In het boek De ultieme vraag beschrijft Frederick F. Reichheld zijn theorie van de Net Promotor Score:

Door het bedrijf te leiden alsof het een gemeenschap is, is eBay in staat verder te kijken dan de koers van de aandelen na een kwartaal, en kan het nieuwe manieren blijven zoeken ter verrijking van het leven van de leden van de gemeenschap. (...) Deze manier van denken toont veel respect voor de macht van mond-tot-mondreclame in de moderne economie. Zoals criticasters een luidspreker hebben voor het verspreiden van hun negatieve verhaal, hebben promoters er een voor het verspreiden van het positieve verhaal. Promotors zorgen voor nieuwe klanten. Ze praten een bedrijf omhoog en versterken diens reputatie. Ze vormen een gratis uitbreiding van het aantal verkoopmedewerkers van een bedrijf. ...

Deze manier om klanten te behandelen komt in feite neer op een simpel recept: behandel hen zoals je zelf zou willen worden behandeld. Verassend genoeg geven veel topbestuurders deze stelregel weer in precies dezelfde, gewone bewoordingen. De oprichter van eBay, Pierre Omidyar, zegt letterlijk: 'Mijn moeder zei altijd tegen me dat ik andere mensen moest behandelen zoals ik zelf wilde worden behandeld en dat ik anderen diende te respecteren.' Ook andere topmensen doen een beroep op de gouden regel:

(...)

Andy Taylor van Enterprise Rent-A-Car: 'Je kunt alleen groeien door klanten zo goed te behandelen dat ze terugkomen en met hun vrienden over ons praten. Dat is de manier waarop we allemaal als consumenten behandeld zouden willen worden.' Zijn conclusie: 'Gedrag overeenkomstig de gouden regel ligt aan de basis van loyaliteit. En loyaliteit is de sleutel tot winst en groei.'

(...)

Verantwoording is een van de vaste toverwoorden in het bedrijfsleven. Iedere ervaren manager kan je vertellen dat wanneer sprake is van individuele verantwoordelijkheid, er dingen gedaan worden. Meten is een andere magische term. Meten creëert verantwoordelijkheid. Zonder een maatstaf, zonder een betrouwbaar meetinstrument voor klantrelaties kunnen werknemers ... niet verantwoordelijk worden gesteld [voor het verbeteren van de loyaliteit van klanten]. Vandaar ook dat ze het belang ervan niet zien. Geheel in tegenstelling daarmee zorgen de exacte, strenge en alledaagse maten voor winst ervoor dat diezelfde werknemers - in ieder geval degenen die hun baan willen behouden - zich persoonlijk verantwoordelijk voelen voor de kosten, de inkomsten of beide. Vandaar dat de jacht op winst de agenda's van bedrijven en individuen domineert, terwijl de verantwoordelijkheid voor het opbouwen van goede relaties in de mist verdwijnt.

(...)

We hadden behoefte aan een waterdichte test, een praktische meeteenheid voor loyale relaties ... We moesten op zoek naar een systeem dat individuele verantwoordelijkheid mogelijk maakte. ... Alleen feitelijk gedrag kan een maat zijn voor loyaliteit ... We kwamen op het spoor van die ene vraag die je aan klanten kunt stellen en die zo nauw verbonden is met hun gedrag dat het in de praktijk een betrouwbare aanwijzing vormt voor wat ze zullen gaan doen. (...) De reacties van klanten op deze vraag leveren een simpe, ondubbelzinnig resultaat op. Dat resultaat kan je medewerkers verantwoordelijk maken voor een correcte behandeling van de klanten. Het is dit geval dat je nodig hebt om te groeien. Dat is de reden dat we de vraag die leidt tot dat resultaat de ultieme vraag noemen. Deze vraag bepaalt de toekomst van je onderneming.

De ultieme vraag stellen

... Hoe waarschijnlijk is het dat je dit bedrijf zult aanbevelen bij een vriend of collega? Het getal dat op die manier wordt geproduceerd is de Net Promoter Score (NPS).

De NPS is gebaseerd op het fundamentele inzicht dat de klanten van een bedrijf verdeeld kunnen worden in drie categorieën: Promotors, zoals we hebben gezien, zijn loyaal en enthousiast. Ze blijven bij een bedrijf kopen en moedigen hun vrienden aan dat ook te gaan doen. Neutrale klanten zijn tevreden maar niet enthousiast; zij kunnen door de concurrentie gemakkelijk worden weggelokt. Criticasters zijn ontevreden klanten die vastzitten in een slechte relatie. Afhankelijk van hun antwoorden op de ultieme vraag kunnen klanten in een van deze categorieën worden ingedeeld. Zij die een 9 of een 10 geven op een schaal van 0 tot 10, zijn bijvoorbeeld promotors, en zo verder.

Een 'groeimachine' die volmaakt efficiënt functioneert, zou 100 procent van de klanten van een bedrijf tot promotor maken. De slechts mogelijke machine zou 100 procent van de klanten tot een criticaster maken. De beste manier om de efficiëntie van de groeimachine te berekenen is deze: neem het percentage klanten dat promotor is (P) en trek daar het percentage criticasters van af (D):

P - D = NPS

Zo simpel is het in wezen. De moeilijkheid is te leren hoe je deze vraag zo stelt dat er betrouwbare, actuele en bruikbare gegevens uitkomen. Natuurlijk moet je ook leren je NPS te verbeteren.

Hoe pakken bedrijven dit aan? Bedrijven met de meest efficiënte groeimachines - bedrijven zoals Amazon.com en eBay behalen een NPS die ligt tussen de 50 en 80 procent. Ook zij hebben dus nog ruimte voor verbeteringen. De gemiddelde onderneming moddert echter aan met een NPS van slechts 5 tot 10 procent. Met andere woorden, het aantal promotors is nauwelijks groter dan het aantal ciriticasters. Veel ondernemingen - en soms zelfs hele bedrijfstakken - kennen negatieve Net Promotor Scores. Dat betekent dat zij dag in dag uit meer criticasters voortbrengen dan promotors. Deze dramatische scores verklaren waarom zoveel bedrijven er niet in slagen winstgevende en duurzame groei te laten zien, ook al geven ze nog zo fanatiek geld uit voor het binnenhalen van nieuwe activiteiten.

(...)

De ontdekking van de ultieme vraag

... We wilden vaststellen welke enquêtevragen de sterkste statistische correlatie vertoonden met nieuwe aankopen of doorverwijzingen. (...) Tot onze grote verassing bleek één vraag - in meerderheid van de gevallen - de beste te zijn. Deze vraag luidde: hoe waarschijnlijk is het dat u bedrijf X bij een vriend of collega zult aanbevelen?

(...)

Het werd ons duidelijk dat aan twee voorwaarden voldaan moet zijn willen klanten iemand doorverwijzen. Zij moeten van mening zijn dat het bedrijf de beste waarde biedt in termen die een econoom zou begrijpen: prijs, eigenschappen, kwaliteit, functionaliteit, gebruiksgemak en al die andere praktische aspecten. Daarnaast moeten zij ook een goed gevoel hebben bij de relatie met het bedrijf. Zij moeten van mening zijn dat het bedrijf hen kent en begrijpt, hen waardeert, naar hen luistert en hun principes deelt. Wat het eerste punt betreft, daarop spreekt het bedrijf de ratio van de klant aan. Voor wat betreft het tweede, doet het een beroep op zijn hart. Alleen wanneer aan beide voorwaarden is voldaan, zal een klant een bedrijf enthousiast aanbevelen bij een vriend. De klant moet ervan overtuigd zijn dat de vriend waar voor zijn geld zal krijgen - maar hij moet ook van mening zijn dat het bedrijf de vriend correct zal behandelen. Dat is de reden waarom deze vraag naar het eventueel aanbevelen van het bedrijf zo'n effectieve aanwijzing vormt voor de kwaliteit van de relatie.De vraag houdt zowel rekening met de rationele als met de emotionele dimensie.

De antwoorden verwerken

Natuurlijk was het vinden van de juiste vraag nog maar het begin. Vervolgens moesten wij op zoek naar de juiste manier om de antwoorden te verwerken.

(...)

Een juiste categorisering zal de klanten effectief verdelen in groepen die op verschillende manieren aandacht moeten hebben en die van het bedrijf verschillende reacties verdienen. In het ideale geval zijn de schaal en de categorisering zo gemakkelijk te begrijpen dat zelfs buitenstaanders zonder een beroep te doen op een handboek of een cursus statistiek de hoofdzaken kunnen begrijpen.

Daarom kozen we voor een eenvoudige schaal van 0 tot 10. Daarbij betekent 10 dat een aanbeveling buitengewoon waarschijnlijk is, 5 duidt op een neutrale positie en 0 betekent dat een aanbeveling zeer onwaarschijnlijk is. Toen we het gedrag van klanten volgens deze schaal indeelden, kregen we drie logische clusters:

1. Promotors: klanten die het bedrijf een 9 of 10 gaven; zij gedroegen zich als promotors en deden verreweg de meeste vervolgaankopen en waren goed voor meer dan 80% van de doorverwijzingen.

2. Neutraal: klanten die zowel passief als tevreden waren. Zij gaven het bedrijf een 7 of een 8. De vervolgaankopen en doorverwijzingen van deze groep lagen veel lager dan bij de promotors, vaak wel 50 procent of meer. Deze klanten leken eerder gekenmerkt te worden door inertie dan door loyaliteit of enthousiasme. Mogelijk lopen deze klanten niet weg - totdat iemand hen een beter aanbod doet.

3. Criticasters: klanten die scoorden tussen de 0 en de 6. Deze groep is verantwoordelijk voor meer dan 80% van de negatieve mond-tot-mondreclame. Sommige van deze klanten lijken misschien winstgevend als we kijken met het oog van een boekhouder. Hun kritiek en houding zijn echter slecht voor de reputatie van een bedrijf, zij ontmoedigen nieuwe klanten en hebben een demotiverend effect op de werknemers van een bedrijf. Zij zuigen het leven uit een onderneming.

Door klanten in deze clusters - promotors, neutralen en criticasters - onder te brengen ontstaat een eenvoudig en intuïtief begrijpelijk overzicht dat het gedrag van klanten accuraat voorspelt. (...) De Net Promotor Score (NPS) - het percentage promotors verminderd met het percentage criticasters - vormt de meest begrijpelijke en effectieve aanwijzing voor de manier waarop een bedrijf functioneert.

Bron: De ultieme vraag - zou u ons bedrijf aanbevelen?, Frederick F. Reichheld

Zelf zit ik tegenwoordig op presentatie-gebied in mijn 'polaroid-fase'. Het toevoegen van een polaroid-effect aan een afbeelding, geeft je de mogelijkheid om ook tekst toe te voegen en je boodschap (nog) duidelijker te communiceren met je publiek. Bijkomend voordeel is dat je een afbeelding krijgt die mooier in te passen is in je presentatie. 'Mooier' omdat het niet een losse afbeelding is met wat tekst erbij, maar een geïntegreerde afbeelding op zichzelf.

Hier een simpel stappenplan:

1. Kopieer het lege polaroid-kader op mijn Pinterest-account, in MS Powerpoint.

2. Kopieer de afbeelding waarvan je een polaroid-foto wilt maken in MS Powerpoint.

3. Maak de gewenste uitsnede van het deel van de afbeelding dat je wilt invoegen in het polaroid-kader (met een breedte/hoogte-verhouding van 1.085).

4. Voeg de gemaakte uitsnede in, in het polaroid-kader, waarbij je de afmetingen aanpast aan het kader.

5. Download het lettertype Sketch Block of kies een ander handgeschreven-achtig lettertype.

6. Voeg de gewenste tekst in het polaroid-kader in het lettertype van jouw keuze.

7. Maak een afbeelding van de afbeelding en positioneer de nieuwe afbeelding zoals je wilt.

Het 'maken van een afbeelding van de afbeelding' doe je om tijdens je presentatie niet afhankelijk te zijn van het al dan geïnstalleerd-zijn van het door jou gebruikte lettertype, en omdat je dan flexibeler bent in hoe je de polaroid-foto in je presentatie zet.

Het polaroid-effect is een goed alternatief voor het vrijstaand maken van beeld. Bij het vrijstaand maken van een foto, haal je alle omringende beeldinformatie weg, zodat het beeld als het ware 'vrij' komt te staan. Dit heeft als voordeel dat je het beeld tegen elke achtergrond kunt gebruiken. In mijn blogpost Presentatiepimper: beeld vrijstaand maken voor dummies leg ik uit hoe je beeld vrijstaand kunt maken.

In zijn boek Meer inzicht en overzicht met mindmappen - Sneller en succesvoller zakendoen, beschrijft Hans Buskes de 'regels en de kunst van het mindmappen':

Wie de (organische) vorm en gebruik van krachtige trefwoorden onder de knie heeft, heeft de regels van de kunst van het mindmappen grotendeels te pakken.

(...)

Mindmappen werkt, omdat het vorm, kleur, context, beeld (elementen waarin de rechter hersenhelft dominant is) toevoegt aan onze traditionele manier van tekstregels onder elkaar plaatsen (een zaak van de linker hersenhelft). Mindmappen werkt ook omdat het uitgaat van signaalwoorden. Eén zo'n woord zegt meer en springt er meer uit, dan een lange 'grijze' zin. ... Eén trefwoord (gemiddeld minder dan tien tekens). Super-efficiënt, super-effectief.

Mindmappen versterkt de breinactiviteit door vorm, kleur, beelden en context geïntegreerd aan tekst toe te voegen. De rechter hersenhelft is dominant bij deze activiteiten.

(...)

Vorm
De vorm van een mindmap is bijna net zo belangrijk als de keuze van de trefwoorden. Wie op internet ernaar zoekt, komt heel veel mindmaps tegen in de vorm van 'harkjes', zeg maar organigrammen een kwart slag gedraaid. Bijna net zo geestdodend als lappen tekst. De grondlegger van mindmappen Tony Buzan noemt dit 'proto' mindmaps: mindmaps die geen echte mindmaps zijn. (...) De voorkeur van de hersenen voor ronde vormen, ligt verankerd in onze instinctieve afkeer voor hoekige, afgestompte vormen die staan voor gevaar en bedreiging.

(...)

Kleur
Kleur is het volgende facet van een mindmap waaraan het zijn kracht ontleent. Maak een mindmap enkel in zwart en het schuift al weer dichter naar een gewone lap tekst met woorden. Het gebruik van kleur geeft ordening aan een mindmap (hoofd- en zijtakken die bij elkaar horen, hebben dezelfde kleur),maar kan de mindmaptakken ook een betekenis, codering of signaalfunctie meegeven. Zo is een mindmap die de voors en tegens van een bepaald onderwerk afweegt, geheel in de kleuren groen (voor) en rood (tegen) uit te voeren.

(...)

Kleur zorgt voor:
- ordening (groepeert wat bij elkaar hoort)
- extra ondersteuning van de trefwoorden
- signalering (let op, belangrijk, negatief, positief, etcetera)
- codering van de informatie op de takken

Beelden
Media (papier en digitaal) en communicatie worden steeds visueler. (...) De opkomst van de beeldcultuur houdt gelijke tred met de ... tsunami van informatie. Bij het temmen en filteren hiervan, spelen visuals een grote rol. Het verklaart de opkomst van infografieken, informatie dashboards en mindmaps.

(...)

Uit onderzoek blijkt dat mensen in staat zijn zeer snel (binnen 0,3 seconden) de essenties van een beeld te begrijpen.

Trefwoorden
Het gebruik van trefwoorden blijkt in de praktijk het lastigste aspect van mindmappen. In het boek Helder denken schrijven de auteurs dat ordenen een belangrijk aspect hiervan is. Dat is precies wat trefwoorden in een mindmap doen. En dat is precies wat ze niet doen, wanneer ze niet goed gekozen zijn.

(...)

In het hart van de mindmap staat het centrale onderwerp. Op de eerste waaier hoofdtakken staan de hoofdonderwerpen. Een trefwoord op een hoofdtak moet dus zorgdragen dat er diverse ideëen onder te hangen zijn.


Filteren
Beschouw de mindmap als een boek. Het centrum is de titel van het boek; de takken de hoofdstukken. De zijtakken van een hoofdtak de tussenkopjes. De zijtakken van deze taken belangrijke, topische, trefwoorden in de tekst.

(...)

Het werken met uitsluiten trefwoorden, één per tak, maakt een mindmap niet alleen efficiënt (de mindmap dringt door tot de kern van het onderwerp), maar schift informatie zoals een goudzoeker het goud van het gruis scheidt.

(...)

De mindmap op deze manier gebruikt, is een vorm van enorme informatie-compressie. Voor de ervaren mindmapper biedt de mindmap eveneens de sleutel tot alle informatie die 'achter de mindmap zit'. Voor de consument van de mindmap (die het boek niet kent) blijft enkel de essentie van het boek. Dit is verstandig om te realiseren bij het maken van elke mindmap: is deze alleen voor de maker bedoeld als sleutel tot grote brokken informatie of voor een groter publiek om de essentie van de achterliggende informatie over te brengen.

Bron: Meer inzicht en overzicht met mindmappen - Sneller en succesvoller zakendoen, Hans Buskes

In de partnerpublicatie 'Managementinformatie en de managementagenda' beschrijven Huub Torremans, Stef Joosten en Koriander Achterberg het belang van de procesarchitectuur:

De rol van bedrijfsprocessen

Bedrijfsprocessen vormen de basis voor de bedrijfsvoering. ... Bedrijfsprocessen zijn de bouwstenen waarmee de strategische keuzes van een organisatie worden gerealiseerd. Ze zorgen ervoor dat klantvragen worden omgezet in diensten en producten die voldon aan de eisen en verwachtingen die de klant daaraan stelt. Dat wil zeggen: levering in gewenste kwaliteit en hoeveelheid, op het gewenste tijdstip en de gewenste plaats tegen aanvaardbare prijs.

Een doordachte synthese tussen strategische keuzes en bedrijfsprocessen ontstaat niet vanzelf, daar moet over nagedacht worden, daar zitten keuzes in. Die synthese, die afstemming, komt tot uiting in de procesarchitectuur (of structuur). De bedrijfsprocessen zelf bestaan uit een samenhangend geheel aan voorzieningen die zijn ingericht voor het kunnen uitvoeren van een specifieke set activiteiten voor het voortbrengen van een of meer producten/diensten. Die voorzieningen betreffen altijd ondersteunende informatie- en communicatietechnologie (informatiesystemen, infrastructuur, etc.) en medewerkers die activiteiten uitvoeren. Dit moet worden georganiseerd: je richt niet één proces in, je bouwt niet één informatiesysteem, je maakt niet één afdeling waarvan alle medewerkers deel uitmaken. Organiseren betekent verbijzonderen en coördineren. Verbijzonderen wil zeggen coördinatie naar de belangrijkste gezichtspunten inbouwen in de structuur (bijv. naar functionaliteit van inkoop, productie, verkoop, naar primaire processen, of naar ......) en de resterende coördinatie regelen met behulp van andere mechanismen (stuur- en projectgroepen, liaisons, etc.).

Vaak zie je dat in de verbijzondering (afbakening) van processen, systemen en afdelingen verschillende gezichtspunten zijn gehanteerd. Processen zijn verbijzonderd naar samenhangende product/markt-combinaties, systemen zijn verbijzonderd nar samenhangende informatiegebieden en afdelingen zijn klassiek verbijzonderd naar bedrijfsfuncties. Problemen die je dan in de praktijk van alle dag tegenkomt, zijn bijvoorbeeld dat je in meerdere systemen moet zijn om een activiteit te kunnen uitvoeren, dat menu's niet aansluiten op de volgorde van afhandeling van klantvragen, dat de verantwoordelijkheid voor processen niet helder is belegd, waardoor de afhandeling van klantvragen slecht wordt gecoördineerd.

Ook hier speelt een vraagstuk van een intelligente en doordachte synthese tussen de afbakening van processen, systemen en organisatie-eenheden. Een procesarchitectuur heeft dus ook tot doel om de afstemming tussen processen, systemen en organisatie-eenheden te optimaliseren.

Bron: Managementinformatie en de managementagenda, H.M.P. Torremans, S.M.M. Joosten en K. Achterberg

Volgens Mihaly Csikszentmihalyi zijn er vier voorwaarden voor flow-ervaringen:

1. De taken moeten de medewerker voldoende uitdagen.

2. De medewerker moet ofwel beschikken over de benodigde vaardigheden om de taken te kunnen uitvoeren, ofwel in staat zijn zich deze op korte termijn eigen te maken.

3. De doelen moeten duidelijk zichtbaar zijn, en de medewerker moet onmiddellijk feedback krijgen over de gemaakt voortgang.

4. De afstemming tussen medewerker en taken moet voortdurend plaatsvinden, omdat persoonlijke en professionele groei voortdurend nieuwe uitdagingen nodig maken.

Het begrip flow gaat vooral in op de beleving van medewerkers, als de werksituatie volgens deze voorwaarden is ingericht.

De sleutel tot flow: een passend evenwicht vinden

Als het gaat om werk, dan zijn er twee aspecten waar medewerkers problemen mee hebben. Ten eerste zijn dat de eisen die het werk aan hen stelt en de mate waarin zij zich door het werk uitgedaagd voelen. Ten tweede kunnen zij vinden dat de capaciteiten en vaardigheden waarover zij denken te beschikken, niet in overeenstemming zijn met wat zij dagelijks doen. Deze twee tezamen verkeren in onbalans: de mate waarin het werk hen uitdaagt is niet in evenwicht met hun vermogens.

Bron: Hoe word ik een goede coach - praktisch en prestatiegericht leren coachen, André Brouwers & Wim Bloemers

In het boek Prioritijd! - Overleven in tijden van drukte, stress en information overload beschrijft Ronald van de Buld acht stappen voor het maken van een mindmap:

De voordelen van mindmappen

In de jaren zeventig van de vorige eeuw ontwikkelde de Britse psycholoog Tony Buzan na uitgebreid onderzoek naar de werking van de hersenen de mindmaptechniek. Samen met zijn broer Barry schreef Buzan hierover in 1993 The Mindmap Book, het standaardwerk over mindmappen.

Mindmappen is een simpele, breinvriendelijke notatietechniek die perfect aansluit bij de werking van je brein. Daardoor bereik je meer met minder moeite. Je kunt beter en sneller gedachten en informatie opnemen, opstellen, begrijpen, onthouden, verwerken en vertalen naar actie. Dat heeft veel voordelen.

Doordat je met mindmappen minder tekst gebruikt, maakt deze techniek het mogelijk spectaculaire tijdwinst te boeken. Aantekeningen schrijf je niet in lange zinnen, waardoor je beter je aandacht kunt richten, bijvoorbeeld tijdens een interview, presentatie of zakelijk gesprek. Dit levert niet alleen tijdwinst op, maar ook een beter begrip en, minstens zo belangrijk, beter contact. Doordat je direct hoofd- en bijzaken onderscheidt, kun je je richten op belangrijke zaken en op de juiste onderwerpen doorvragen, zodat je tot de kern komt.

Het verwerken van je aantekeningen gaat veel sneller als je deze in een mindmap hebt genoteerd. Je voorkomt dat je slecht geschreven aantekeningen moet ontcijferen, of dat je je aantekeningen niet meer begrijpt als je ze een paar dagen later uitwerkt. Onderzoek wijst uit dat als je aantekeningen maakt in normale, lange zinnen, 90 procent van wat je optekent overbodig is. Dit geldt overigens niet alleen voor tekst,maar voor alle vormen van communicatie: in wat mensen zeggen en schrijven zitten altijd veel overbodige details.  De kern van het betoog is bijvoorbeeld met veel minder woorden weer te geven.

Tijdens het opstellen van een mindmap breng je direct structuur aan. Als je deze aantekeningen later gaat uitschrijven, bijvoorbeeld in de vorm van een verslag of artikel, gaat dit veel sneller en is het resultaat van een hogere kwaliteit. De informatie in een mindmap wordt namelijk in volgorde van belangrijkheid weergegeven, waarbij je werkt vanuit het centrum. Het centrale thema, het onderwerp van de mindmap, zet je in het midden waarna je de associaties daar min of meer vrijelijk omheen zet. Daarbij staat de belangrijkste informatie dichter bij het centrum en bevat de informatie daaromheen (meer naar buiten, gezien vanaf het centrum) details.

Mindmaps zijn ook een perfecte manier om informatie over te brengen omdat je dat niet met een dik pak papier doet, maar met behulp van één overzichtelijke mindmap. (...) Een mindmap helpt je na te denken over de essentie bij het opstellen van je boodschap. Je neemt alleen de sleutelwoorden op. Bovendien maak je in een mindmap direct duidelijk wat de importantie en onderlinge samenhang is van de sleutelwoorden.

Met een mindmap haal je meer rendement uit je informatie: je creëert meer overzicht, legt de informatie sneller vast, onthoudt haar gemakkelijker en communiceert er eenvoudiger over. Een mindmap biedt een totaaloverzicht van de informatie, doordat je structuur en verbanden ziet.

(...)

Hoe maak je een mindmap?

Het maken van een mindmap is simpel; er zijn geen regels, maar wel enkel principes. Als je eenmaal meer mindmaps hebt gemaakt, ontwikkel je op basis van jouw persoonlijke voorkeuren een eigen stijl, waardoor deze techniek nog beter gaat werken.

Dit zijn de principes voor het maken van een mindmap:

1. Gebruik bij voorkeur een groot vel blanco papier op A3 formaat en leg dit in de breedte (landscape) voor je.

2. Begin altijd in het midden met het thema, het onderwerp van je mindmap.

3. Onderwerpen die dichter bij het thema staan, zijn belangrijke dan onderwerpen die meer aan de buitenkant staan.

4. Breng structuur aan door lijnen vanuit het thema te trekken.

5. Lijnen zijn bij het middelpunt breder.

6. Verbind de lijnen vloeiend met elkaar.

7. Gebruikk per lijn één sleutelwoord, symbool of beeld.

8. Schrijf duidelijk, in blokletters. Mindmaps zijn namelijk niet alleen om informatie te noteren, maar ook om informatie te delen.

9. Begin op een vast punt (2 uur) en draai met de klok mee.

10. Mensen die linkshandig zijn, vinden het prettig om op 11 uur te beginnen en tegen de klok in te werken.

11. Gebruik beelden, kleuren en symbolen.

12. Laat je geest de vrije loop (iedere mindmap is goed).

Bron: Prioritijd! - Overleven in tijden van drukte, stress en information overload, Ronald van de Buld

Bewaren

Carolien Kars en Hans Evers beschrijven in hun boek Praktijkboek Procesmanagement wat het nut en de noodzaak van het werken met rollen binnen een procesmodel:

Het doel van het gebruik van rollen in een proces is: het zo efficiënt, effectief en betrouwbaar mogelijk verbinden van de processen met de functiestructuur in een organisatie. De rollen vormen dus de schakel tussen de processen, de functies en ICT (met name autorisaties).

Bij het ontwerpen van een proces is het inventariseren van rollen nodig om een overzicht te hebben van de rollen die in het proces voorkomen om vervolgens de rol in het proces te kunnen beschrijven. Onder andere door het expliciet maken van de bevoegdheden die horen bij deze rol.

Binnen een proces is een rol verantwoordelijk voor het uitvoeren van handelingen en daarmee voor de gang van het stromende object door het proces. "Rollen zijn niet identiek aan functies of aan medewerkers, maar ze zijn daar wel mee verbonden. Ze maken de processen onafhankelijk van de personen in een organisatie of de organisatorische inrichting (de functies). Zou je functies of personen in een proces opnemen, dan moet bij elke organisatorische wijziging ook het proces worden aangepast. Met rollen is dat niet nodig. Wel moet je rollen aan functionarissen toekennen bij de invoering van een proces. Wanneer je rollen gebruikt en je definieert op basis van die rollen de functies in de organisatie, dan worden de taken en verantwoordelijkheden in de organisatie eenduidig vastgelegd. De verantwoordelijkheid van rollen maakt dat ze bevoegd zijn voor het uitvoeren van de aan elke rol toegekende handelingen."

De rollen in een proces bepalen het 'speelveld' van dat proces. Elke rol bezet een swimlane, dat is een baan over de hele lengte van het proces, net zoals in een zwembad. In die baan staan de stappen die de rol in het proces uitvoert.

Bron: Praktijkboek Procesmanagement, Carolien Kars en Hans Evers

De procesontwerpmethode maakt in tien stappen een nieuw proces, dat voldoet aan de eisen die opdrachtgever daaraan stelt. De stappen zijn als volgt:

1. Afbakenen bedrijfsproces.

2. Afbakenen werkprocessen.

3. Afbakenen procesdelen.

4. Inventariseren prestatie-indicatoren.

5. Inventariseren risico's.

6. Inventariseren rollen.

7. Vaststellen keuzemomenten.

8. Inventariseren handelingen.

9. Afbakenen processtappen.

10. Voltooien procesbeschrijving.

Als we het ontwerpen van een proces met deze stappen beschouwen als een proces in zichzelf, dan zijn er twee werkprocessen te onderscheiden: (i) het afbakenen en typeren: (1) t/m (3), en (ii) het ontwerpen van een proces.

Opvallend aan de procesontwerpmethode is, dat in de eerste stappen top-down wordt gewerkt, terwijl stap 8 vanaf het laagste niveau naar boven wordt gewerkt bottom up dus. Van stap 1 tot en met stap 7 vindt een steeds verdere verfijning plaats, maar in stap 8 nemen we de kleinste eenheid, de handeling, onder de loep en werken van daaruit de stappen uit in het 'speelveld' van het te ontwerpen proces verder uit.