Jacques Pijl schrijft in zijn boek Strategie = Executie - Sneller verbeteren, vernieuwen én innoveren in een nieuwe tijd dat het zinvol is om onderscheid te maken in drie vormen van verandering:

Excellentie in strategie-executie volgt uit excellentie in 'run' en 'change'.

(1) Ten eerste gaat het om de vraag hoe goed de organisatie is in het realiseren van haar doelen in de staande organisatie: 'managerial excellence'. Dit wordt ook wel het 'normale' dagelijkse management of bedrijfsvoering genoemd, 'running the business', kortweg 'run'.

(2) Ten tweede gaat het om de vraag hoe goed de organisatie is in het realiseren van haar veranderdoelen. Dat kan in allerlei vormen, zoals projecten, programma's, overnames of ingrepen in de lijnorganisatie. Dit wordt ook wel verandermanagement of 'changing the business' genoemd, kortweg 'change'.

Het onderscheid tussen run en change vereenvoudigt en versnelt. Waarom is dit zo belangrijk? In de praktijk blijken beide suboptimaal te gebeuren wanneer er geen onderscheid wordt gemaakt. Ik maak regelmatig mee dat de organisaties proberen om elke executie-uitdaging in de lijn te laten uitvoeren, terwijl de meeste executievraagstukken een eigen focus en aanpak vereisen. Alle vraagstukken worden dan een grote grijze soep. Door het onderscheid te maken wordt het mogelijk zowel run als change behapbaar te besturen en beheersen.

(...)

Overigens is er geen organisatie die het zich kan permitteren te doen alsof ze kan volstaan met alleen het runnen van de tent. Elke organisatie moet constant veranderen. Maar nog steeds trappen organisaties in de valkuil om tijdens een zware reorganisatie te beloven dat het daarna weer rustig wordt. Overigens is het inmiddels zo'n cliché en zo evident dat change constant is, dat het benadrukken daarvan weinig nieuwswaarde meer heeft.

(...)

Demystificeer de woeste wereld van change en onderscheid 3 typen

Niet alleen run en change dienen we te ontwarren, maar ook de 3 typen change: verbetering, vernieuwing en innovatie. Anders wordt het aan die kant weer grijze soep. Het is meer dan evident dat je deze 3 archetypen van innovatie en vernieuwing nodig hebt, maar wel moet onderscheiden. .... Elke organisatie heeft deze drie typen nodig.

Type 1: Verbeteren. Continu verbetering en doorontwikkeling van het bestaande verdien- en bedrijfsmodel, 'operational excellence'

Elke dag beter. (...) Goed worden in type 1 creëert geloofwaardigheid bij klanten en een executiecultuur binnen organisaties: 'change begets change'! En dat is weer brandstof voor strategie-executie van type 2 en 3.

Type 2: Vernieuwing. Fundamentele vernieuwing van het bestaande verdien- en bedrijfsmodel

Ook binnen het bestaande businessmodel is vernieuwing nodig. Type 2 is nodig als het bestaande verdien- en bedrijfsmodel ingrijpend veranderd moet worden om deze op gezonde basis te blijven exploiteren. Het kan gaan om ingrijpende maatregelen om de kosten te verlagen, de productiviteit te vergroten, het oogsten van synergie als gevolg van overnames of een rigoureuze vernieuwing van de klant-proposities en de bijbehorende bediening- en serviceconcepten. Veranderingen en vernieuwingen van dit type vereisen vrijwel altijd een fundamentele doorbraak op een van de belangrijkste prestatie-indicatoren van de organisatie, een echte sprong in prestatieverbetering.

Type 3: Innovatie. Fundamentele en digitale innovatie, een geheel nieuw verdien- en bedrijfsmodel : de 'game changers'.

Definieer innovatie. Veel mensen praten met elkaar over innovatie zonder precies te weten wat de ander bedoelt. Een complicerende factor is dat product- en procesinnovatie tegenwoordig steeds meer in elkaar overvloeien.

(...)

De drie typen verschillen in de mate waarin ze impact hebben en vragen elk een andere aanpak. Type 1 en type 2 vinden plaats binnen de context van het bestaande bedrijfs- en verdienmodel, bij type 3 is het doel door fundamentele en digitale innovatie nieuwe bedrijfs- en verdienmodellen te vinden.

Overigens is het verschil relatief. Bedrijfskunde is geen natuurkunde. Ik maak initiatieven mee van type 2 die zo fundamenteel zijn dat ik ze ook onder type 3 had kunnen plaatsen. En initiatieven die ronkend als fundamentele innovatie (type 3) worden gepresenteerd die ik misschien niet eens als type 2 gelabeld zou hebben. Een initiatief kan starten als type 2 en gaandeweg, ongepland (serependitieit) of met opzet, een fundamenteel karakter krijgen.

De essentie van het onderscheid in drie typen is om één set aan typen en bijbehorende definities te hebben om zo één taal binnen de organisatie te hebben. Dat helpt bij de keuze van de initiatieven en hoe die met elkaar een ambitieus en realistisch portfolio vormen.

(...)

Het is van groot belang de drie typen in balans te krijgen en te houden. Organisaties maken zich soms te druk over type 1, terwijl hun sector jaarlijks met 10% krimpt. Dat is toch een beetje als je druk maken over de vuile glazen op de Titanic. Dan komt er een crisis langs zoals die van 2008-2012 en zijn zij onvoldoende voorbereid. Beter is het je druk te maken over type 2 verandering (vernieuwing), om de leidende positie te behouden in een krimpende markt. Dit type innovatie is overigens het meest complex, getuige de voorbeelden van ooit onaantastbare namen als Kodak en Nokia. Gelukkig kennen we ook succesvolle cases zoals DSM, GE en Toyota. Het belangrijkste is echter verandering van type 3 (innovatie). (...)

Het belang van type 3 is inmiddels duidelijk. Maar als nuchtere Nederlander geloof ik niet dat je je oude schoenen moet weggooien voor je je nieuwe hebt. Daarom heb je type 1 en 2 ook nodig. Zo exploiteer je je bestaande businessmodel maximaal en financier je de innovatie van een nieuw model.

(...)

Verbetering

Met verbetering doelen wij in dit boek op veranderingen van type 1, een continue verbetering en doorontwikkeling van het bestaande verdien- en bedrijfsmodel, operational excellence, binnen de bestaande lijnorganisatie.

Vernieuwing

De term vernieuwing gebruiken wij in dit boek om veranderingen van type 2 te omschrijven, fundamentele vernieuwingen van het bestaande verdien- en bedrijfsmodel om de organisatie op gezonde basis te kunnen blijven exploiteren. Vernieuwingen kunnen soms binnen de lijn worden georganiseerd, maar soms moet de executie ervan worden ondergebracht in een apart project of programma.

Innovatie

Letterlijk betekent innovatie vernieuwing. In dit boek gebruiken wij het woord echter in de betekenis van fundamentele innovatie, een vrijwel per definitie digitale verandering die tot een nieuw business- en verdienmodel leidt.

Run, running the business (organisational excellence)

'Running the business' is de term die het dagelijks management van de lijnactiviteiten beschrijft. Het gaat hier om de activiteiten binnen het bestaande businessmodel.

Change of changing the business

'Changing the business', kortweg 'change', is de term die wij gebruiken om transformatie- of verandermanagement te omschrijven. Met changing the business maken we het onderscheid tussen het dagelijks management van de lijn en de organisatie zoals die is en de verandering van de organisatie. Binnen die verandering onderscheiden wij 3 typen. Type 1, incrementele change, type 2, vernieuwing en type 3, innovatie. Type 1 en 2 betreffen change binnen de grenzen van het bestaande business- en verdienmodel. Type 3 betreft innovatie van een business- en verdienmodel.

Bron: Strategie = Executie - Sneller verbeteren, vernieuwen én innoveren in een nieuwe tijd, Jacques Pijl

Frank Bosch en Ronald Klomp beschrijven in hun boek Hardlopen - Biomechanica en inspanningsfysiologie praktisch toegepast de verschillende trainingsvormen met bijbehorende kenmerken om nog beter te kunnen hardlopen:

Lange langzame duurloop

Training die plaatsvindt in een ontspannen tempo waardoor je aërobe vermogen wordt bevorderd.

"Je lichaam wordt tijdens deze training gestimuleerd om meer haarvaten in de spieren aan te maken. Je spieren kunnen zo beter zuurstof opnemen..."


Intensiteit
Belastingskarakterisitiek die de sterkte aangeeft van een loopbelasting.

"De intensiteit kan zowel absoluu als relatief worden weergegeven. Absoluut wil zeggen onafhankelijk van de atleet, terwijl relatief meer gerelateerd is aan het indvidu. Een voorbeeld van absolute intensiteit is loopsnelheid in meters per seconde of kilometers per uur bij een bepaald percentage van de maximale hartfrequentie, maximale zuurstofopname of bij een bepaalde lactaatconcentratie in het bloed.

De intensiteit van een loopbelasting is een bepalende factor bij het optreden van een trainingseffect. In veel trainingsliteratuur is de intensiteit het indelingscriterium voor de diverse trainingsmiddelen.

Het kunnen vaststellen van de optimale trainingsintensiteit, zodat de atleet het snelste zijn prestatievermogen kan verbeteren, lijkt een bepalende factor voor het succes van een trainingsprogramma. Hoewel vooral langeafstandlopers zich sterk focussen op een totale weekomvang is de trainingsintensiteit waarschijnlijk een veel belangrijkere factor.

Belastingsfrequentie
... De belastingsfrequentie wordt gedefinieerd als het aantal trainingseenheden per tijdseenheid en is bepalend voor de zwaarte van de trainingsbelasting, wanneer deze over een wat langere termijn wordt bezien.


Duurtraining
Training waarin het lopen niet wordt onderbroken door rustpauzes. Op basis van de intensiteit kunnen drie duurlooptempo's worden onderscheiden:

- Duurloop-1
- Duurloop-2
- Duurloop-3

Duurloop-1
Duurloop-1 is de duurloopvorm waarbij het laagste looptempo wordt gelopen. De intensiteit van duurloop-1 uitgedrukt in na te streven hartfrequenties bedraagt 65-75% van de maximale hartfrequentie (Hfmax). 

(...)

Duurloop-2
Duurloop-2 is qua intensiteit het middelste duurlooptempo. De loopintensiteit bedraagt ... 75-85% van de Hfmax. ... Door de hogere intensiteit in vergelijking met duurloop-1 verkleint het aantal vrije vetzuren en neemt de bijdrage van glycogeen als substraat voor de aerobe reactieketen toe.

Duurloop-3
Duurloop-3 is het snelste duurlooptempo. Een andere veelgebruikte naam voor deze duurloopvorm is tempoduurtraining of intensieve duurtraining, terwijl duurloop-1 en duurloop-2 ook wel extensieve duurtrainingen worden genoemd. Het tempo van duurloop-3 benadert bij de meer getrainde lopers het tempo dat maximaal één uur kan worden volgehouden. De loopintensiteit uitgedrukt in hartfrequenties bedraagt ...85-90% van de Hfmax.

Het substraatgebruik van het aerobe metabolismebestaat nagenoeg alleen uit glycogeen. Door een sterke verlaging van de spierglycogeenvoorraad is een vergroting van de spierglycogeenvoorraad een karakteristieke adaptie ten gevolge van duurloop-3.

(...)

Variabele duurloopvormen
Naast de hiervoor vermelde duurloopvormen worden nog de variabele duurloopvormen onderscheiden. Deze kenmerken zich door duurloop-1, -2 en -3. Door de variatie in tempo's binnen een duurtraining wordt een 'nieuwe' trainingsprikkel aangeboden. Een vermindering van het trainingseffect zoals bij eenzijdige toepassing van duurlopen met een constant tempo wordt hiermee vermeden.

Variabele duurloopvormen zijn:

(a) Interval duurloop: binnen dit trainingsmiddel wordt willekeurig gevarieerd in de drie duurlooptempo's.
(b) Duurloopwisseltempo: een afwisseling van duurloop-1, -2 en -3 in voorgeschreven tempoblokken met een dur van minimaal vijf minduten. Een voorbeeld van een concrete invulling van een duurloopwisseltempo is 2-2-2-2-2 km duurtemp: 1-2-3-1-3.
(c) Climaxduurloop.


(...)

Overige trainingsmethoden
De trainingsmiddelen die behoren tot e overige trainingsmethoden vormen een restcategorie, omdat ze niet kunnen worden ondergebracht binnen andere trainingsmethoden. Deze trainingsmethoden zijn:

(i) Tempotraining: schakel tussen interval- en duurtraining. Door de langere belastingsduur volstaat een korte herhalingspauze van maximaal twee minuten, zoals toegepast binnen de intervalmethode, niet. De gehanteerde pauzes van 2 tot 4 minuten garanderen geen volledig herstel, maar stellen de loper wel in staat de herhalingen met een hoge intensiteit te lopen. De intensiteit ligt uitgedrukt in hartfrequenties op 98-100% van de Hfmax.
(ii) Vaartspel (Fartlek): vaartspel of Fartlek betekent 'spelen' met het tempo. De tempowisselingen worden meestal voorgeschreven door het terrein waar gelopen wordt (bijvoorbeeld heuvels, mul zand).
(iii) Heuveltraining.

Bron: Hardlopen - Biomechanica en inspanningsfysiologie praktisch toegepast, Frank Bosch & Ronald Klomp

Heldere begrippen

De mens neemt altijd selectief waar via begrippen en relationele termen waarmee de verhouding tussen de begrippen wordt aangegeven. Meehan gebruikt een brillen- en lenzenmetafoor om de functie van de begrippen voor de waarneming aan te geven: "Begrippen en relationele termen vormen samen de bril waardoor mensen de wereld 'zien'. Ze zijn de lenzen en de film die worden gebruikt om de foto's te maken van de wereld in en om individuele mensen. Een beschrijving vat samen wat op een bijzondere tijd en plaats wordt waargenomen met behulp van een bijzondere bril; begrippen en relationele termen dienen om de instroom van ruwe indrukken te structureren. De inhoud van de beschrijving is een functie van de gebruikte begrippen en de waargenomen, plus de bekwaamheid van de waarnemer'. Als je een situatie met bepaalde begrippen beschrijft kijk je door een bepaalde bril of lens naar die situatie en als je dat met andere begrippen doet, heb je een andere bril opgezet of een andere lens gebruikt. Beroepen gebruiken allemaal hun eigen begrippen en begrippenkaders (verzameling van begrippen) die de specifieke kijk op de werkelijkheid van dat beroep weergeven. Anders gezegd: door de keuze van het begrippenkader komt uit de situatie datgene op de voorgrond te staan wat voor het beroep vooral van betekenis is. Iemand die een beroep wil leren, zal zich de specifieke kijk op de werkelijkheid (het specifieke begrippenkader) van dat beroep moeten eigen maken. Daarom leert hij zijn ervaringen te verwoorden in de vaktaal om vervolgens vanuit die vaktaal nieuwe werkervaringen op te doen.

Het belang van heldere begrippen voor het beroepsmatig handelen moge daarmee duidelijk zijn: de begrippen bepalen immers in belangrijke mate wat men in het beroepsmatig handelen ervaart, wat in situaties voor dat beroep van belang is.

Bron: Supervisiekunde

Christopher Witt stelt dat de conclusie van een toespraak aantoonbaar het meest belangrijke onderdeel is. "Het eind moet kort en krachtig zijn, omdat dat het stuk is waarvan je wilt dat je publiek dat het best onthoudt. Een krachtige conclusie, een die een samenvatting van de toespraak geeft, het geheel bij elkaar voegt en een gevoelsmatige kick geeft, kan zelfs een matte toespraak laten stralen. Maar een onbeholpen conclusie kan de beste ideeën om zeep helpen."

Witt geeft als tips de volgende do's en don'ts:

Don'ts

1. Presenteer geen nieuwe stof in je conclusie: geef een overzicht van wat je eerder hebt gezegd. Vat je hoofdpunten samen. En versterk de redenen die tot actie aanzetten.

2. Eindig niet met een vragenrondje: je kunt altijd vragen beantoorden aan het eind, maar als je de laatste vraag heb beantwoord, zeg dan niet gewoon 'Dank jullie wel' en ga zitten. In plaats daarvan neem je nog eens een halve minuut om je toespraak af te sluiten.

3. Ga niet over de toegewezen tijd heen: wees beleefd naar je publiek, de organisator van de bijeenkomst, naar andere sprekers toe of wat dan ook door op de afgesproken tijd te stoppen.

Do's

1. Zorg dat je toespraak een afgerond geheel is: gebruik een techniek om de aandacht te vangen zoals je in je inleiding deed.

2. Schrijf je afsluiting op en leer haar uit je hoofd: de laatste paar zinnen zijn te belangrijk om het op improviseren aan te laten komen.

3. Laat de trompetten schallen: een goede toespraak zet luisteraars aan tot actie. Probeer in zo min mogelijk woorden je luisteraars te vertellen wat je van hen verwacht. En inspireer hen dan om het te doen.

4. Kijk hoopvol vooruit: communiceer het vertrouwen in jouw vaardig om mensen te leiden naar iets wat de moeite waard is.

5. Een kort verhaal.

6. Een citaat.

7. Een roep om actie.

8. Een wens.

9. Een retorische vraag.

Marijke Lingsma geeft op de Coachingwaaier voor managers de volgende uitleg van het IJsberg-model van David McClelland:

In de  vergelijking met een ijsberg is het topje, zichtbaar boven de waterlijn, het gedrag: 'Wat doe je?'

Direct onder de waterlijn, onzichtbaar, bevinden zich de opvattingen: 'Wat denk je?' en daaronder, soms niet eens zo bewust en onzichtbaar, motieven, drijfveren en keuzen: 'Wat wil je?

Willen of moeten c.q. niet willen, beïnvloedt hoe je denkt en dat niveau beïnvloedt weer hoe je je gedraagt.

Als feedback op het zichtbare gedrag bij herhaling (patroon!) geen effect heeft, dan duik je onder de waterlijn en vraag je door naar achterliggende opvattingen.

Welke opvattingen ondersteunen het gedrag in de huidige ongewenste situatie?

De ijsberg is goed in coachingsbijeenkomsten te gebruiken: 'Op welk niveau stagneert het?'

Vraag nieuwsgierig door onaffe zinnen en vervormingen zoals opblazen van woordjes, bijvoorbeeld altijd en nooit. 'Dat gebeurt altijd'. Coach: 'Wat is dat?'

Bedenk: onthaasten creëert tempo!

Bron: Coachingwaaier voor managers, Marijke Lingsma

In zijn column Kahneman en de kunst van het veranderen beschrijft Ben Tiggelaar het belang van het neutraliseren van 'loss aversion' om mensen ertoe te bewegen de status quo los te laten:

Volgens Kahneman (hebben) mensen ... op zichzelf geen hekel aan verandering of onzekerheid. We kunnen er zelfs van genieten. Een voorbeeld: niemand wil van tevoren precies weten hoe een boek of een film afloopt. We willen verrast worden. „Het echte probleem”, zegt Kahneman, „is dat we onzekerheid vaak associëren met verlies. De mogelijkheid van verlies trekt onze aandacht en baart ons zorgen.”

Angst voor verlies heeft bovenmatig veel invloed op ons. Kahneman en zijn collega Amos Tversky ontdekten in de jaren zeventig dat een verlies voor ons altijd groter lijkt dan een vergelijkbare winst. Honderd euro verliezen voelt heel veel vervelender dan het winnen van honderd euro goed voelt.

Dat is ook waarom we zo hechten aan de status quo, zegt Kahneman. „In ons keuzegedrag hanteren we een referentiepunt en meestal is dat de status quo, de normale situatie die je niet ter discussie stelt. Je beoordeelt veranderingen ten opzichte van die status quo, in termen van voordelen en nadelen.” De angst voor verlies of nadeel zorgt ervoor dat we liever blijven waar we nu zijn.

Dit fenomeen, loss aversion, speelt niet alleen een rol in onze individuele levens, maar ook bij veranderingen in organisaties en in de samenleving. Kahneman: „Bij elke poging om zaken te hervormen of te veranderen zijn er mensen die winnen of verliezen ten opzichte van de status quo. En je weet van tevoren dat de potentiële verliezers een stuk harder zullen vechten om te beschermen wat ze hebben, dan de potentiële winnaars zullen vechten voor de vernieuwing. Die asymmetrie maakt grootschalige hervormingen en veranderingen buitengewoon moeilijk. En per definitie ook duurder dan je verwacht. Omdat je, op de een of andere manier, de verliezers tevreden moet stellen.”

Verliesaversie draait primair om emoties op de korte termijn. De pijn hier en nu raakt ons meer dan de mogelijke winst op termijn. Valt daar iets aan te doen?

Een truc die helpt, is een verandering niet beschouwen als één geheel, maar als een reeks van kleine stappen in een leerproces.

Volgens Kahneman beschouwen veel mensen die economisch succesvol zijn het leven bijvoorbeeld niet als één spel, maar als een reeks van spellen. „Ze geloven: You win a few, you lose a few. Mensen met zo’n houding zijn beter beschermd tegen verliesaversie.” Als je leert om zo te kijken naar veranderingen, wordt een afzonderlijk verlies minder belangrijk voor je en durf je meer.

Bron: Kahneman en de kunst van het veranderen, Column Ben Tiggelaar, 1 december 2017

Persoonlijkheid zegt iets over het gedrag dat iemand typeert in vergelijking met anderen. De manier waarop iemand zal omgaan met mensen en situaties in het werk, wordt onder andere bepaald door diens persoonlijkheid. We beschrijven de persoonlijkheid aan de hand van vijf persoonlijkheidsfactoren en hun onderliggende facetten. Dit zogenoemde Big Five model beschrijft de verschillen in persoonlijkheid tussen mensen op een efficiënte en volledige wijze. Het gaan om de volgende Big Five persoonlijkheidsfactoren:

1. Instabiliteit: de mate waarin we emotioneel op tegenslag reageren.

2. Extraversie: de mate waarin we actief contact met anderen onderhouden.

3. Openstaan: de mate waarin we naar nieuwe ervaringen en nieuwe ideeën zoeken.

4. Aanpassen: de mate waarin we het belang van anderen boven ons eigen belang stellen.

5. Consciëntieusheid: de mate waarin we ons georganiseerd en doelgericht gedragen.

[Bij elke persoonlijkheidsfactor horen een aantal persoonlijkheidsfacetten, waarbij verschillende varianten van gedrag mogelijk zijn]

(...)

Bijv.

Bron: Coachen op gedrag en resultaat - praktijkgids voor het verzilveren van talent, Nico Smid

In het boek Coachen op gedrag en resultaat - praktijkgids voor het verzilveren van talent beschrijft Nico Smid zes competenties van een goede adviseur:

Professioneel adviseur

Adviseren vanuit een vakspecialistische discipline aan andere organisaties [en/of organisatieonderdelen]

(1) Probleemanalyse

Signaleren van problemen; herkennen van belangrijke informatie; verbanden leggen tussen gegevens. Opsporen van mogelijke oorzaken van problemen; zoeken naar ter zake doende gegevens.

Waaraan herken je deze competentie?

• Maakt duidelijk onderscheid tussen hoofd- en bijzaken.
• Gebruikt verschillende manieren om ingewikkelde problemen aan te pakken en relevante informatie te verkrijgen.
• Verzamelt informatie over de achtergronden en oorzaken van het probleem voordat hij een besluit neemt.
• Verzamelt informatie door vragen te stellen of door schriftelijke informatie bijeen te zoeken. Diept het probleem uit.
• Zoekt bij het verzamelen van informatie eerst naar de grote lijnen.
• Vraagt door in het geval van onvoldoende informatie. Vraagt gericht naar informatie die niet vooraf beschikbaar is.
• Integreert nieuw verkregen informatie met bestaande informatie.
• Maakt onderscheid tussen informatie over feiten en informatie over interpretaties of veronderstellingen.

(...)

(2) Oordeelsvorming

Op basis van beschikbare informatie juiste en realistische conclusies trekken.

Waaraan herken je deze competenties?

• Betrekt de juiste mensen en de juiste instanties bij de zaak, volgt niet klakkeloos meningen of adviezen van deskundigen en belanghebbenden.
• Betrekt mogelijke neveneffecten in zijn overwegingen.
• Heroverweegt beslissingen indienen omstandigheden of ontwikkelingen daartoe aanleiding geven.
• Benoemt van zijn eigen oordeel zowel de positieve als negatieve kanten.
• Benoemt de consequenties van verschillende acties die kunnen worden ondernomen op basis van de beschikbare informatie.
• Schat capaciteiten en mogelijkheden van medewerkers en anderen goed in.
• Kan voorbeelden geven van juist gebleken inschattingen van moeilijke situatie.
• Geeft oordelen die logisch te herleiden zijn tot de feiten en die onderbouwd zijn met beschikbare informatie en geldige argumenten.

(3) Klantgerichtheid

Onderzoeken van wensen en behoeften van de klant en hiernaar handelen. Anticiperen op behoeften van klanten. Hoge prioriteit geven aan servicebereidheid en klanttevredenheid.

Waaraan herken je deze competentie?

• Stelt zich dienstverlenend op.
• Zoekt actief naar mogelijke wensen en behoeften van klanten/afnemers; vraagt door.
• Levert meer of sneller dan afgesproken of dan de klant of de afnemer verwacht.
• Open mogelijkheid tot correctie of bijstelling van zijn acties.
• Aanvaardt verantwoordelijkheid voor gemaakte fouten, schuift klachten niet af op anderen.
• Reageert direct op een klacht, zonder zich defensief op te stellen.
• Checkt bij de klant of aan alle verwachtingen, wensen of behoeften is voldaan.
• Handelt zoveel mogelijk vanuit het belang van de klant.
• Checkt bij de klant of aan alle verwachtingen, wensen of behoeften is voldaan.
• Beperkt zijn klantgerichtheid niet tot externe klanten, maar beschouwt en behandelt zijn collega's ook als klanten.
• Maakt duidelijke afspraken met zijn klant over te leveren prestaties en diensten. Laat hierover geen onduidelijkheid bestaan. Houdt zich vervolgens aan alle afspraken.

(4) Kwaliteitsgerichtheid

Hoge eisen stellen aan kwaliteit van producten en diensten en daarnaar handelen.

Waaraan herken je deze competenties?

• Stelt hoge eisen aan de kwaliteit van producten en diensten.
• Komt regelmatig met voorstellen over verbetering van de productkwaliteit en/of service.
• Zet zich in om kwaliteit van diensten te verbeteren, geeft aan waarover hij nog ontevreden is.
• Stelt het onderwerp kwaliteit regelmatig ter discussie.
• Reageert direct corrigerend als de kwaliteit onder de maat is.
• Evalueert eigen gedrag, producten en processen in het licht van kwaliteitsnormen en standaards.
• Werkt volgens de geldende kwaliteitseisen.
• Checkt zaken voordat deze de deur uitgaan; voorkomt dat er fouten worden gemaakt.

(5) Omgevingsbewustzijn

Laten blijken goed geïnformeerd te zijn over maatschappelijke, politieke of economische ontwikkelingen en deze kennis effectief benutten voor de eigen functie of organisatie.

Waaraan herken je deze competentie?

• Kent de actuele nieuwsonderwerpen die van belang zijn voor het functiegebied.
• Stelt zich op de hoogte van economische, sociale, vakinhoudelijke en andere ontwikkelingen.
• Kijkt ook naar belangrijke ontwikkelingen in de organisatie die niet direct het eigen werkgebied betreffen. Gebruikt die informatie zonodig voor het eigen werk.
• Heeft oog voor ontwikkelingen in verwante of ondersteunende vakgebieden.
• Begrijpt aan welke politieke en maatschappelijke invloeden het functiegebied blootstaat.
• Houdt zorgvuldig rekening met nieuwswaarde, positieve en negatieve publiciteit en de effecten daarvan die het gevolg zijn van interne gebeurtenissen en beslissingen.
• Gaat vaardig om met formele en informele machtsverhoudingen en met belangentegenstellingen.
• Toont zich bewust van cultuurverschillen en gaat hier adequaat mee om.

(6) Overtuigingskracht

Proberen anderen te overtuigen van een bepaald standpunt en trachten instemming te verkrijgen door gebruik te maken van de juiste argumenten en methode.

Waaraan herken je deze competentie?

• Legt helder uit waarom iets is gedaan of gedaan moet worden.
• Uit zich enthousiast over een zaak.
• Benoemt duidelijk de voordelen van eigen ideeën en benoemt wat de nadelen zijn als men niet instemt met die ideeën.
• Krijgt zijn gehoor zo ver dat ze positief reageren op een moeilijk voorstel. Benoemt het gezamenlijk belang.
• Komt met logische en relevante argumenten op het juiste moment.
• Sluit met de eigen voorstellen en argumenten aan bij die van anderen en gebruikt op deze manier de argumenten van anderen om het eigen doel te realiseren.
• Gaat strategisch om met argumenten. Let op de reacties van zijn publiek, stemt de inhoud en/of de volgorde waarin de argumenten worden gebracht af op het publiek.

Bonuscompetentie

(7) Besluitvaardigheid

Beslissingen nemen door middel van het ondernemen van acties of zich vastleggen door middel van het uitspreken van oordelen.

Waaraan herken je deze competentie?

• Neemt snel een standpunt in en spreekt daarbij een gegrond oordeel uit.
• Confronteert: spreekt zich uit als iets niet juist is.
• Neemt besluiten op tijd. Stelt besluiten niet onnodig uit.
• Neemt een beslissing indien een snelle beslissing nodig is, ook wanneer niet alle informatie voorhanden is.
• Geeft bij uitstel van een beslissing concreet aan wanneer wel een beslissing zal worden genomen.
• Is, wanneer nodig, bereid beslissingen te nemen zonder goedkeuring van of overleg met anderen.
• Is bereid beslissingen te nemen waarvan de gevolgen niet volledig te overzien zijn.
• Neemt concrete beslissingen en communiceert deze duidelijk naar alle betrokkenen.

Bron: Coachen op gedrag en resultaat - praktijkgids voor het verzilveren van talent, Nico Smid

In het boek Coachen op gedrag en resultaat - praktijkgids voor het verzilveren van talent beschrijft Nico Smid de STAR-methode:

De STAR-methode is een specifieke methode van gedrags- en resultaatgerichtinterviewen, waar u in uw rol van coach uw voordeel mee kunt doen. Maar u kunt hem ook hanteren om zelf coachingsgesprekken met huw eigen coach voor te bereiden. U interviewt als het ware uzelf volgens de methode en schrijft het resultaat daarvan op als basis voor de bespreking met uw coach.

(...)

We beschrijven hier de STAR-methode als een interviewmethode voor de coach. De methode houdt in dat u door u manier van vragen stellen probeert een zo betrouwbaar mogelijk beeld van iemands optreden te krijgen, ook al was u er zelf niet bij. Dat doet u door volgens een vaste structuur te vragen naar: Situatie, Taak, Actie en Resultaat. Het is een nuttige manier om gedragsvoorbeelden te verzamelen en een helder beeld te krijgen van die aspecten van gedrag die uw gesprekspartner kan ontwikkelen.

STAR-vragen

De STAR-vragen zien er als volgt uit:

• Wat was de situatie? (Situatie)
• Wat wilde u bereiken? (Taak of doel)
• Wat heeft u toen precies gedaan? (Actie)
• Wat was het effect van uw gedrag? (Resultaat)

Bron: Coachen op gedrag en resultaat - praktijkgids voor het verzilveren van talent, Nico Smid

Leuk filmpje van Ben Tiggelaar over het belang van het vertalen van langetermijnambities naar dagelijks werk.

Volgens Ben is de uitdaging om de grote doelen en de meerjarenplannen in een eigen bedrijf te verbinden met de zaken van alledag:

Als we uiteindelijk het gedrag van onszelf en andere mensen willen veranderen, dan moeten we heel nauwkeurig weten wat we eigenlijk willen dat mensen gaan doen.

Hoe ziet het gedrag eruit in de nieuwe situatie? Wat doe je dan?