In het eBook Integraal Performance Management - een bewezen aanpak voor prestatiemanagement introduceert iPM Partners een model voor integraal Performance Management (iPM), waarbinnen drie soorten processen worden onderscheiden:

Integraal  Performance  Management  is  een  Performance  Management  aanpak  die  (1) strategie & stuurinformatie, (2) leiderschap, samenwerking & cultuur, (3) informatielogistiek en business intelligence en (4) het continu verbeteren van processen verbindt, waardoor organisaties beter in staat zijn hun doelstellingen te realiseren.

(...)

Op het hoogste niveau van processen onderkennen we [drie soorten processen:]

1. Klantprocessen ('klantketens'): processen die starten en eindigen bij de klant. De start is een eerste trigger  (bijvoorbeeld bestelling) of latente behoefte. De klantketen eindigt met een concreet product of dienst.

2. Management of sturende processen: processen die de organisatie besturen en beleidskaders vaststellen en onderhouden zoals de processen in de P&C cyclus.

3. Ondersteunende processen: processen binnen de organisatie die producten en diensten leveren aan interne klanten.

Klantprocessen starten bij de behoefte van de klant en eindigen zodra de behoefte van de klant is ingevuld, iedere organisatie heeft ze maar het vreemde is dat ze niet zichtbaar zijn voor de mensen die er werken.

Welke producten of diensten leveren we op het eind van de dag aan onze klanten? Welke processen brengen deze producten en diensten voort? Zijn deze processen voor de verschillende product-marktcombinatie verschillend of niet? Wat start deze processen? Op basis van deze vragen ontstaat, wat wij noemen, het hoogste abstractieniveau van het procesmodel. Het bevat alle klantprocessen, aangevuld met management- en ondersteunende processen. Aan het begin en eind van een klant-klantproces staat de klant.

De klant initieert het proces en het resultaat is een concreet product of dienst (waar de klant voor wil betalen).

[Op het niveau van klantprocessen zijn Kritische Prestatie Indicatoren (KPI's) nodig] die het klantproces bewaken en bijdragen aan de indicatoren op de bovenliggende strategische doelen. Een KPI is een variabele om een prestatie van de organisatie te meten. Is kwantitatief en dient SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realiseerbaar en tijdsgebonden) geformuleerd te worden.

[Door de klantketen centraal te stellen] denk je in oorzaak en gevolg relaties over de organisatieonderdelen heen. De klantprocessen zijn leidend in het vertalen van KPI's naar de werkvloer. Het start vanuit de strategie. Middels een strategiekaart (A4 met doelstellingen en KPI's waarmee strategie eenvoudig communiceerbaar is voor medewerkers) en met een beperkt aantal doelen (vijf tot zeven voor de gehele organisatie), worden KPI's gekoppeld aan de klantprocessen. Hiermee wordt bewaakt dat klantwaarde wordt gegenereerd, op een efficiënte wijze. Door KPI's op deze klantprocessen te kopplen wordt het hokjes- en silo-denken doorbroken en wordt 'afschuif'-gedrag (non-performance is altijd de schuld van de andere afdeling) vermeden. Deze klantprocessen zijn de basis vor het maken van KPI-bomen waarbij het voor iedere medewerker en team duidelijk wordt hoe zij, binnen dit klantproces, waarde toevoegen voor de klant en hoe het klantproces bijdraagt aan de strategie.  Door de KPI-structuur aan klantprocessen te koppelen ontstaat doelcongruentie binnen uw organisatie. Alle medewerkers werkzaam binnen dezelfde klantketen gaan voor hetzelfde resultaat.  

Bron: Integraal Performance Management - een bewezen aanpak voor prestatiemanagement

Jelle Koolwijk beschrijft in Sturen op resultaat - handleiding prestatiemeting (pdf) het nut en de noodzaak van het meten van prestaties:

Prestatiemeting is een doorlopend proces van monitoren en rapporteren van prestaties en de voortgang op het behalen van vooraf gestelde doelen. Prestatie-indicatoren kunnen zich richten op activiteiten die een bedrijf of leverancier van een bedrijf ontplooit (processen), de directe producten en/of diensten die een partij levert (output), en/of de resultaten die deze producten en/of diensten opleveren (uitkomsten). Met behulp van prestatiemeting kunnen ook uitspraken worden gedaan over de effectiviteit van de output. Bijvoorbeeld of de geleverde dienst of product overeenstemt met de verwachtingen, noden en behoeften van de huurders. Daarnaast kan iets worden gezegd over de efficiëntie van een proces; of een proces gestroomlijnd is verlopen.

Wat zijn prestatie-indicatoren?
Prestatie-indicatoren zijn meetbare grootheden die een onderneming in staat stellen om een geleverde prestatie te relateren aan een tevoren vastgestelde norm. De gemeten prestaties die worden gemeten op basis van deze prestatie-indicatoren vertellen ons iets belangrijks over de producten en diensten die worden geleverd en de processen die deze hebben voortgebracht. Ze zijn een gereedschap dat kan helpen in het begrijpen, managen, en verbeteren van de eigen organisatie of de processen die bedrijven onderling onderhouden.

Effectieve prestatie-indicatoren kunnen het volgende vertellen:
• hoe goed we het doen
• of we onze doelstellingen behalen
• of onze klanten tevreden zijn
• of we onze processen onder controle hebben
• of er verbeteringen nodig zijn.

Gemeten prestaties voorzien ons van informatie op basis waarvan we geïnformeerde beslissingen kunnen nemen. Een gemeten prestatie bestaat uit een getal en een eenheid van meting. Het getal vertelt iets over de omvang (hoeveel) en de eenheid geeft het getal een betekenis (wat). Prestatie-indicatoren zijn altijd gekoppeld aan een doel of een doelstelling. Prestatie-indicatoren kunnen bestaan uit enkele waarden als bijvoorbeeld uren, meters, euro’s, aantal rapporten, aantal defecten, tijdsduur om iets te  ontwerpen, enzovoort. Ze kunnen iets vertellen  over bijvoorbeeld een variatie in een proces. Eendimensionale waarden vertegenwoordigen vaak hele basale maar zeer fundamentele metingen van processen of
producten.

Steeds vaker worden er multidimensionale waarden gebruikt. Deze worden uitgedrukt in ratio’s van twee of meer waarden (zie voorbeeld hieronder). U kunt denken aan het aantal kilometers dat op een liter brandstof wordt gereden (een prestatiemeting van duurzaam rijden), het aantal ongevallen per miljoen uren werk (een prestatiemeting van veiligheid op de werkvloer van een bedrijf), of het aantal leveringen dat door een leverancier op tijd wordt geleverd afgezet ten opzichte van het totaal aantal leveringen (een prestatiemeting van leveringsbetrouwbaarheid door de leverancier). 

(...)

Waarom zou je prestaties meten?
Het meten van prestaties van een organisatie is uiteraard geen doel op zich. Het heeft een functie voor de processen in de organisatie of voor de processen die organisaties onderling onderhouden. Basaal kunnen de volgende functies voor prestatiemeting worden onderscheiden:

1. Transparant maken: verantwoording afleggen over de prestaties van uw organisatie en over hoe de beschikbare middelen zijn besteed.

2. Focus aanbrengen: het meten van prestaties focust de aandacht op wat bereikt moet worden en het beweegt bedrijven ertoe om hun aandacht te concentreren om de beschikbare tijd, middelen en energie te richten op het bereiken van de doelen van de organisatie.

3. Vergelijken: door prestaties te vergelijken met de prestaties van andere (vergelijkbare) organisaties.

4. Leren en verbeteren: door de gemeten prestatie te gebruiken voor nader onderzoek naar de oorzaak van een bepaalde (onder)prestatie. Zonder de prestaties te meten, is verbeteren ook niet mogelijk.

5. Afrekenen: de metingen gebruiken om een organisatie af te rekenen op zijn prestatie of niveau van inspanning, bijvoorbeeld in de vorm van een bonus of boete.

6. Oordelen en bijsturen: een oordeel vellen over het functioneren van een leverancier op basis van de geleverde prestaties of ten aanzien van de voortgang op het bereiken van de gestelde doelen. Als de resultaten afwijken van de gestelde doelen, kunnen bedrijven deze afwijkingen analyseren en ( tijdig) bijsturen.

7. Motiveren: mensen of bedrijven motiveren bepaalde doelstellingen te behalen.

8. Communiceren: prestatiemeting kan een bijdrage leveren aan doelgericht management doordat het de nadruk legt op het behalen van bepaalde doelen en deze concreet maakt zowel voor (intern) personeel  als voor externe organisaties waarmee wordt samengewerkt.

Bron: Sturen op resultaat - handleiding prestatiemeting, Jelle Koolwijk (pdf)

In het artikel Opheldering over kritische succesfactoren verklaart Abacus uit dat de verwarring over de begrippen kritische succesfactoren en kritieke prestatie-indicatoren wordt veroorzaakt door de vertaling van Engels naar het Nederlands:

Kritische succesfactoren, afgekort KSF’s zijn de elementen die een bedrijf nodig heeft om te kunnen slagen. Het is een cruciaal onderdeel van de strategie van een bedrijf. Zonder kritische succesfactoren zal een bedrijf niet slagen. De Engelse term is critical success factors. Kritische succesfactoren zouden altijd dichtbij de missie en strategische doelstellingen van een bedrijf moeten staan. Het focust op de meest belangrijke gebieden.


Kritische succesfactoren definitie

Op basis van bovenstaande beschrijving hanteren we onderstaande definitie. Het woord ‘paar’ wil zeggen dat het aantal kritische succesfactoren beperkt zou moeten zijn.
De paar elementen die nodig zijn voor een onderneming om succesvol te kunnen zijn.


Verschil met kritieke prestatie indicatoren

Laten we beginnen met de overeenkomst: Kritische succesfactoren en kritieke prestatie indicatoren zijn beiden instrumenten die belangrijk zijn voor de strategie van een bedrijf.

Een kritieke prestatie indicator, of KPI is een instrument om doelstellingen te kunnen meten en monitoren. Iedere doelstelling zou één of meerdere KPI’s moeten hebben om te kunnen bijhouden of de doelstelling gehaald gaat worden, of dat bijsturing noodzakelijk is. Om deze reden hebben KPI’s vaak een veel meer operationeel karakter dan kritische succesfactoren. Zo kunnen KPI’s eenvoudiger beïnvloed worden door mensen op de werkvloer. Kritische succesfactoren kunnen minder concreet geformuleerd zijn dan KPI’s. Zo hoeven kritische succesfactoren niet SMART geformuleerd te zijn.


Waar komt de verwarring vandaan?

Als KPI’s zoveel afwijken van kritische succesfactoren, waar komt dan alle verwarring vandaan vraag je je misschien af. Wij denken dat de verwarring zit in de vertaling van het Engels naar het Nederlands.

In het Engels wijken de termen veel meer af: KPI’s zijn in het Engels: Key performance indicators en kritische succesfactoren zijn in het engels: Critical succes factors. Hier kunnen dus geen misverstanden bestaan. De misverstanden beginnen bij de vertaling van KPI’s naar het Nederlands. Want ‘key’ betekent in het Nederlands belangrijke of belangrijkste. key performance indicators zou dus vertaald kunnen worden naar belangrijke prestatie indicatoren. Maar in plaats daarvan is de term vertaald naar kritieke prestatie indicatoren.

Bron: Opheldering over kritische succesfactoren, 26/08/2014, door: Auteur Marketing Abacus

In het boek Sturing in de rijksdienst beschrijft Paul-Jan Linker het verschil tussen een prestatie-indicator en een kritische succesfactor:

Kritische succesfactor: kwalitatief antwoord op de vragen 'wanneer is het doel bereikt?' en 'wat is echt nodig om dit doel te bereiken?'.
Kritische succesfactoren (KSF'en) zijn kwalitatief en worden meetbaar gemaakt met behulp van prestatie-indicatoren (PI'en) ook wel maatstaven of kengetallen genoemd.

Een prestatie-indicator (PI) is een kwantitatieve meting die een indicatie geeft van een Kritische succesfactor (KSF).

Bij het ontwikkelen van KSF'en wordt wel eensn onderscheid gemaakt tussen resultaat-KSF'en ('het antwoord op de vraag wanneer het doel is bereikt) en inspannings-KSF'en ('het antwoord op de vraag wat nodig is om het doel te bereiken').
Dit onderscheid kan behulpzaam zijn, maar het is goed om te beseffen dat in plaats van deze tweedeling net zo goed een driedeling of nog complexere oorzaak-gevolgrelaties zijn te bedenken dan een eenvoudig twee-dimensionaal onderscheid.

Bron: Sturing in de rijksdienst, Paul-Jan Linker

In het boek De agenda - wat elk bedrijf moet weten om succesvol te zijn beschrijft Michael Hammer dat processen een nieuwe denkwijze is om naar de werkzaamheden binnen een organisatie te kijken. Een denkwijze die gekarakteriseerd kan worden met vier kenmerken:

Vier duidelijk onderscheiden aspecten definiëren de nieuwe denkwijze:

1. Processen zijn teleologisch.

2. Processen zijn klantgericht.

3. Processen zijn holistisch.

4. [Processen zijn voorwaardelijk voor zakelijk succes].

Ad (1) Processen zijn teleologisch

Processen zijn teleologisch van aard (van het Griekse 'telos' dat doel of missie betekent). Dit houdt in dat ze eerder op het resultaat van bepaalde werkzaamheden zijn gericht dan op die werkzaamheden als doel op zich. Binnen een organisatie die aandacht aan haar processen besteedt, begrijpt iedereeen zowel het 'waarom' als het 'wat' van zijn of haar werkzaamheden. Hoe de mensen getraind worden en hoe de prestaties worden gemeten, versterkt de op resultaatgerichte oriëntatie van de processen.

Ad (2) Processen zijn klantgericht

Een bedrijf dat denkt in termen van processen, is verplicht de organisatie en alle werkzaamheden te beschouwen vanuit het perspectief van de klant in plaats vanuit het eigen perspectief. ... Zo'n nieuw perspectief leidt onmiddellijk tot nieuwe werkwijzen.

Ad (3) Processen zijn holistisch

Een procesbenadering van de werkzaamheden en het zakendoen overstijgt de individuele activiteiten. Zij concentreert zich op hoe activiteiten in elkaar kunnen worden gepast om het beste resultaat te bereiken, dat wil zeggen het resultaat dat voor de klanten is bedoeld. Het kerndoel - superieure waarde voor de klant - wordt bereikt wanneer een reeks strijdende afdelingen wordt vervangen door een consistente eenheid van medewerkers die samenwerken aan een verenigd doel.

Ad (4) Processen zijn voorwaardelijk voor zakelijk succes

Ten slotte is de procesbenadering gebaseerd op de overtuiging dat zakelijk succes voortvloeit uit een goed opgezette werkwijze. Zij wijst expliciet af wat kan worden aangeduid als de zakenschool van de grote man of vrouw, die het succes van een onderneming toeschrijft aan een vooruitziende topbestuurder, een marketinggenie of een briljante productontwikkelaar. ... De procesbenadering verwerpt dit idee omdat het op het toeval vertrouwt en dus onhoudbaar is. Men heeft niet in de hand of de bliksem zal inslaan en evenmin hoe vaak het zal bliksemen en donderen. Procesondernemingen proberen succes te institutionaliseren door de ontwikkeling van een hoogwaardige werkwijze. Ze kleineren het talent van uitzonderlijke individuen niet, maar gaan ervan uit dat elk talent kan en moet worden opgevijzeld met de hefboomwerking van het alles en iedereen omvattende proces. Ze geloven dat een onderneming haar hoogste potentieel kan realiseren door processen te ontwerpen die de capaciteiten van allen mobiliseren in plaats van zich afhankelijk op te stellen van een enkel individu, ongeacht hoe begaafd hij of zij is.

Het denken in processen is een noodzaak voor alle werkzaamheden en voor alle werknemers. Het is geen concept dat alleen van toepassing is op de bovenste regionen van de organisatie of degenenen die ongrijpbaar 'kenniswerk' verrichten. (...) Iedereen in een procesonderneming moet de volgende vragen kunnen beantwoorden:

• Van welk proces maakt u deel uit?
• Kunt u dat proces in 25 of minder woorden beschrijven?
• Wat is het doel ervan?
• Hoe creëert uw proces waarde voor de klanten?
• Hoe draagt u persoonlijk aan deze waarde bij?
• Wat doen de mensen direct voor u en na u in de processtroom?
• Volgens welke maatstaven beoordeelt de onderneming de uitvoering van de processen?
• Wat is het huidige niveau van die maatstaven?
• Hoe kunt u vaststellen of u persoonlijk goed presteert?
• Welke andere processen staan in wisselwerking met die van u?
• Wat hebben anderen nodig van uw processen en wat verlangen uw processen van hen?
• Welke inspanningen worden er nu geleverd om uw processen te verbeteren?

Iedereen die deze vragen kan beantwoorden, heeft zich het denken in processen met succes eigen gemaakt. Hoewel het van buitenaf lastig is waar te nemen, is een van de herkenbaarste aspecten van een procesonderneming dat iedereen nadenkt. Zelfs binnen een procesonderneming besteden de werknemers het grootste deel van hun tijd aan de uitvoering van individuele taken; ze bekommeren zich niet langer om het oude motto: 'Verricht je taak en denk niet na.' Het devies luidt nu: 'Verricht je taak en denk na over de processen.' Zonder uitzondering moeten allen het hogere doel (teleologie) van de werkzaamheden begrijpen. Ze moeten inzien waar hun taak in het grote ontwerp inpast, weten wanneer en hoe ze moeten samenwerken. En ze mogen nooit het einddoel uit het oog verliezen: de tevreden klant.

(...)

[Volgens Michael Hammer bestaat het 'agendapunt' van het creëren van een procesonderneming uit de volgende actiepunten:]

• Blijf continu nadenken over de end-to-end bedrijfsprocessen die de totaalwaarde voor uw klanten creëren.
• Zorg ervoor dat iedereen de bedrijfsprocessen en zijn of haar rol daarin begrijpt.
• Benoem leidinggevende procesbeheerders die de processen meten, managen en verbeteren.
• Creëer een procesvriendelijke onderneming door de faciliteiten, vergoedingen en structuren rond processen op één lijn  te brengen.
• Ontwikkel een cultuur van teamwork en gedeelde verantwoordelijkheid.
• Manage alles wat u ter verbetering van uw onderneming doet in termen van processen.
• Maak processen uw manier van leven.

Bron: De agenda - wat elk bedrijf moet weten om succesvol te zijn, Michael Hammer

In het boek De agenda - wat elk bedrijf moet weten om succesvol te zijn beschrijft Michael Hammer het belang van processen:

Waarom is het concept van processen zo belangrijk? Omdat het de manier is waarop het abstracte idee dat bedrijven de klant op de eerste plaats moeten zetten, kan worden omgezet in een praktische uitwerking. (...) Aangezien we in een klantgerichte wereld leven, zou het vanzelfsprekend zijn als bedrijven zich oriënteren op die dingen waar de klant de meeste waarde aan toekennen. Maar een korte overweging maakt al duidelijk dat de klanten volstrekt niet geïnteresseerd zijn in de activiteiten waaraan bedrijven de meeste energie en toewijding besteden: het jaarbudget, het organogram, het beleidsplan, het beloningsschema. Op zijn best zijn dit hooguit de middelen tot een doel. Voor klanten telt slechts één ding: het resultaat.

Vanuit het gezichtspunt van de klant bestaan bedrijven slechts om waarde voor hem te creëren, om hen van resultaten te voorzien. Nochtans is in veel bedrijven niemand specifiek verantwoordelijk voor de feitelijke creatie en levering van klantenwaarde. Men zal vergeefs zoeken naar iemand die zich van begin tot eind concentreert op de verwerking van de klantenorders ... In plaats daarvan wordt het werk dat voor de klanten resultaat oplevert in stukken gebroken en over talloze afdelingen en units verspreid. In de bedrijven concentreren, werknemers, managers en afdelingen zich op de individuele stappen die leiden tot de creatie van het resultaat voor klanten, maar niemand concentreert zich op alle stappen als samenhangend geheel. (...)

Het begrip proces wordt tegenwoordig wijd en zijd in de bedrijfswereld gebruikt,maar het gebeurt vaak incorrect. Het eenvoudigst gesteld creëren processen de resultaten die het bedrijf levert voor de klanten. 'Proces' is een technisch begrip dat een precieze definitie verlangt: 'een georganiseerde groep van onderling verbonden activiteiten die gezamenlijk een waarderesultaat voor de klanten creëren'.  Elk woord telt hier mee. Een proces is een groep van activiteiten, niet slechts één activiteit. De vervulling van een order is bijvoorbeeld een proces dat uit talrijke activiteiten bestaat: het ontvangen en verwerken van de order, het controleren van het krediet van de klant, het toewijzen van voorraden, het selecteren en verpakken van goederen, het plannen van de levering van de vracht. Geen enkele taak creëert afzonderlijk het gewenste resultaat. Waarde wordt gecreëerd door heel het proces, waarbij alle taken op systematische wijze voor een duidelijk einddoel samenkomen.

Verder is er binnen een proces geen sprake van toevallige of ad-hocactiviteiten. Alle activiteiten zijn onderling verbonden en gestructureerd. Externe, irrelevante activiteiten worden uitgesloten en de inbegrepen activiteiten kunnen niet in een willekeurige volgorde worden afgewerkt.(...)

Tot slot zijn processen geen doel op zich. Ze hebben een doel dat alle activiteiten waaruit ze bestaan, overstijgt en vormt. Orderverwerking is geen bezigheidstherapie. We vervullen orders omdat we het resultaat willen creëren - de gevraagde goederen leveren - waar de klant om geeft.

In de laatste jaren heb ik het concept van processen met duizenden mensen doorgenomen. Nadat ik mijn definitie heb voorgelegd, vraag ik mijn toehoorders of hun onderneming vaststaande processen voor orderverwerking heeft. Doorgaans steekt slechts 25 procent hun hand op, waarop ik dan verbaasd reageer. Al die bedrijven zonder processen hebben toch ook klanten wier orders zij op de een of andere manier weten te vervullen? Ik vraag ze waarom de door hen gebruikte methoden niet als proces kunnen worden beschouwd, dat wil zeggen: wat ontbreekt er aan? Bijna elke keer geven de aanwezigen twee termen uit de definitie aan waaraan het schort: 'gezamenlijk' en 'georganiseerd'.

Hun ondernemingen zetten alle stappen waaruit orderverwerking is opgebouwd, maar de individuen die deze werkzaamheden verrichten, werken niet samen. Elk individu concentreert zich nauwlettend en exclusief op zijn of haar taak; ze ervaren geen onderlinge band en staan niet op één lijn wat betreft het gemeenschappelijke einddoel. (...) Niemand heeft het gevoel dat zij samenwerken aan een doel dat in ieders gemeenschappelijk belang is, namelijk het product bij de klant krijgen.

Als een gemeenschappelijk doel ontbreekt, zullen de procesdeelnemers elkaar onvermijdelijk in de wielen rijden. Iedereen heeft een beperkt doel voor ogen, dat slechts aan de doelen van de eigen afdeling wordt gerelateerd. Deze doelen hebben echter niets of weinig te maken met de totale behoeften van het proces. Terwijl elke manager ervoor zorgt dat zijn of haar afdeling uitblinkt in een beperkte taak, draagt niemand zorg voor het welslagen van de hele operatie, en ook beziet niemand de algehele vervulling door het prisma van het proces.

In traditionele organisaties ... ontbreekt een coherente structuur, en overkoepelend raamwerk dat zorgvuldig en exact specificeert welke taken door wie, waar en wanneer moeten worden vervuld. De werkzaamheden meanderen eerder van afdeling naar afdeling, soms de ene kant op en dan weer de andere. Er is geen ontwerp dat alle verschillende delen tot één processtroom samenbrengt.

(...)

Traditionele organisaties houden niet van processen. Ze bestaan uit afdelingen en elke afdeling richt zich slechts op haar eigen taken. Niemand weet welk gerelateerd werk de anderen doen of geeft daar iets om. (...) Om die reden lijken klantorders op reizigers die door een aantal rivaliserende koninkrijken moeten trekken, waar ze door grenswachten worden lastiggevallen voordat ze een stempel in hun paspoort krijgen en verder kunnen.

Als de processen in losse brokken zijn verdeeld, elk binnen een afzonderlijke afdeling verstopt, kan niemand het proces nog van begin tot eind overzien, laat staan het gladjes doen verlopen. (...) In elke versplinterde omgeving gedijen slechte gewoontes en nutteloze activiteiten.

(...)

Klanten, resultaten en processen zijn in een ijzeren driehoek met elkaar verbonden. Geen een van de drie kan serieus in overweging worden genomen zonder aandacht te besteden aan de andere twee. Het vermogen om de resultaten te leveren die klanten van u verlangen, hangt grotendeels samen met hoe goed u de processen ontwerpt en managet. Processen zijn de weg naar resultaten en aldus naar succes in de klantgerichte economie.

(...)

Een procesonderneming is een onderneming die haar werknemers aanmoedigt, in staat stelt en toelaat procesactiviteiten uit te voeren. Procesactiviteiten zijn die werkzaamheden die op de klant zijn geconcentreerd. Ze houden rekening met de grotere context waarbinnen ze worden uitgevoerd en zijn gericht op het bereiken van resultaten in plaats van zelf het einddoel te vormen. het zijn werkzaamheden die een gedisciplineerd en herhaalbaar stramien aanhouden. ... Traditionele organisaties bemoeien zich op ontelbare manieren met de capaciteiten van hun werknemers voor de uitvoering van procesactiviteiten. Een procesonderneming daarentegen ondersteunt ze en moedigt ze aan.

Bron: De agenda - wat elk bedrijf moet weten om succesvol te zijn, Michael Hammer

In het boek Prestatiemeting - naar een betere beheersing van bedrijfsactiviteiten wordt beschreven dat in een systeem van prestatiemeting afstemming nodig is om hiërarchische niveaus en functionele deelgebieden met elkaar te verbinden:

Prestatiemeting valt te rekenen tot de waarnemingsfase van de planning en controlcyclus. ... De prestatiemaatstaven en de inhoud van de planning en controlcyclus kunnen nogal uiteenlopen. Het is echter essentieel dat in de verschillende onderdelen gehanteerde maatstaven niet los van elkaar worden gezien.

Aan een systeem van prestatiemeting, als onderdeel van planning en control, dient een aantal eisen te worden gesteld:
- het prestatiemetingssysteem moet zich richten op de doeleinden en strategieën van de organisatie;
- het prestatiemetingssysteem moet samenhangend zijn en voor de verschillende hiërarchische niveaus en functies gericht zijn op de meest essentiële elementen van de taakuitoefening;
- het prestatiemetingssysteem moet in staat stellen tot verantwoordelijkstelling en tot aanpassingen in het functioneren van de totale organisatie en van organisatie onderdelen.

Prestatiemaatstaven die in verschillende delen van een onderneming worden gehanteerd moeten met elkaar gerelateerd zijn. De in de strategische planning voor de totale onderneming gehanteerde maatstaven om na te gaan of de geplande doeleinden en strategieën ook worden gerealiseerd zijn vaak relatief globaal en relatief sterk extern gericht. Naarmate meer gedetailleerd voor de ondernemingsonderdelen prestatiemaatstaven tot stand komen in het kader van management control, zullen deze specifieker zijn. Het is echter van wezenlijk belang dat de op lagere niveaus in de onderneming afgestemde prestatiemaatstaven zijn afgeleid uit de op strategisch planningsniveau ontwikkelde prestatiemaatstaven. Voor de onderlinge verhouding tussen prestatiemaatstaven in het kader van de ondernemingsbeheersing en de taakbeheersing geldt een overeenkomstige afstemmingseis.

Dat de nadruk op de onderlinge relatie tussen de prestatiemaatstaven valt is niet verwonderlijk. Het gaat tenslotte om de inhoud van totale planning en control, waarmee de doelstellingen en strategieën van de onderneming gerealiseerd moeten worden. Het vasthouden van de koppeling met de doelstellingen van de onderneming als geheel wordt moeilijker naarmate men lager in de hiërarchie van een onderneming afdaalt. Het prestatiemetingssysteem moet echter zodanig vorm krijgen dat de binding met de uiteindelijke doeleinden in stand blijft. Het gaat erom dat de te hanteren prestatiemaatstaven zo worden gekozen dat zij onderling samenhangen en het management op alle niveaus informatie verschaffen over de bijdrage die de verschillende activiteiten leveren aan het realiseren van de doelstellingen.

Behalve dat het prestatiemetingssysteem hiërarchische niveaus moet overbruggen moet dit systeem ook functionele grenzen overbruggen.

Bron: Prestatiemeting - naar een betere beheersing van bedrijfsactiviteiten, Ann Jorissen (e.a.)

In zijn afstudeeronderzoek beschrijft Paul Mul de essentie van prestatiemanagement:

Volgens Leo Kerklaan kent een indicator drie onderdelen: het onderwerp waarop de meting betrekking heeft, een maatstaf die aangeeft wat voor informatie van het onderwerp gewenst is en een norm die de toelaatbare prestatie of de nagestreefde doelstelling beschrijft.

(...)

Een indicator is een meetbaar fenomeen (meestal een getal) dat een signalerende functie heeft. Een prestatie-indicator is een kwantificeerbare, meetbare maatstaf die iets zegt over de mate waarin een organisatie erin slaagt een bepaalde doelstelling te bereiken. Wijkt een indicator af van een afgesproken norm, dan is bijsturen mogelijk.

(...)

Prestatie-indicatoren kunnen verschillende verschijningsvormen hebben en verschillende dingen meten. Prestatie-indicatoren zijn verschillend voor de drie besturingsniveaus (strategisch, operationeel en tactisch) en stadia van het transformatieproces (input, proces, output en outcome). Volgens het EIPA (European Institute of Public Administration) kunnen vier categorieën indicatoren onderscheiden worden: kwantiteit, kwaliteit, tijd en geld.

Kuhry en Veldheer (2004) stellen dat overheidsorganisaties in de meeste gevallen gebruik maken van productindicatoren. Dit is een verzamelterm, die betrekking heeft op verschillende typen indicatoren, die als directe of indirecte maat voor de productie kunnen gelden. Hier kan een onderscheid gemaakt worden tussen:

1. Prestatie-indicatoren: indicatoren die betrekking hebben op het eindproduct van de dienstverlening en zijn het meest geschikt om de doelmatigheid te toetsen.

2. Gebruiksindicatoren: indicatoren die betrekking hebben op het aantal afnemers van producten. Ze zijn bij uitstek geschikt voor analyses en ramingen van de vraag naar producten.

3. Procesindicatoren: indicatoren die te maken hebben met de verrichte werkzaamheden en zijn een maat voor de inspanningen van het personeel.

4. Inputindicatoren: indicatoren die bijvoorbeeld zijn ingezet personeel en het ingezette materieel (ofwel de middelen).

5. Normeringsindicatoren: indicatoren die de productie relateren aan een externe norm.

Een andere indeling van prestatie-indicatoren is die van Bouckaert (1999). Hij maakt onderscheid in vier soorten indicatoren afkomstig uit de vier fases uit het transformatieproces: inputindicatoren, procesindicatoren, outputindicatoren en outcome-indicatoren. Dit komt deels overeen met de indeling van Kuhry en Veldheer.

(...)

Doelen en functies prestatiemeting
Het gebruik van prestatie-indicatoren bij overheidsinstellingen kan verschillende functies hebben. Het Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap Administratie Planning en Statistiek (2002) onderscheidt vier functies die monitoring met prestatie-indicatoren kan hebben:

1. Indicatieve functie: monitoring op basis van prestatie-indicatoren draagt bij aan de transparantie van beleid en management. De indicatoren en bijbehorende streefnormen geven aan waar het beleid echt naar toe wil.

2. Verantwoordingsfunctie: politici en managers kunnen met behulp monitoring op prestatie-indicatoren concreet de resultaten van beleid en aanpak aantonen.

3. Communicatieve functie: niet alleen intern, maar ook aan externe stakeholders kunnen de resultaten en effecten van beleid snel zichtbaar worden gemaakt met indicatoren. Prestatie-indicatoren vertalen abstracte toekomstvisies naar heldere streefcijfers.

4. Sturende functie: omdat prestatie-indicatoren precies aangeven waar beleid en management echt naartoe willen, kunnen middelen worden verstrekt waar vanuit de indicatoren blijkt waar de aandacht op gevestigd moet worden. Monitoring en prestatie-indicatoren zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Monitoring is namelijk het continu volgen van prestaties met behulp van indicatoren. Vandaar dat bovengenoemde functies van prestatie-indicatoren deels overeenkomen met de functies van monitoring.

Opstellen prestatie-indicatoren
Uitgangspunt voor modern prestatiemanagement zijn betrouwbare kritische succesfactoren. Kritische succesfactoren zijn die factoren die het succes van een organisatie bepalen. Een kritieke succesfactor (KSF) is volgens De Waal (2001) een organisatievariabele die van kritisch belang is voor de realisatie van de strategie. (...) De kritische succesfactoren kunnen alleen bewaakt worden en er kan alleen zinvol over gesproken worden wanneer een uitspraak gedaan kan worden over hoe de organisatie scoort op een kritische succesfactor: de kritische succesfactor moet meetbaar gemaakt c.q. gekwantificeerd worden (P12, 2004). Het meetbaar maken kan door middel van het identificeren van prestatie-indicatoren.

Van elke kritische succesfactor moet worden nagegaan op welke wijze deze meetbaar gemaakt kan worden. Het zal in vrijwel geen enkele situatie zo zijn, dat één meetfactor het totale terrein van een kritische succesfactor afdekt. Er zullen verschillende meetfactoren zijn die alleen tezamen een conclusie mogelijk maken over hoe de organisatie presteert ten aanzien van een kritische succesfactor. Tegelijkertijd moet het aantal prestatie-indicatoren hanteerbaar blijven: volgens de theorie (Kaplan en Norton, 1996) dient een kritische succesfactor te bestaan uit 3 tot 5 prestatie-indicatoren. Het is mogelijk dat een kritische succesfactor niet in kwantitatieve termen meetbaar gemaakt kan worden. In dat geval is een kwalitatieve meetfactor acceptabel.

Kenmerken goede prestatie-indicatoren
Er zijn een aantal criteria waaraan goede prestatie-indicatoren moeten voldoen. Verschillende auteurs noemen verschillende kenmerken. Een aantal indicatoren
worden echter consequent genoemd:

1. Beïnvloedbaar: de indicator moet beïnvloedbaar zijn door de betrokkenen.

2. Inzichtelijkheid: beperk het aantal indicatoren.

3. Vergelijkbaarheid: de indicatoren moeten vergelijkbaar zijn met bestaande normen en richtlijnen en benchmarking mogelijk maken.

4. Eenduidig: de indicatoren moeten voor alle betrokkenen duidelijk zijn gedefinieerd.

5. Aansluiting beleid: de indicatoren moeten aansluiten bij de organisatiedoelstellingen of kwaliteitsproblemen.

6. Kosteneffectief: Potentiële besparingen moeten hoger zijn dan de kosten van gebruik van de indicatoren.

7. Omvattendheid: alle relevante aspecten moeten zijn opgenomen in de prestatie-indicatoren.

8. Meetbaar: Prestaties moeten meetbaar zijn.

Een andere methodiek zegt dat prestatie-indicatoren moeten voldoen aan de SMART-criteria: specifiek, meetbaar, ambitieus, realistisch en tijdgebonden. Specifiek duidt er op dat de prestatie-indicator van toepassing moet zijn op de betreffende organisatie. Meetbaar geeft aan dat de noodzakelijke informatie toegankelijk moet zijn, zodat de prestatie objectief meetbaar is. Ambitieus en realistisch liggen dicht bij elkaar. Dit houdt in dat een doelstelling ambitie moet uitstralen en tegelijkertijd ook reëel is ten opzichte van de omgeving waarin een organisatie zich bevindt. Tenslotte slaat tijdgebonden op de termijn waarin de indicator gehanteerd wordt.

Prestatiemanagement
Het meten van kwaliteit maakt prestatiemanagement mogelijk. Wanneer na het meten van de prestatie-indicatoren acties worden ondernomen om de resultaten
van de prestatie-indicatoren te verbeteren, is sprake van prestatiemanagement. ... Prestatiemanagement is het proces waarin sturing van de organisatie plaatsvindt door het systematisch vaststellen van beleid, strategie en do elstellingen van de organisatie en deze vervolgens te concretiseren naar kritische succesfactoren en meetbaar te maken met prestatie-indicatoren. Hierdoor kan goed prestatiemanagement bijdragen aan het ophelderen van vage beleidsdoelstellingen.
Prestatiemanagement verschaft een systematische koppeling tussen strategie, beleid, middelen en processen. Prestatiemanagement kan worden ingezet als een geïntegreerd managementsysteem dat ervoor zorgt dat iedereen binnen de organisatie de doelstellingen van de organisatie begrijpt en werkt aan het behalen daarvan.

Bron: Afstudeeronderzoek, Paul Mul

André de Waal beschrijft op Management Executive de prestatiepiramide van Richard L. Lynch & Kelvin F. Cross:

De prestatiepiramide is een methodiek voor het opzetten van een prestatiemanagementsysteem. In de prestatiepiramide worden strategische doelstellingen top-down vertaald in doelstellingen voor lagere organisatieniveaus, en worden prestatie-indicatoren bottom-up geconsolideerd.

Op het eerste, hoogste niveau wordt een visie voor de organisatie ontwikkeld door het topmanagement. Op het tweede niveau worden vanuit de visie doelstellingen voor elke business unit geformuleerd. Deze doelstellingen worden in financiële termen en markttermen gesteld.

Strategieën worden ontwikkeld om elk van deze doelstellingen te kunnen realiseren. Op het derde niveau worden voor elk bedrijfsproces operationele doelstellingen en prioriteiten geformuleerd, in termen van klanttevredenheid, flexibiliteit en productiviteit. Op het vierde, laagste niveau worden de doelstellingen voor iedere business unit omgezet in specifieke operationele criteria voor kwaliteit, distributie, doorlooptijd en afval/verlies.

De prestatiepiramide, geïntroduceerd door Lynch en Cross, illustreert de relaties tussen de doelstellingen en de verschillende componenten van de piramide. Zo worden bijvoorbeeld de doelstellingen over de markt ondersteund door doelstellingen over klanttevredenheid en flexibiliteit. Het aardige van de piramide is dat deze vanuit drie perspectieven kan worden bekeken:
vanuit de klant, vanuit de aandeelhouders en vanuit de medewerkers - waarbij ieder perspectief een specifiek gezichtspunt op de organisatie geeft.

Let op: in de oorspronkelijke piramide van Lynch en Cross staat in de onderste balk de term: performance management system. Een letterlijke vertaling zou de term prestatiemanagementsysteem opleveren, wat in de Nederlandse context een andere betekenis heeft dan hetgeen Lynch en Cross bedoelen, namelijk het systeem waarmee de kwaliteit van het werk van medewerkers en hun opgedane leerervaringen worden gemeten. Om verwarring te voorkomen is de oorspronkelijke term van Lynch en Cross in de bovenstaande figuur  vertaald als prestatiebeoordelingsysteem.

Relatie met prestatiemanagement en het prestatiemanagementsysteem

De prestatiepiramide vormt één van de ontwikkelingsmethodes voor kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren die opgenomen moeten worden in het prestatiemanagementsysteem.

Bron: Prestatiepiramide, André de Waal, in: Management Tools (2002)

Supply Chain Operations Reference Model (SCOR) is een referentiekader voor het efficiënt analyseren en meten van logistieke ketens. Het SCOR-model is een initiatief van de Supply Chain Council. Het doel van deze not-for-profit organisatie is "met het SCOR-raamwerk tot eenduidige definitie, meting en evaluatie van activiteiten binnen logistieke ketens te komen". Het SCOR-model is ontwikkeld in de Verenigde Staten en wordt beheerd door het APICS Supply Chain Council.

Het SCOR-model kent drie niveaus voor het analyseren van processen en is modulaire opgebouwd. Op elk niveau zoemt het model dieper in op de organisatie.

Niveau-1: Proces (strategisch niveau)
Op het eerste niveau onderscheidt het SCOR-model vijf hoofdprocessen:

1. Planning (Plan): de planning en besturing van de processen in de keten.

2. Inkoop (Source): de inkoop van grond- en hulpstoffen, halffabricaten en componenten.

3. Produtie (Make): de productie van (eind)producten.

4. Distributie (Deliver): de distributie van producten naar klanten.

5. Retoure (Return): de processen die te maken hebben met het retour ontvangen van producten.

Op proces-niveau worden kritische prestatie-indicatoren (kpi's) aangegeven die op managementniveau belangrijk worden geacht.

Niveau-2: Procescategorie (tactisch niveau)

Op het tactische niveau worden verschillende procescategorieën onderscheiden die een verdieping zijn van de processen op het eerste niveau. Deze procescategorieën kunnen worden onderverdeeld in planningsprocessen, uitvoerende processen en ondersteunende processen.

Verder wordt op basis van de op strategisch niveau bepaalde kpi's vertaald naar het ambitie- of verbeterniveau bepaald (doelen).

Niveau-3: Proceselement (opeationeel niveau)

Op het operationele niveau zijn de processen op niveau 2 verder uitgewerkt in drie detailniveaus waarbij ook worden aangegeven:
- koppelen van de KPI's op het eerste niveau aan de prestatie-indicatoren die binnen processen op niveau 3 kunnen worden onderscheiden;
- de best practices die behoren bij de processen op niveau 3;
- de technische functionaliteiten om de processen met ondersteuning van ict in de organisatie uit te voeren.

Volgens Peter Streefkerk en Walther Ploos van Amstel "(is) [h]et SCOR-model geen blauwdruk voor het inrichten van de inkooppprocessen. Wel biedt SCOR een raamwerk dat inzicht geeft in de inkoopprocessen en handvaten aanreikt voor verbetering. Het voordeel van het toepassen van het SCOR-model is dat de resultaten van verbeteringen in samenwerkingen met leveranciers sneller zichtbaar zijn. Door gebruik te maken van de binnen het model vastgelegde uniforme termen en definities verbetert de communicatie met leveranciers."

Het Supply Chain Operations Reference model (SCOR) is een referentiekader voor het efficiënt analyseren en meten van, zoals de afkorting al doet vermoden, supply chains. Binnen het model wordt, naast de fysieke transacties binnen de keten, ook gekeken naar de ondersteunde administratieve activiteiten. "De opzet gaat nog wel uit van een benadering vanuit één enkele onderneming, maar door het aansluiten van het leveringsproces van de toeleveranciers en naar de afnemers ontstaat toch een min of meer integrale benadering van de keten. Het model omvat de keten vanaf de leverancier van de leverancier tot en met de klant van de klant. In elke schakel staan dezelfde vijf processen centraal: plan, source, make, deliver en return.

Dit referentiekader stelt gebruikers in staat om de supply chain processen te identificeren, meten en bespreken. Daarvoor worden vijf processen onderscheiden:

Plan: Afstemming van vraag en aanbod om een plan te ontwikkelen dat tegemoet komt aan de eisen met betrekking tot inkoop, productie en distributie.
Source: Inkoop van goederen en diensten die nodig zijn om aan de vraag te voldoen.
Make: Transformatie van grondstoffen en componenten tot eindproducten.
Deliver: Levering van eindproducten inclusief order management, warehouse management en transport management.
Return: Retourneren van eindproducten om welke reden dan ook.

Onderdeel van het SCOR-model is een set van prestatie-indicatoren (KPI’s) om de prestaties van de supply chain te meten. Voorbeelden van deze KPI’s zijn:Perfect order fulfilment

• Order fulfilment cycle time
• Total cost to serve
• Cash-to-cash cycle time
• Return on working capital

Bron:

• Het meten van effecten van keteninnovatie: SCOR-methodiek
• Inkoop, Peter Streefkerk & Walther Ploos van Amstel
• Supply Chain Operations Reference Model (SCOR)