeleide wens en duidelijk omschreven ambitie. Deze ambitie moet op een vooraf aangegeven tijdstip bereikt zijn. De doelen geven richting aan het gedrag en kunnen helpen bij het nemen van beslissingen. De centrale vraag bij een doel is dan ook: WAT is de concrete verandering die wij willen bereiken?

[In de onderstaande figuur] hebben we de verschillende werkwijzen gerangschikt op grond van de mate van voorspelbaarheid van de uitkomsten van het werk dat moet worden gedaan. Is de uitkomst volstrekt voorspelbaar? Met andere woorden: kan op voorhand vrij nauwkeurig worden voorspeld wat moet worden gerealiseerd en kan daarmee ook goed worden gepland hoeveel medewerkers en welke procedures en hulpmiddelen moeten wordene ingezet, en hoeveel tijd daarmee gemoeid zal zijn? Dan ligt een routinematige aanpak (of workflow) voor de hand. Is de uitkomst van het werk volstrekt onvoorspelbaar en zijn daarmee de benodigde investeringen en de betrokken partijen niet op voorhand te bepalen, dan is improvisatie de voor de hand liggende aanpak. Bij deze aanpak is de enige manier van voorspelbaarheid van inzet het op voorhand vastleggen van een periode (time-boxen); het resultaat van deze inzet is niet te voorzien.

Bovenstaande figuur maakt duidelijk dat we in totaal vijf werkwijzen onderscheiden:

1. Workflow of routine: aanpak van een vraagstuk die tot in detail is uitgewerkt in procedures, stappen, wellicht zelfs met bewerkingstijden. Het karakter van een routine is voorspelbaarheid, een repeterend resultaat waarbij er duidelijkheid bestaat over wie wat doet, de manier van werken, de betrokkenen, de reikwijdte van de vraag, et cetera. Zaken zijn beschreven in duidelijke procedures, of iedereen weet tot in belangrijke mate welke stappen aan de orde zijn.

2. Project: tijdelijke organisatievorm voor het leveren van een precies omschreven resultaat binnen omschreven grenzen van tijd, geld en kwaliteit.

3. Programma: tijdelijke organisatievorm gericht op het realiseren van een of meer strategische doelen waarvoor in samenhang verschillende activiteiten (projecten, creatieve processen, routines, improvisaties) moeten worden uitgevoerd. Bij een programma is het einddoel helder beschreven en is het begin van een weg naar dat einddoel wel duidelijk, maar moet een groot deel van die weg al werkende weg worden 'ontdekt' en ontwikkeld.

4. Creatief proces: we hebben te maken met een creatief proces als de vraag, het probleem of de uitdaging wel duidelijk zijn, maar er nog weinig inzicht is op wat dan precies moet worden gerealiseerd. De trefwoorden bij een creatief proces zijn daarom 'verkennend' en 'doelzoekend'. Het kenmerk van een proces is dat er een stap-voor-stap-benadering wordt gebruikt. Eerst een fase van onderzoek (divergerend), dan een fase waarin keuzen worden gemaakt (convergerend),en vervolgens een moment waarop wordt 'geijkt' waar het proces staat ten aanzien van de vraag die ermee moet worden opgelost, waarna wellicht weer nieuwe fasen van divergeren en convergeren volgen.

5. Improvisatie: improviseren past het beste bij actuele, urgente vraagstukken, waarbij het er vooral om gaat, snel in actie te komen en er geen of weinig tijd is voor analyse. Improvisatie wordt gekenmerkt door een aanpak van trial and error, door experimenteren. Dit is de aanpak die gekozen dient te worden, wanneer, bijvoorbeeld, randvoorwaarden, betrokkenen en dergelijke onduidelijk zijn; wanneer de werkwijze (nog) niet bekend is; wanneer de omvang van een probleem of mogelijke oplossingsrichtingen niet helder zijn; wanneer er sprake is van een onderhandelingssituatie in een complex krachtenveld; of wanneer er zo weinig ervaring is met een bepaald vraagstuk, dat deze ervaring alleen met vallen en opstaan (trial and error) kan worden opgebouwd. De uitkomst is veelal ongewis. door tijd vrij te maken om, al improviserend, te onderzoeken wat precies het probleem is (time-boxen) ontstaat wellicht meer duidelijkheid. Hierdoor wordt een creatief proces of programma-aanpak mogelijk

Bron: Programmatisch creëren, Jo Bos

Avinash Kaushik is een web-metrieken-specialist die op zijn site Occam's Razor zeer zinvolle dingen zegt over metrieken. In het onderstaande fragment introduceert hij een 'Three Layers of So What'-test voor web metrics, maar de test lijkt mij toepasbaar voor alle metrieken (objectief meetbare grootheden voor het meten van (tussen)resultaten, BS):

Like good little Reporting Squirrels we collect and stack metrics as if preparing for an imminent ice age. Rather than being a blessing that stack becomes a burden because we live in times of bright lovely spring and nothing succeeds like being agile and nimble about what we collect, what we give up, and what we deliberately choose to ignore.

The key to true glory is making the right choices.

In this case its making right choices about the web metrics we knight and sent to the battle to come back with insights for our beloved corporation to monetize.

A very simple test can allow you to figure out if the metric you are dutifully reporting (or absolutely in love with) is gold or mud.
It is called the Three Layers of So What test. It was a part of my first book, Web Analytics: An Hour A Day.

What's this lovely test?

Simple really (occam's razor!):

Ask every web metric you report the question "so what" three times.

Each question provides an answer that in turn raises another question (a "so what" again). If at the third "so what" you don't get a recommendation for an action you should take, you have the wrong metric. Kill it.

Bron: Kill Useless Web Metrics: Apply The "Three Layers Of So What" Test

Louis Cauffman beschrijft in het boek Oplossingsgericht management & coaching de mirakelvraag als één van de basistechnieken van het model van oplossingsgericht management:

De mirakelvraag

De techniek van de mirakelvraag werd ontwikkeld door de Amerikaanse socioloog Steve de Shazer in zijn eerste boek uit 1982. Op het eerste gezicht lijkt het een wat naïeve aanpak, maar als we er wat verder op doordenken, storten we op een briljante innovatie.

De oplossingsgerichte manager introduceert deze interventie door eerst aan zijn gesprekspartner toestemming te vragen voor het stellen van een eigenaardige vraag waarvan de medewerker later het nu zal inzien. Dan stelt hij de volgende vraag, bij voorkeur op een gedecideerde en licht dramatische toon: 'Mag ik een vreemde vraag stellen? Stel je voor, dat je vanavond gaat slapen en terwijl je slaapt, gebeurt er een mirakel. Door dat mirakel zijn alle problemen waarover we het hier samen hebben zodanig opgelost, dat je er prima mee vooruit kunt. Je wordt wakker, maar je weet niet dat dit mirakel heeft plaatsgevonden. Wat zou er dan anders zijn? Wat zou je anders doen? Waaraan zou je merken dat een mirakel gebeurd is?'

(...)

Met de schijnbaar naïeve techniek van de mirakelvraag laat de oplossingsgerichte manager de cliënt zich op de toekomst oriënteren. Zo krijgt hij - op voorwaarde dat hij de cliënt uitvoerig en gedetailleerd bevraagt - informatie over oplossingen die de cliënt rationeel niet zou kunnen bedenken. Het hypothetische karakter van de vraag schept ruimte om verder te denken dan het puur rationele. De cliënt kan zo zijn vastgeroeste denkpatroon over het probleem en zijn oplossingen loslaten.

Protocol van de mirakelvraag

De mirakelvraag wordt altijd volgens een vast patroon gesteld. Omdat de mirakelvraag een simpele, maar niet gemakkelijke techniek is, zetten we de verschillende stappen ervan op een rijtje. Daaruit leiden we een protocol af, waarmee je de mirakelvraag met grotere effectiviteit kunt gebruiken.

De verschillende stappen in het gebruik van de mirakelvraag zijn:

1. Vraag om toestemming om een 'merkwaardige' vraag te stellen.

2. Gebruik een yes-setting* om je gesprekspartner voor te bereiden.

3. Stel de mirakelvraag.

4. Het is bij stap 3 belangrijk te definiëren wat er tijdens dat mirakel gebeurt.

5. Accepteer zonder discussie alle antwoorden die je krijgt, ook al zijn ze niet allemaal even nuttig.

6. Help je gesprekspartner vervolgens om antwoorden te geven op de vraag wat hij zelf anders zou doen.

7. Gebruik de vraag 'wat nog meer?' om méér details te krijgen.

8. Vraag je gesprekspartner waar zijn relevante omgeving aan zou merken dat bij hem dat mirakel is gebeurd.

9. Geef complimenten bij alle nuttige antwoorden ('nutting'zijn in dit geval de antwoorden waarin je gesprekspartner aangeeft welk ander gedrag (dan het probleemgedrag) hij zelf zou vertonen als het mirakel is gebeurt).

Het nut van de mirakelvraag

De mirakelvraag is nuttig om een viertal redenen. Ten eerste geeft het woordje 'mirakel' de cliënt de mogelijkheid om na te denken over de breedst mogelijke waaier van oplossingen. Er is immers geen beperking aan een mirakel. Er zijn geen limieten. De cliënt wordt dus aangemoedigd om 'breed te denken'.

Ten tweede gaat het om een manier van formuleren die weerstanden omzeilt. Omdat het antwoord niet vanuit de rationele wereld verwacht wordt, is er ook geen behoefte om van daaruit tegenargumenten te gebruiken.

Ten derde neemt de mirakelvraag de aandacht weg van de problemen van heden en verleden en wordt de cliënt naar een mogelijke toekomst gedirigeerd, waarin meer bevredigende oplossingen voorhanden zijn. Mits de juiste vragen worden gesteld, worden de antwoorden bijna automatisch in oplossingsgericht taalgebruik geformuleerd.

Ten vierde is het een elegante manier om aan cliënten heldere en toekomstgerichte doelstellingen te ontlokken. Als ze tot duidelijke doelstellingen komen, is de weg naar oplossingen vrijgemaakt. Doelstellingen zijn richtingaanwijzers.

* Yes-setting: techniek waarin je een gesprekspartner evidente zaken voorlegt, waarop hij enkel 'ja' kan antwoorden, zodat hij na verloop van tijd de neiging krijgt om ook 'ja' te zeggen op zaken die minder evident zijn.

Bron: Oplossingsgericht management & coaching, Louis Cauffman

William van Ockham was een veertiende-eeuwse filosoof die tekeer ging tegen zijn collega's die steeds ingewikkelder veronderstellingen en theorieën ontwikkelden om de wereld te begrijpen. In die dagen was het normaal om te geloven dat degene die met de ingewikkeldste theorie op de proppen kwam, de slimste moest zijn en daarom gelijk moest hebben. Ockham redeneerde omgekeerd: hij die de eenvoudigste theorie naar voren bracht die klopte met de feiten, was degene die gelijk moest hebben. Elke onnodige veronderstelling moest wat Ockham betreft worden weggesneden alsof je een scheermes gebruikte. Dat is de kern: wat nuttig is wordt gedaan, wat niet nuttig of nodig is, wordt achterwege gelaten.

Bron: Doen wat werk - oplossingsgericht werken, coachen en managen, Coert Visser

Tom van Yperen, Jan Willem Veerman en Bas Bijl beschrijven in hun boek Zicht op effectiviteit hoe je de PDSA-cyclus van Nolan en prestatie-indicatoren gebruikt om prestaties te managen:

Nolan's PDSA-cyclus formuleert welke kwaliteitseisen gelden ten aanzien van de resultaten:

(1) formuleer welke kwaliteitseisen gelden ten aanzien van de resultaten en stel een plan op om de uitgevoerde activiteiten op die resultaten te toetsen (Plan), (2) voer het plan uit (Do), (3) bestudeer de resultaten (Study) en (4) zorg indien nodig voor bijsturing en verbeteracties (Act).

De maatstaven om al dan niet van goede kwaliteit te spreken worden bepaald door de doelen ... en de kwaliteitsnormen die men hanteert. Prestatie-indicatoren geven aan hoe goed of slecht de organisatie scoort ten aanzien van die normen.

(..)

Een prestatie-indicator is een onderwerp waarop gemeten wordt in welke mate een prestatie wordt geleverd. ... Een prestatie-indicator is ingebed in een systeem van evaluatie en verbetering van de organisatie. Een bekend model in dat kader is de Balanced Scorecard. De kern daarvan komt op het volgende neer.

- Een organisatie heeft een visie of een missie ten aanzien van wat zij wil bereiken. Deze leidt tot de benoeming van factoren die het succes van de organisatie bepalen. De succesbepalende factoren kunnen op verschillende aspecten betrekking hebben (zoals klanten, financiële aspecten, bedrijfsprocessen, lerend vermogen).
- Een prestatie-indicator is een meetbare eenheid die aangeeft in welke mate een succesbepalende factor aanwezig is.
- Een doel ('norm') is in het model opgevat als een te bereiken waarde op de prestatie-indicator.
- Uitgangspunt is dat prestatie-indicatoren iemand of iets in de organisatie moeten aanspreken opeen verantwoordelijkheid en een bevoegdheid. Immers, wat heeft het voor zin om te meten of [de prestatie-indicator op, onder of boven de norm scoort] en vervolgens niemand in de organisatie verantwoordelijk of bevoegd is om daar iets aan te doen?
- Om de prestaties te realiseren worden er verbeteracties ingezet. Deze acties worden idealiter zo gekozen, dat deze maximaal bijdragen aan de succesbepalende factoren en daarmee ook aan de realisering van de missie of de visie.

De kuns is dus om die prestatie-indicatoren te selecteren, die een bijdrage leveren aan een doelbewuste en (be)stuurbare verbetering die pas bij de belangrijkste taken van de organisatie.

Bron: Zicht op effectiviteit, Tom van Yperen & Jan Willem Veerman (red.)

Eugene J. Meehan beschrijft in het boek Kritisch leren denken dat we alleen zinvolle uitspraken kunnen doen over de dingen die we waarnemen, als we beschikken over een bril die ons in staat stelt om begrippen en relaties tussen begrippen te herkennen:

Beschrijven: begrippen en indicatoren

De mens neemt de wereld om zich heen waar via brillen of lenzen die we begrippen (concepten) en relationele termen noemen.

Begrippen benoemen de waargenomen zaken; relationele termen specficeren de onderlinge fysieke of andere betrekkingen. Zowel begrippen als relationele termen zijn generalisaties die moeten worden toegepast op specifieke gevallen. De toepassing geschiedt op basis van oordelen, die feilbaar zijn. Begrippen lopen uiteen van 'eenvoudige', zoals de kleur geel, die geen verdere eigenschappen hebben, tot zeer complexe structuren, zoals elektronen of gemoedsgesteldheden, die het gebruik van een groot aantal andere begrippen met zich meebrengen.

Relationele termen kunnen fysieke betrekkingen aangeven, zoals afstand of richting, temporele betrekkingen, of complexe interacties, bijvoorbeeld 'vernietigen'.

Begrippen worden gewoonlijk gedefinieerd met behulp van andere begrippen en relationele termen. Zo wordt de klasse roodborstje gedefinieerd met de begrippen die naast omvang, kleuren of gewicht ook betrekkingen van klasseleden tot andere vogels of tot de omgeving in het algemeen specificeren - paargedrag of nestbouw bijvoorbeeld.

De regels die de betekenis van een begrip definiëren, sommen de kenmerken op die de klasseleden gemeen hebben; ze specificeren de verzameling variabelen waaraan klassekenmerken te meten zijn, en bepalen tevens de waarden die deze variabelen kunnen aannemen. Door die regels op waarnemingen toe te passen, verschaffen we ons een basis op grond waarvan we kunnen beslissen of dat wat we hebben waargenomen al dan niet lid is van een bepaalde klasse - soms een zeer moeilijke vraag. De classificatie zelf is een discriminerend instrument: ze neemt niet alleen sommige van de gewaar geworden zaken op als leden van de klasse, maar sluit tevens andere uit.

We moeten onderscheid maken tussen de betekenis van een begrip, die gelijk is aan zijn volledige definitie, en de verzameling indicatoren voor het begrip, de waarneembare variabelen die aanleiding geven tot het gebruik ervan bij het ordenen van gewaarwordingen.

(...)

Vaagheid en ambiguïteit

De twee voornaamste problemen die we tegenkomen in de ontwikkeling en het gebruik van begrippen, zijn vaagheid en ambiguïteit. Een begrip is vaag als de betekenis niet nauwkeurig kan worden vastgesteld; een begrip is ambiguals het meer dan een betekenis heeft: beide betekenissen zijn duidelijk, maar in het gebruik is niet vast te stellen welke betekenis wordt bedoeld. ... De betekenis kan pas op basis van nadere informatie worden vastgesteld.

Zowel vaagheid als ambiguïteit zijn ongewenste kenmerken van begrippen, maar van de twee vormt ambiguïteit veruit het grootste probleem. Een zekere vaagheid in betekenis is in de praktijk waarschijnlijk onvermijdelijk en misschien zelfs nuttig, vooral wanneer een nieuw onderzoeksveld wordt ontgonnen. (...) Ambiguïteit iseen groter probleem in de begripsvorming omdat proposities die dergelijke begrippen bevatten, zolang de ambiguïteit niet is opgelost, letterlijk zonder betekenis zijn; ze onttrekken zich aan verantwoording of kritische beschouwing. Bovendien bestaat de mogelijkheid dat de ambiguïteit door een van de partijen in een discussie niet wordt herkend, of juist wordt uitgebuit.

Bron: Kritisch leren denken, Eugene J. Meehan