Bovenstaande afbeelding beschrijft een drielagenmodel voor processen. Binnen dit model wordt onderscheid gemaakt tussen processen, activiteiten en taken:

1. Processen zijn langlopend en worden veelal door meerdere mensen en systemen uitgevoerd. Ze plaatsen uit te voeren activiteiten in een logische volgorde en specificeren uitvoerende rollen en verantwoordelijkheden.

2. Een activiteit is een eenheid van tijd, plaats en handeling en kan ononderbroken door één persoon of systeem worden uitgevoerd. Aan het einde van een activiteit wordt werk veelal overgedragen aan een ander persoon of systeem. Binnen een activiteit worden één of meer taken uitgevoerd, waarbij de volgorde van taken vaak niet van belang is.

3. Een taak is een hoeveelheid werk die binnen een korte hoeveelheid tijd wordt uitgevoerd en die altijd in zijn geheel moet slagen of falen.

Bron: Een model voor procesondersteuning in software - scheiden van functie- en sturingsaspecten, Danny Greefhorst & Fred Leliveld in: Software Release Magazin 4, juni 2002

Volgens systeemdenker en onderwijsgoeroe Jan Jutten is een mindmap één van de visuele hulpmiddelen die gebruik kan worden bij het denken in systemen. Hij beschrijft in het artikel Systeemdenken in de klas - werken met mind maps de essentie van mind maps en geeft een stappenplan voor het maken van een mind map:

Wat is een mind map?
Een mind map is een krachtige grafische techniek die een beroep doet op de vele mogelijkheden van onze hersenen. Het is een eenvoudige manier om informatie op te roepen uit en op te slaan in onze hersenen. Mind maps kunnen worden toegepast bij vele aspecten van het leven. Het is een effectieve en leuke manier om leerprocessen te verbeteren, om aantekeningen te maken, om informatie te structureren en op nieuwe ideeën komen.

Mind maps bestaan uit combinaties van woorden, kleuren, lijnen en afbeeldingen (foto’s, tekeningen, pictogrammen, e.d.). Een mind map is een soort kaart buiten je hoofd over wat er gaande is in je hoofd! Ze kunnen ons erg helpen:
- om niet alleen details maar tegelijkertijd ook het totaalbeeld te zien (één van de belangrijkste doelstellingen van systeemdenken)
- om een grote hoeveelheid informatie op een overzichtelijke manier weer te geven, erover te praten en te onthouden
- om creatief te denken over problemen en oplossingen
- om onze tijd efficiënt te benutten
- om ons beter te concentreren op de inhoud
- om ons denken te structureren
- om meer plezier en betrokkenheid bij leren te hebben

Kortom: mind maps zijn prachtige hulpmiddelen bij het leren!!

De werking van mind maps
De belangrijkste reden dat mind maps in het algemeen erg effectief zijn, is dat ze nauw aansluiten bij de manier waarop onze hersenen werken. We weten daar de laatste jaren steeds meer over. Eén van de dingen die hersenonderzoek heeft opgeleverd is het feit, dat onze hersenen bij het leren niet werken met “lijstjes”, maar in de vorm van spinnen: samenhangen in de grote hoeveelheid informatie die ze te verwerken krijgen. In feite doet een mind map niets anders.

In het algemeen is het handig om de volgende vijf stappen te volgen:

1. Maak gebruik van papier zonder lijnen, stiften van diverse diktes, kleurpotloden, wasco en markeerstiften. Leg het vel papier horizontaal. Zorg dat er voldoende ruimte is om te tekenen, te plakken en te schrijven.

2. Midden op het papier maken we een tekening of plakken we een afbeelding van het onderwerp waar deze mind map over gaat. Maak deze tekening door middel van kleur en vorm opvallend, sprekend.

3. Vanuit de tekening in het midden trekken we enkele gekleurde lijnen naar buiten. Eén lijn loopt naar één belangrijk onderdeel (Buzan noemt ze the basic ordening ideas). Het is handig om elke lijn een eigen kleur te geven. De lijnen in de buurt van het centrum maken we dikker en golvender dan de verdere vertakkingen. Zorg ervoor dat deze hoofdlijnen ongeveer even lang zijn.

4. Geef elk onderdeel vervolgens een naam. Zet de woorden op de lijn, zodat alle belangrijke woorden in de mind map met een gekleurde lijn onderstreept zijn. Maak er een tekening bij of plak er illustraties bij. Wees creatief, maak er iets bijzonders van.

5. Vanuit de uiteinden van deze lijnen kunnen vervolgens weer nieuwe lijnen worden getrokken. Deze lijnen worden steeds dunner. Vergelijk het met de takken van een boom. Je kunt nu dezelfde werkwijze toepassen als in stap 4: de woorden op de lijn, afbeeldingen op het einde. Naarmate we verder naar buiten werken, worden ook de woorden en de tekeningen kleiner.

Bron: Systeemdenken in de klas - werken met mind maps, Jan Jutten

Daar waar ik altijd dacht een kleurloos type te zijn, blijk ik opeens als dominante drijfveer "geel" te hebben, aangevuld met een vleugje "oranje" en "rood". Dit volgens de theorie van de Management Drives.

Binnen het model van Management Drives worden zes kleuren onderscheiden:

1. Geel: drijfveer die wil analyseren, begrijpen en doorgronden (analyse, begrip, van hoofdlijn naar detail, scenario's, filosoferen, ontdekkingsgericht leren, conceptualiseren, reflectie, principieel).

2. Groen: drijfveer die mensen en sociale verbanden voorop stelt (samen, harmonie, warmte, delen, gelijkwaardigheid, betrokkenheid bij elkaar, aandacht voor gevoel).

3. Oranje: drijfveer die vooruitgang, resultaten en prestaties wil laten zien (resultaat, winnen, competitie, scoren, vooruitgang, uitproberen, kijken wat effect is, pragmatisme).

4. Blauw: drijfveer die zekerheid en duidelijkheid wil creëren (loyaliteit, degelijkheid, structuur, processen, netjes afmaken, planning, zorgvuldigheid).

5. Rood: drijfveer die staat voor durf, tempo en kracht (actie, daadkracht, ongeduld, impulsief, NU, confrontatie).

6. Paars: drijfveer die veiligheid en thuisgevoel zoekt (beslotenheid, identiteit, opoffering, adoratie, passie, bescheidenheid).

De kleuren geven een indicatie van iemands voorkeur. Een voorkeur staat voor iets wat je prettig vindt in het leven. De voorkeur vertelt waar je energie van krijgt: "Want hoe uw gedrag ook is, u krijgt energie als u dingen doet of effecten bereikt, die passen bij uw voorkeur.".

Elke omgeving en elke organisatie kent een aantal aspecten die verbonden kunnen worden met drijfveren. Eigenlijk hebben drijfveren ieder hun betekenis voor het functioneren van groepen en organisaties.

1. Geel staat nu voor strategie, doordenking en innovatie (analyseren).

2. Groen staat voor communicatie, samenwerking en gezelligheid (mensen verbinden).

3. Oranje staat voor groei, competitie en efficiency (vooruitgang boeken).

4. Blauw staat voor structuur, transparantie en loyaliteit (structureren).

5. Rood staat voor daadkracht, besluitvaardigheid en tempo (kracht gebruiken).

6. Paars staat voor binding, beslotenheid en eenheid (veiligheid creëren).

Zoals gezegd is mijn dominante drijfveer geel. Hieronder een aantal fragmenten uit mijn Realdrives-uitslag:

"Geel staat voor inzicht, kennis, vrijheid en visie. (...) Uw dominante drijfveer is Geel. Daardoor bent u iemand voor wie kennis en inzicht belangrijk zijn. De wereld wordt door een Gele bril gezien als een complexe puzzel, en de morele norm is dat mensen moeten handelen vanuit begrip van zaken. Het klakkeloos aannemen van allerlei ideeën is slecht en zelfs gevaarlijk. Een mens moet zelf denken, is zelf verantwoordelijk. Een kritische afstand is daarbij vaak noodzakelijk, en die mag mensen niet ontnomen worden. Vrijheid is daarom zeer belangrijk voor Geel. ‘Zeg mij niet wat ik moet denken en dwing me niet dingen te doen die ik niet begrijp’.

Voor Geel is het belangrijk om in vrijheid en los van ideologie tot eigen inzichten te kunnen komen. Geel is een rationele drijfveer die graag van groot naar klein denkt. Eerst de hoofdlijn, dan de details, als die tenminste interessant zijn. Het bestaande wordt altijd kritisch beschouwd. Omdat er maar één waarheid kan zijn, is het maken van compromissen niet eenvoudig. Geel analyseert, en synthetiseert niet; in plaats van zaken bij elkaar te brengen snijdt Geel ze juist uit elkaar. Voor Geel is de dag van vandaag slechts een stap naar de toekomst. Eerst wordt een toekomstbeeld gecreëerd, daarna wordt bedacht hoe die visie gerealiseerd zou kunnen worden.

Een drijfveer, die mede uw voorkeuren bepaalt, is Oranje. Dat betekent dat u ook waarde hecht aan doelgerichtheid en vooruitgang. De wereld wordt door Oranje bekeken als een plek vol kansen en mogelijkheden, en de morele norm is dat die benut horen te worden. Kansen laten liggen of mogelijkheden voor verbetering niet aangrijpen is slecht. Wie zijn kansen en mogelijkheden pakt, mag daar ook zelf beter van worden. En wie dat niet doet, die heeft het aan zichzelf te wijten.
Een andere drijfveer, die uw voorkeuren bepaalt, is Rood. Een Rode voorkeur duidt op een goed ontwikkeld gevoel van eigenwaarde, en het verlangen gerespecteerd te worden. Rood in een drijfverenprofiel is als peper in een gerecht. Het verleent er felheid en stevigheid aan. Een Rode voorkeur duidt op een voorkeur voor heldere keuzen in plaats van vage compromissen, voor moed en daadkracht, en voor tempo in het handelen. Want waarom iets uitstellen als het ook nu kan?

Geel, Oranje en Rood creëren een zeer individueel georiënteerd voorkeurspatroon. De drie drijfveren versterken elkaar in onafhankelijkheid en zelfsturing. In essentie is deze combinatie creatief: door idee, doel en kracht te verbinden kan een mens dingen creëren die er niet eerder waren. Niet het bestaande, maar het mogelijke en het betere staan voorop. Een risico van dit profieltype is de beperkte aandacht voor processen. De ‘wat’-vraag staat voorop, de ‘hoe’-vragen worden belangrijk minder interessant gevonden.

Geel, de dominante factor in uw gedragsprofiel, maakt dat u niet zelden onderzoekend en analyserend gedrag vertoont, waarbij u zich niet altijd gemakkelijk laat overtuigen. U bent op zoek naar waarheid en consistentie, en kunt ideeën van anderen heel kritisch bejegenen. Is dat wel zo, is een vraag die regelmatig door uw hoofd speelt. U wilt zich vaak zelf overtuigen van de juistheid van ideeën, en daarbij kunt u zich onafhankelijk opstellen, soms tot ergernis van anderen. Het Gele in uw gedrag maakt ook dat u sterk gericht bent op de toekomst. U probeert dingen steeds zodanig te begrijpen dat de gevolgen van te maken keuzen voor de toekomst kunt overzien.

Met Geel gedrag creëert u niet zelden een zekere afstand van anderen, doordat u zaken telkens kritisch bekijkt en beoordeelt. U gaat niet gemakkelijk met de meute mee; u moet eerst zelf overtuigd zijn. Door anderen kan dat wel eens gezien worden als eigenwijs.

De Groene, minder dominante score in uw gedragsprofiel duidt er op dat u zich naar anderen vriendelijk en behulpzaam opstelt. U gedraagt zich mensgericht en u hanteert daarbij een communicatieve stijl die gericht is op samenwerking, openheid en harmonie. De menselijke maat, daar gaat het om."

Bron: Drijfveren in de praktijk, Cor Keijser & Stephan van der Vat

Een user story is een manier voor het beschrijven van functionaliteit die waarde oplevert voor tenminste één van de gebruikers (stakeholders). Een user story beschrijft het 'wat' en 'waarom' van een requirement. Bij agile softwareontwikkeling zijn user stories de aanbevolen techniek voor het omgaan met requirements. Een user story geeft aan wat het systeem voor de gebruiker moet doen. Dit moet voor de gebruiker of voor de klant van waarde zijn en in de terminologie van de business zijn geformuleerd. De beschrijving van een user story bevat slechts één of enkele zinnen. Requirements-goeroe Nicole de Swart definieert een user story als de functionaliteit van het systeem dat waarde heeft voor de gebruikers, gezien vanuit het gezichtspunt van de gebruiker.

De beschrijving van een usecase kenmerkt zich door een vaste zinsopbouw: Als <gebruikersrol> wil ik <iets doen> zodat ik <er iets aan heb> (Bijv. "Als klant wil k de beoordelen van een geselecteerd boek lezen zodat ik beter kan beslissen of ik het boek wil kopen."). Deze zinsopbouw dwingt af dat de functionaliteit wordt beschreven vanuit het gezichtspunt van de gebruiker en legt de focus op de toegevoegde waarde voor diezelfde gebruiker.

Werken met user stories is agile omdat de gewenste functionaliteit niet uitputtend of gedetailleerd wordt gespecificeerd; er wordt niet meer gedocumenteerd dan nodig is. De beschriving van een user story bestaat slechts uit één of enkele zinnen. De details worden mondeling overgedragen en voor zover nodig als acceptatiecriteria vastgelegd.

Een user story bestaat dan ook feitelijk uit drie onderdelen:

1. Korte beschrijving als aanduiding van de requirement.

2. Mondelinge communicatie over de details.

3. Als korte zinnen vastgelegde acceptatiecriteria.

Zolang de bouw van de user story niet is gestart hoeft de business hem alleen te kunnen prioriteren en het agile-team hoeft alleen in te kunnen schatten hoelang het duurt om de user story te implementeren. Zodra de ontwikkelaars een user story gaat realiseren, bevragen de leden van het ontwikkelteam de (vertegenwoordiger van) de gebruiker. De verschafte details worden zover nodig opgeschreven als acceptatiecriteria. Op deze manier worden de wensen en aannames expliciet gemaakt en wordt duidelijk wanneer de software goed genoeg is.

Zie ook: Sterke verhalen: user stories als requirementstechniek

Bron: Handboek requirements - brug tussen business en ICT, Nicole de Swart

Tijdens een training kwam het model van Patrick Lencioni aan de orde waarin hij de vijf fundamenten beschrijft die nodig zijn voor een succesvol team:

1. Resultaat.

2. Verantwoordelijkheid.

3. Betrokkenheid.

4. Openheid.

5. Vertrouwen.

Lencioni visualiseerde zijn model in de vorm van een piramide, waarbij vertrouwen de basis vormt en je - laag-voor-laag - uiteindelijk tot resultaat kunt komen.

Interessant genoeg zag ik de vijf lagen van de piramide terug in een interview tussen de nerveuze BBC-journalist Chris Stark met de 29-jarige actrice Mila Kunis.

Chris deelt in het begin dat hij eigenlijk ontzettend nerveus is (vertrouwen). Mila pakt dit goed op en benadrukt meerdere keren dat hij het hardstikke goed doet (openheid). Er ontstaat een geanimeerd gesprek tussen de twee, dat eigenlijk neerkomt op een dappere poging van Chris om Mila uit te nodigen voor een date. Hij vindt haar niet alleen 'hot', maar wil de kans ook niet voorbij laten gaan om indruk te maken op zijn vrienden.

Chris checkt een aantal keren bij zijn eindredacteur of hij niet moet beginnen met het échte interview. Mila is betrokken genoeg om te snappen dat er ook 'resultaten' geboekt moeten worden. Ze neemt haar verantwoordelijkheid door alvast de antwoorden op vragen die haar het meest gesteld zijn over haar nieuwe filmrol.

Zie ook:

• 5 frustraties van teamwork volgens Patrick Lencioni
• Vertrouwen als basis met Patrick Lencioni
• De vijf frustraties van teamwork (boekentip)

Analytisch denken en helder schrijven
Een trainingsboek voor ICT'ers en studenten
Hossein Chamani

Bij Bol.com of Managementboek.nl

Ter afsluiting van de vakantie van mijn drie dochters zoek ik naar de best practice voor de lekkerste pannenkoeken.

Tot-nu-toe gebruikte ik het recept uit het Haagse kookboek:

Eierpannekoekjes (pannekoekjes zonder gist; 10-15 stuks)

• 200 g bloem

• 1 of 2 eieren

• 1/2 l melk

• 4 g zout

• 50 g boter

De bloem met 1 ei en 1,5 dl melk of met 2 eieren en 1 dl melk en zout tot een glad beslag roeren. Het beslag met de rest van de melk al roerende verdunnen. Een stukje boter in de flensjespan heet laten worden, zoveel beslag in de pan gieten dat de bodem met een flink laagje is bedekt en de pannekoekjes vlug bruin bakken. Ze keren als de onderkant bruin en de bovenkant droog is. Dan de tweede kant bakken.

Het recept resulteert in prima pannenkoeken, maar volgens mij moet het beter kunnen. Hieronder mijn poging uit een aantal bij elkaar gegoogelde recepten en tips, hét ultiem pannenkoeken-recept samen te stellen.

Allereerst een wetenswaardigheid als voorafje: het verschil tussen meel en bloem. Meel is een tot poeder gemalen graansoort of een ander zetmeel-rijk product, zoals boekweit. Het verschil tussen meel en bloem is dat bloem uitgezeefd meel is. Bloem wordt gemaakt van uitsluitend het binnenste deel van de graankorrel. Alle overige vezeltjes worden er na het malen uitgezeefd, waardoor er een wit graanpoeder overblijft. In meel zijn dus de tarwezemelen en tarwekiemen nog aanwezig, terwijl deze in bloem eruit gezeefd zijn. Bij tarwemeel zijn de zemelen en kiemen (buitenkant korrel) er gedeeltelijk zijn uitgezeefd. De kleur is daardoor heel lichtbruin. Bij volkorenmeel is de gehele tarwekorrel vermalen. De kleur van 'volkorenmeel' is daardoor lichtbruin. Doordat het grootste deel van de vitamines, mineralen en voedingsvezel zich in de buitenste laag van de korrel bevindt, is volkorenmeel het meest rijk aan vitamines, mineralen en voedingsvezels. Zelfrijzend bakmeel is bloem met bakmeel toegevoegd.

Recept-technisch heb ik tot-nog-toe het volgende gevonden:

Ingrediënten

• 200 gram tarwebloem
  

• 100 gram boekweitmeel
  

• 1 koffielepel bakpoeder

• 4 eieren, scheid de eieren (het eigeel gaat door het beslag, het eiwit moet eerst worden stijg geklopt)

• 6 dl volle melk
  

• 1 scheut water, spa rood of bier (geeft gaatjes tijdens bakken en daardoor snellere garing van de pannenkoek)

• 1 snufje zout
  

• 1 zakje vanillesuiker (voor het vleugje zoet)
  

• 1 scheutje zonnebloemolie
  

Bereidingswijze

(01) Doe het meel en de bakpoeder in de beslagkom

(02) Maak een kuiltje in het midden en doe daar de eierdooiers in

(03) Voeg de helft toe melk toe

(04) Meng met de garder het beslag vanuit het midden tot een glad beslag.

(05) Meng de rest van de melk door het beslag.

(06) Voeg de vanillesuiker en het zout toe

(07) Doe een scheutje olie bij het beslag

(08) Beslag 15 minuten laten rusten, liefst in de koelkast

(09) Klop vlak voor het bakken de eiwitten stijf en spatel het opgeklopte eiwit voorzichtig door het beslag

Ook de Keuringsdienst van Waarde, ging op zoek naar het geheim van een goede pannenkoek. Bekijk hier de uitzending.

Volgens het ABC-model (ook wel Triade-model genoemd) bestaat een attitude uit drie componenten:

1. Affect (gevoel): het gevoel dat bij iemand wordt opgeroepen.

2. Behaviour (gedrag): de intentie van iemand om bepaald gedrag te vertonen dat in overeenstemming is met de attitude.

3. Cognition (denkbeelden): de kennis en overtuiging die iemand heeft.

Bron: Grip op Consumentengedrag

Bron: Tech Support Cheat Sheet

Een leuk animatiefilmpje (6:09m) geeft aan welke vijf dingen je volgens Susan Weinschenk van mensen moeten weten om beter te kunnen presenteren:

1. Mensen leren in (hapklare) 'brokken' (chunks) van 20 minuten.

2. Wat je visueele zend overtroeft datgene wat je auditief zend: versterk je auditieve boodschap ook visueel en voorkom afleiding (door teveel tekst!).

3. Dat wat je zegt is slechts een fractie van je hele verhaal: let daarom ook op lichaamstaal en je toon.

4. Als je wilt dat mensen in actie komen, roep ze op tot actie! Wees aan het eind van je presentatie specifiek in wat iemand kan doen.

5. Mensen imiteren je emoties en gevoelens. Zorg ervoor dat je passie over het onderwerp aanstekelijk werkt.