Volgens Nanja J. Kolk kan het begrip competenties als volgt worden gedefinieerd:

1. Competenties zijn kennis, vaardigheden en eigenschappen (intelligentie en persoonlijkheid) die leiden tot excellent gedrag.

2. Competenties zijn herkenbaar aan de persoon (en dus niet aan de taak of aan het resultaat).

3. Competenties kunnen beoordeeld worden.

4. Competenties zijn in meer of mindere mate te verbeteren door training en coaching.

Koopmans & co zien motief (als innerlijke attitude) en motivatie (als de uiting daarvan) niet als onderdeel van de definitie van competenties.

Hoewel competenties ten grondslag liggen aan gedrag, biedt de aanwezigheid van een competentie geen garantie voor het vertonen van gewenst gedrag. De competenties van een medewerker geven aan dat hij in staat is om bepaald gedrag te vertonen. Maar het hoeft niet noodzakelijkerwijs te betekenen dat ij die bepaalde competentie in een werksituatie ook zal laten zien. Een competentie kan in een bepaalde context wél en in een andere context niet tot uiting komen. Binnen het individu wordt gedrag bepaald door competenties én door motivatie. Buiten het individu wordt gedrag bepaald door situationele factoren. (...) Het vertonen van bepaalde competenties hangt af van iemands motivatie om dat gedrag te laten zien. Motivatie moet dus zonder meer los gezien worden van competenties.

Koopmans stelt dat gezien de veelheid aan competenties competentiemodellen vaak moeilijk hanteerbaar zijn. Hij probeert de veelheid aan competenties hanteerbaar te maken door structuur aan te brengen door op individueel niveau competenties in te delen in drie clusters: een cognitief aspect ('denken'), een relationeel aspect ('voelen') en een krachtaspect ('kracht'). Zo valllen in het domein Denken vallen onder meer inlevingsvermogen en klantgerichtheid, in het domein Denken vallen onder meer oordeelsvorming en kennis van de markt, en onder Kracht vallen competenties als initiatief en overtuigingskracht.

"Het voordeel van de meta-competenties Denken, Voelen, Kracht is dat deze indeling voor veel mensen makkelijker te begrijpen en te gebruiken is. Bovendien is het in sommige gevallen eenvoudiger feedback te geven en te krijgen in deze termen van deze meta-competenties of domeinen, dan steeds op alle competenties afzonderlijk.

Bron: Boven het maaiveld - vinden en binden van competente en gemotiveerde medewerkers, Paul L. Koopman, Nanja J. Kolk, Frank van Luijk en Jaap J. van Muijen

Bij procesmanagement gaat het erom dat je repeterende patronen van elkaar opvolgende activiteiten herkent, evalueert en verbeterd. Moeilijker is het niet, maar dat is vaak al lastig zat.

Bron: Procesmanagement plat geslagen, Florian Hoornaar (blogpost)

 

 

Het Klantorderontkoppelpunt (KOOP) is in de marketing en in de logistiek het punt dat aangeeft hoe ver stroomopwaarts in een bedrijfskolom een klantorder doordringt in het productieproces, of in het distributieproces van een aanbieder van een product of dienst. Het KOOP wordt ook wel het hoofdvoorraadpunt genoemd.

Het klantorderontkoppelpunt is het punt in het productieproces waar voor het eerst rekening wordt gehouden met specifieke orders en wensen van klanten. (...) Het is de positie in de logistieke grondvorm dat het klantordergedeelte van de activiteiten (rechts van het ontkoppelpunt) scheidt van de activiteiten die gebaseerd zijn op voorspelling en planning (links van het ontkoppelpunt). De klantorder dringt door tot aan het ontkoppelpunt en wordt van daaruit aan de klant geleverd. Het traject voor het ontkoppelpunt wordt aangestuurd op basis van prognos. De producent loopt hier een voorraadrisico. De keuze van de plaats in het proces waar het KOOP wordt 'neergelegd', bepaalt daarmee het ondernemingsrisico.

(...)

In de keten kan het KOOP gelegd worden op een vijftal plaatsen in het productieproces van 'zand tot klant', wat leidt tot de volgende vormen van productieprocessen:
- produceren op voorraad en verzenden naar voorraadpunten die dicht bij de klant liggen;
- produceren op centrale voorraad bij het bedrijf en directe verzending naar klanten;
- assembleren op order (hierbij zijn subsystemen op voorraad)
- produceren op order (hierbij zijn alleen grondstoffen en onderdelen op voorraad)
- ontwerpen op order (hierbij is alleen kennis op voorraad en moeten ook de productiemiddelen nog worden gemaakt).

(...)

De eerste drie vormen van productieprocessen zijn geheel of gedeeltelijk voorraadgestuurd. Men produceert op grond van een productieplan dat is gebaseerd op ofwel een optimaal gebruik van de productiemiddelen, ofwel een prognose van de vraag. Het proces wordt gestuurd op basis van efficienc en kostenreductie. De planningop grond van een optimale bezetting zal met zich mee brengen dat er acquisitieactiviteiten zijn om de productiecapaciteit vol te krijgen. Hierin speelt de commerciële afdeling een rol via advertising of een (tijdelijke) aanpassing van de marketingmix. Gevaar van het produceren op voorraad is overcapaciteit of ondercapaciteit. Overcapaciteit leidt tot incourante voorraden die geheel of gedeeltelijk afgeschreven moeten worden, en ondercapaciteit tot ontevreden afnemers die mogelijk op zoek gaan naar alternatieven.

De twee laatstgenoemde vormen van productieprocesen zijn in hoofdzaak klantordergestuurd. Men gaat pas produceren als er een klantorder binnen is. Erg belangrijk bij ordergestuurde systemen is een goede afstemming tussen orderacceptatie en productieplanning. (...) Beide processen, zowel orderacceptatie als productieplanning, kennen hun eigen doelen en vormen van optimalisatie. Dit levert natuurlijk een spanning op tusen verkoop (de interne klant) en productie, die ervoor zorgt dat beide processen elkaar scherp houden.

Plaats van het KOOP
De ligging van het KOOP is sterk afhankelijk van de logistieke grondvorm of het logistieke concept van een bedrijf of bedrijfskolom. Het deel van het proces dat vóór het KOOP ligt wordt niet door een klantorder aangestuurd. Planning en uitvoering van dit deel dienen op verwachtingen van de toekomstige klantvraag (forecast) te gebeuren. Het deel van de processen dat ná het KOOP ligt wordt wel aangestuurd door de klantorder. Om de kosten te verlagen probeert men vaak om het KOOP zo ver mogelijk naar voren te brengen. Dat wil zeggen dat zo veel mogelijk van het proces door klantorders wordt aangestuurd.

(...)

In de dienstverlening wordt steeds vaker geëist dat er klantgericht wordt gewerkt. Het KOOP wordt daarom ook in de dienstverlening belangrijk. Organisaties die aan klantgerichtheid willen voldoen, zullen het KOOP meer naar links leggen.

Bron: 99 businessmodellen: Een praktisch overzicht van de meest gebruikte modellen, Tom Willem den Hoed

Een mooie metafoor voor het werken aan een lerende organisatie is - volgens Jan Jutten - 'de kruk' met de drie poten. De zitting van de kruk stelt ontwikkeling voor. Deze ontwikkeling berust op drie peilers: aspiratie, communicatie en samenwerking, begrijpen van de complexiteit van onze werkelijkheid. Peter Senge beschrijft vijf zogenaamde disciplines, die de basis vormen voor het werken aan een lerende organisatie: opbouwen van een gezamenlijke visie, stimuleren van persoonlijk meesterschap, goed omgaan met mentale modellen, teamleren en systeemdenken.

Alles verandert, steeds sneller, steeds ingrijpender. De omgeving is niet meer, zoals vroeger, relatief stabiel. De veranderingen in onze samenleving gaan steeds sneller, er worden steeds andere eisen gesteld aan organisaties en aan de mensen die er werken. Dit vraagt voort durend om aangepaste reacties, om flexibiliteit. Het veranderingspotentieel zal dan ook tot een structuurkenmerk van een organisatie moeten worden. De vraag is hoe men zich kan aanpassen aan de steeds veranderende omstandigheden? Een van de mogelijke antwoorden is, dat men zich ontwikkelt in de richting van een lerende organisatie. Dit concept dateert van eind jaren tachtig. Het westerse bedrijfsleven raakte achterop. Japanse bedrijven bleken veel beter in staat, om te vernieuwen en in te spelen op de eisen van de klanten. Uit onderzoek bleek, dat bedrijven die in de problemen kwamen een gemeenschappelijk kenmerk hadden: ze waren niet of nauwelijks in staat om te leren. De
meest succesvolle bedrijven bleken in staat om de individuele ontwikkeling van elke persoon te koppelen aan betere prestaties van de organisatie: de lerende organisatie!

Op grond van publicaties (o.a. Senge, 1992) werd eerst in profit-organisaties in Amerika het concept ingevoerd. Later ook steeds meer in nonprofit-organisaties, zoals scholen en ziekenhuizen. De laatste jaren is de lerende organisatie ook in Europa een populair thema geworden en is er veel over gepubliceerd. Ook voor scholen zou het concept nieuwe mogelijkheden bieden om zich te ontwikkelen.

In de literatuur over de lerende organisatie worden velerlei definities gehanteerd. Er zijn echter een aantal gemeenschappelijke aspecten die we in alle vrijwel alle definities tegenkomen:
• de snel veranderende omgeving maakt het voortdurend veranderen van de organisatie noodzakelijk
• veranderingen vinden plaats door bewust en systematisch te leren
• leren is niet zozeer steeds meer kennis, maar met name gedragsverandering
• het leren gebeurt op diverse niveaus: individueel, in samenwerking met collega’s, door het hele team van medewerkers
• de cultuur binnen de organisatie speelt een grote rol bij de veranderingsprocessen
• er wordt groot belang gehecht aan een gemeenschappelijke visie en aan communicatie
• er worden relaties gelegd met kwaliteit en kwaliteitszorg

Een algemeen gangbare definitie van een lerende organisatie is de volgende:

Een lerende organisatie is een organisatie die er bewust op gericht is het leren en het leervermogen van individuen, groepen en de organisatie als geheel op zodanige wijze te vergroten en met elkaar te verbinden, dat er continue verandering optreedt op individueel, groeps- en organisatieniveau in de richting van door klanten gewenste output van de organisatie.

De vijf disciplines van Peter Senge
Bij de ontwikkeling in de richting van een lerende organisatie, zal er bewust beleid gevoerd moeten worden om dit te realiseren. Peter Senge is de belangrijkste grondlegger van de lerende organisatie. Hij beschrijft in zijn boek 'De vijfde discipline' (1992) vijf zogenaamde disciplines, waar het beleid in een lerende organisatie zich op zou moeten richten:

(1) Het opbouwen van een gezamenlijke visie
Een geheel van principes en richtinggevende aanwijzigingen die de koers van de organisatie bepalen. De visie vormt het fundament onder de lerende organisatie. Een echte gezamenlijke visie is volgens Senge alleen mogelijk, als ieder zijn eigen persoonlijke visie heeft en als deze persoonlijke visies dienen als bouwstenen voor de gezamenlijke visie.

(2) Persoonlijk meesterschap
Deze discipline houdt in, dat mensen zich erin bekwamen om op een consistente wijze die resultaten te realiseren die van fundamentele betekenis voor hen zijn. Ze zijn constant bezig met de ontwikkeling van vaardigheden om te groeien en te scheppen.

(3) Mentale modellen
Ook wel subjectieve concepten genoemd: onze overtuigingen over hoe de wereld in elkaar zit. Het zijn veelal onbewuste, diep ingesleten opvattingen, generalisaties, aannames, beelden en voorstellingen ten aanzien van de wereld en de dingen die daarin gebeuren. Ze sturen het handelen en het denken, ook in werksituaties.

(4) Team-leren
Het fundamentele leren in organisaties vindt plaats in teams. Leren van en met elkaar, onder andere door goede communicatie, openheid, dialoog, goede feedback geven en ontvangen. Een stroom van menselijke gedachten die inzichten brengt voor het hele team.

(5) Systeemdenken
Een conceptueel raamwerk, een geheel van kennis en hulpmiddelen, dat het mogelijk maakt om grote samenhangen duidelijk te leren zien en om ze vervolgens effectief te kunnen veranderen. We zullen moeten leren zien , dat we niet gescheiden zijn van de wereld om ons heen, maar dat we er juist mee verbonden zijn. We zullen moeten trachten de dynamische complexiteit van het geheel te ontdekken.

Het belang van de cultuur
De cultuur van de organisatie behelst een gemeenschappelijke verstandhouding omtrent opvattingen, streefrichtingen, waarden en normen. In de literatuur over de lerende organisatie wordt het belang van de cultuur benadrukt. Schein (1985) zegt, dat de unieke en wezenlijke functie van leiderschap het ontwikkelen van de organisatiecultuur is. Bouwen aan een lerende organisatie betekent onder meer het ontwikkelen van een leercultuur.

Zo’n cultuur kenmerkt zich door onder andere:
- ontvankelijkheid voor nieuwe ideeën
- bereidheid om dingen af te leren
- uitproberen van iets nieuws
- open uitwisseling van kennis en ideeën
- reflexieve en vragende houding
- open communicatie
- teamgericht werken
- innerlijke betrokkenheid
- visie van de organisatie als bindmiddel
- ontplooiing van eigen talenten
- ervaringen en kennis delen met elkaar
- invloed op het eigen werk
- in staat zijn hulp te vragen en te bieden

[Volgens Peter Senge (1992) kunnen binnen een traditionele organisatie een aantal 'leerstoornissen' door de manier waarop organisaties worden ontworpen en geleid, door de manier waarop taken worden verdeeld en vooral door de manier waarop we met zijn allen hebben leren denken en met elkaar omgaan.

Senge noemt de volgende leerstoornissen van organisaties:

• Ik ben mijn functie: medewerkers die zich dermate met hun functie identificeren, dat alle veranderingen en al het leren onmogelijk is geworden.
• De vijand zit buiten: leren wordt vrijwel onmogelijk als er altijd een externe schuldige gezocht wordt.
• De illusie van het heft in handen nemen: “Het varkentje wel even willen wassen”......... Een haastige en emotionele reactie op een probleem met de schijn van doortastendheid: beslissen en doen zonder bezinnen en denken.
• Fixatie op incidenten en gebeurtenissen: de gebeurtenissen van alledag domineren de agenda en er is te weinig oog voor ontwikkelingen op langere termijn en voor de werkelijke achterliggende oorzaken van een probleem.
• De gekookte kikker: als men een kikker in een pannetje met heet water zet, zal hij er uitspringen. Zet men de kikker in koud water en men verwarmt dit, dan zal de kikker zich laten dood koken! Het niet tijdig waarnemen van belangrijke, sluipende maar zekere veranderingen zijn vaak oorzaak van “overlijden”
• De bedrieglijkheid van leren door ervaring: bij lange termijneffecten werkt het feedbackmechanisme van de ervaring slecht. Er is dan immers geen directe oorzaak-gevolg relatie.
• De mythe van het managementteam: men gaat er soms ten onrechte van uit, dat enkele ervaren, deskundige managers de problemen wel zullen oplossen.

 

Leren in organisaties
Een organisatie kan zelf niet leren, maar alleen via de mensen die in de organisatie werken. Het leren van individuele medewerkers zal moeten worden overgedragen aan de organisatie. Omgekeerd moet het leren van de school worden doorgegeven aan de medewerkers. Het een kan niet zonder het ander. Leren is het veranderen van gedrag. Het doel van een dergelijke gedragsverandering is het realiseren van gedrag, dat beter beantwoordt aan het doel van degene die leert; gedrag dat effectiever is in deze tijd. Dit noemen we bekwaamheid. (Swieringa, 1990)

In deze omschrijving wordt veel nadruk gelegd op het ontwikkelen van bekwaamheid. Niet alleen aandacht voor wat iemand weet en begrijpt, maar zeker ook wat iemand kan (vaardigheid), wat hij durft en wil en wie hij is (persoonlijkheid en houding). In een lerende organisatie is dit alles van groot belang. In de meer traditionele benadering van leren wordt het accent gelegd op het verwerven van kennis en in zicht, waarbij in veel gevallen niet of nauwelijks sprake is van gedragsverandering. In een lerende organisatie speelt het reflectie ve, probleemgerichte of werkenderwijze leren een centrale rol.

Kolb (1984) beschrijft het leren als een cyclisch proces van doen, bezinnen, denken en beslissen: 

Door te doen ervaart men zaken; bezinnen is het reflecteren op deze ervaring; denken is het via analyse en conceptualisering trachten te begrijpen van deze ervaring; op grond daarvan maakt men keuzes, beslist men over de volgende stappen, waarna de cyclus zich herhaalt. Leren is in de benadering van Kolb dus een voortdurend proces. Wat iemand heeft geleerd, moet blijken uit hetgeen hij ermee doet. In het model van Kolb is het verwerven van kennis en inzicht geïntegreerd met het ontwikkelen van vaardigheden en houding. Problemen vormen zowel de aanleiding als het voertuig voor het leren. De dagelijkse praktijk vormt een onderdeel van de leerprocessen. Leren wordt in dit verband veel ruimer omschreven dan in de traditionele benadering. In lerende organisaties is men niet al leen in staat om te leren, maar ook om te leren leren. Men weet niet alleen bekwaam te worden, maar dat ook te blijven. Aansluitend bij Kolb zullen medewerkers op alle niveaus leren bezinnen, leren denken, leren beslissen en leren doen.

Argyris en Schön onderscheiden drie niveaus van leren. Swieringa (1990) heeft dit later uitgewerkt. Hij noemt de volgende vormen van leren:

1. Enkelslag leren: deze vorm van leren leidt tot aanpassing van bepaalde regels, tot verbeteren van het bestaande.

2. Dubbelslag leren: ook de achterliggende inzichten komen aan de orde, dit leren leidt tot vernieuwen.

3. Drieslag leren: hier komen de essentiële principes waarop de organisatie is gebaseerd, ter discussie te staan.

Drieslag leren leidt volgens Swieringa tot echte ontwikkeling. Met name de tweede en de derde vorm komen in traditionele organisaties weinig voor. Het gaat bij deze vormen van leren om het ter discussie stellen en durven aanpassen van  achterliggende waarden en normen (dubbelslag leren) en zelfs fundamentele principes en uitgangspunten (drieslag leren)

Bron: De school als lerende organisatie, Jan Jutten en Systeemdenken in de klas, hefboom voor boeiend onderwijs, Jan Jutten

De wereld om ons heen bestaat uit relaties, niet uit losse feiten, dingen, gebeurtenissen. Bij systeemdenken gaat het om het besef dat alles op een bepaalde manier met alles samenhangt. Het is het vermogen om de complexiteit beter te begrijpen door de relaties te zien. Je zou het kunnen vergelijken met het hanteren van een zoomlens op een camera. Afwisselend zoomen we in en uit om behalve de details ook 'the big picture' te kunnen zien.

Systeemdenken kan onder meer het volgende voor ons betekenen:

- De wereld om ons heen leren zien als één samenhangend geheel i.p.v. als een optelsom van allemaal losse delen;

- Zien hoe onderdelen van een systeem samenwerken en elkaar beïnvloeden;

- Oog hebben voor onze eigen rol binnen het systeem en voor het feit dat ons gedrag bepaald wordt door hoe we tegen het systeem aankijken;

- Leren begrijpen dat onze wereld en ons leven voortdurend verandert, dat onze wereld dynamisch is en niet statisch;

- Meer bewust worden van onze mentale modellen, onze manier van kijken naar de wereld om ons heen;

- Het helpt ons om beslissingen te nemen die een probleem werkelijk oplossen in plaats van alleen maar de symptomen te bestrijden.

 

Systeemdenken helpt ons op drie verschillende manieren de complexiteit beter te begrijpen.

1. Manier van kijken: inzoomen en uitzoomen om zowel de details als het grote geheel en de samenhang te kunnen zien.

2. Manier van denken en handelen: patronen zien, oog hebben voor de lange én de korte termijn; problemen in plaats van symptomen te bestrijden.

3. Een nieuwe taal: onze taal leidt tot lineair denken; mentale modellen zichtbaar maken voor jezelf en voor anderen: de basis voor leren van elkaar.

 

Volgens Jutten kun je bij systeemdenken gebruik maken van een gevarieerd aantal visuele hulpmiddelen. Deze hulpmiddelen bieden een groot aantal voordelen:

• Ze komen tegemoet aan de ontwikkeling van de visuele wereld: we zien een ontwikkeling van een "hoor- en leescultuuur naar een interactieve "zie-cultuur". Het beeld ondersteunt het woord en omgekeerd;
• Visuele hulpmiddelen ondersteunen het leren: het maken van "plaatjes" en deze vervolgens opslaan blijkt van groot belang bij de werking van het lange-termijn-geheugen;Ze bieden mogelijkheden om tegemoet te komen aan de verschillende vormen van intelligentie;
• Ze bieden mogelijkheden om beter om te gaan met de enorme hoeveelheid informatie die op hen afkomt. Je kunt er kennis en feiten mee structureren;
• Ze verhelderen relaties en samenhangen en leiden tot een dieper begrip van de werkelijkheid. Daardoor is het mogelijk om nieuwe verbindingen te maken en het onbekende te visualiseren;
• Ze laten zien dat de wereld niet enkelvoudig is, maar veel complexer; door te werken met causale lussen leer je cyclisch denken;
• Ze brengen communicatie op gang, waardoor b.v. mentale modellen worden onderzocht en samenwerkend leren (teamleren) bevorderd wordt;
• Ze optimaliseren zelfreflectie; ze helpen om je eigen manier van denken te onderzoeken.

 

Bron: Ont-moeten, Jan Jutten

 

 

In het boek Workflowmanagement beschrijft Wil van der Aalst een begrippenkader (ontologie) voor workflow management. Volgens Van der Aalst zijn de begrippen bruikbaar voor:

1. beschrijven van bedrijfskundige context waarbinnen workflow management systemen opereren.

2. modelleren en analyseren van processen.

3. beschrijven van de functionaliteit en architectuur van workflow management systemen.

Er zijn veel soorten werk, bijvoorbeeld: het bakken van een brood, het opmaken van een bed, het ontwerpen van een huis of het verzamelen van enquêteresultaten in een statistiek. In al deze voorbeelden zien we steeds een ‘ding’ dat gemaakt of bewerkt wordt: het brood, het bed, het huis of de statistiek. [Van der Aalst] noemt zo’n ding’ een casus. Andere benamingen zijn werk, werkstuk, job, zaak, product of dienst. Een casus hoeft niet een concreet ding te zijn maar mag abstract zijn zoals een rechtszaak of een schadeclaim.

(…)

Werken aan een casus heeft een discreet karakter; dit wil zeggen dat elke casus één begin en één eind heeft en dat casussen van elkaar te onderscheiden zijn. Voor elke casus moet een proces worden uitgevoerd. Een proces bestaat uit een verzameling taken die uitgevoerd moeten worden en verder uit een verzameling condities over de volgorde waarin deze taken uitgevoerd moeten worden. Een proces kan worden opgevat als een procedure. Een taak is een logische eenheid van werk die als één geheel wordt uitgevoerd door één resource. Een resource is een algemene benaming voor een persoon, machine of groep bestaande uit personen of machines, die bepaalde taken op zich kan nemen. Dat wil niet altijd zeggen dat de resource de taak ook noodzakelijk zelfstandig uitvoert, maar hij is er verantwoordelijk voor.

(…)

Twee of meer taken die strikt na elkaar worden uitgevoerd, noemen we een sequentie. … [S]oms kan er gekozen worden uit twee of meer taken; dit noemen we selectie.

Ook zijn er taken die parallel uitgevoerd kunnen worden. …. [Wanneer een taak alleen kan beginnen als de voorgaande taak of taken klaar zijn, heet dit synchronisatie. Er is sprake van iteratie of herhaling als taken herhaaldelijk (kunnen) voorkomen].

(…)

Samenvattend onderscheiden we vier basismechanismen voor het structureren van processen: sequentie, selectie, parallellisatie en iteratie. Al deze constructies komen in de praktijk veel voor en in beginsel kunnen alle processen met deze vier constructies gemodelleerd worden.

(…)

Een taak is ook op te vatten als een proces dat niet verder opgedeeld wordt, een atomair proces. Hier zit een subjectief element in: wat voor de ene persoon één taak is kan voor een ander een niet-atomair proces zijn. (…) Een taak is dus een atomair proces voor degene die de taak definieert of opdracht geeft hem uit te voeren, maar een taak is voor degene die hem moet uitvoeren vaak een niet-atomair proces.

Voor elke casus wordt één proces uitgevoerd. De uitvoering van een taak door een resource noemen we activiteit. Verschillende casussen kunnen hetzelfde proces hebben. Daarnaast mag elke casus een andere route door het proces volgen. … De route hangt af van de specifieke eigenschappen van de casus, de casusattributen. Het aantal processen in een bedrijf is (doorgaans) eindig en heel klein ten opzichte van het aantal te behandelen casussen. Daarom kan een bedrijf routine ontwikkelen in de uitvoering van de processen en zodoende efficiënt werken.

 

 

Modelleren van werkstromen

Het succes van een workflow-systeem staat of valt met de kwaliteit van de ingevoerde werkstromen. Daarom [is het van belang veel] aandacht [te] besteden aan het modelleren en analyseren van werkstromen. ... Als gereedschap gebruiken we Petri-netten. Met behulp van Petri-netten kunnen we een proces op eenduidige manier vastleggen. Ook kunnen we Petri-netten gebruiken om het proces te analyseren.

 

Casus

Het primaire doel van een workflow-systeem is het afhandelen van casussen. (...) Casussen die tot hetzelfde type behoren, worden in principe op dezelfde manier afgehandeld. Elke casus heeft een unieke identificatie. Deze identificatie maakt het mogelijk te refereren aan de bijbehorende casus. Een casus heeft een beperkte levensduur. ... Tussen het ontstaan en weer verdwijnen van een casus, is deze steeds in een bepaalde toestand. De toestand van een casus bestaat uit drie delen: (1) de waarden van de bijbehorende casusattributen, (2) de condities waaraan voldaan is, en (3) de inhoud van de casus.

Per casus kunnen er diverse variabelen bijgehouden worden. Deze casusattributen worden gebruikt voor de besturing van de casus. Dankzij de casusattributen is het bijvoorbeeld mogelijk aan te geven dat een taak onder bepaalde voorwaarden overgeslagen mag worden. ... [Een] casusattribuut mag gedurende de uitvoering van een casus van waarde veranderen.

Aan de hand van een casusattribuut kunnen we niet zien in hoeverre een casus reeds is afgehandeld. Om dit aan te geven maken we gebruik van condities. Op basis van deze condities wordt bepaald welke taken nog uitgevoerd moeten worden. Voorbeelden van condities zijn 'order geaccepteerd', 'aanvraag afgewezen' en 'in behandeling'. We kunnen een conditie ook zien als een voorwaarde waaraan voldaan moet zijn voordat een bepaalde taak uitgevoerd mag worden. Pas als voor een bepaalde casus aan alle condities van een taak voldaan is, dan mag de taak voor deze casus uitgevoerd worden. Voor een specifieke casus is op elk moment duidelijk aan welke condities wel en aan welke condities niet voldaan is.

 

Taak

Dankzij het onderkennen van taken is het mogelijk om werkstromen te structureren. Een taak is een logische eenheid van werk. Een taak is ondeelbaar en wordt dus altijd in zijn geheel uitgevoerd. Indien er tijdens de uitvoering van een taak wat misgaat, wordt de taak in zijn geheel teruggedraaid. We spreken in dit geval ook wel over een rollback. Het ondeelbaar zijn van een taak hangt overigens af van de context waarbinnen de taak gedefinieerd wordt. Een taak die door een opdrachtgever uitbesteed wordt aan een opdrachtnemer is atomair gezien vanuit het standpunt van de opdrachtgever. Voor de opdrachtnemer hoeft dit echter niet het geval te zijn, deze kan de opgelegde taak weer uiteenrafelen in kleinere taken.

... We maken onderscheid tussen handmatige, automatische en semi-automatische taken. Een handmatige taak wordt in zijn geheel, zonder tussenkomst van een applicatie, door één of meerdere personen uitgevoerd. We kunnen hierbij denken aan het uitvoeren van een fysieke controle. Een automatische taak wordt daarentegen zonder tussenkomst van personen uitgevoerd. Er is in dit geval meestal sprake van een applicatie, dat wil zeggen een computerprogramma, waarmee de taak geheel automatisch op basis van eerder geregistreerde gegevens uitgevoerd kan worden. Bij de uitvoering van een semi-automatische taak zijn zowel een persoon als een applicatie betrokken.

Een taak heeft betrekking op een generiek stukje werk en niet op het uitvoeren van een handeling voor één specifieke casus. Om verwarring tussen de taak zelf en de uitvoering van een taak voor een specifieke casus te voorkomen, gebruiken we de termen taakopdracht en activiteit. Een taakopdracht is de combinatie van een casus en een taak die op het punt staat uitgevoerd te worden. Een taakopdracht ontstaat op het moment dat de toestand van de casus daar aanleiding toe geeft. We kunnen de taakopdracht dus zien als een concreet stukje werk dat uitgevoerd mag worden. Met de term activiteit verwijzen we naar de daadwerkelijke uitvoering van een taakopdracht. Op het moment dat er gestart wordt met de verwerking van de taakopdracht, wordt deze omgezet in een activiteit. Merk op dat zowel een taakopdracht als een activiteit, in tegenstelling tot een taak, betrekking heeft op een specifieke casus.

 

Proces

De wijze waarop een bepaalde klasse van casussen afgehandeld dient te worden is vastgelegd in het bijbehorende proces. Het proces geeft aan welke taken er uitgevoerd moeten worden. We kunnen een proces ook wel beschouwen als een procedure voor een bepaald casustype. Over het algemeen worden er vele casussen aan de hand van één proces afgehandeld. Daarom is het mogelijk op basis van de casusattributen van een casus een specifieke afhandeling te bewerkstelligen. Zo is het bijvoorbeeld mogelijk dat een taak in het proces slechts voor een deel van de casussen daadwerkelijk uitgevoerd wordt. Ook mag de volgorde waarin taken uitgevoerd worden, afhankelijk zijn van specifieke kenmerken van de casus. Voor het afdwingen van een bepaalde volgorde worden condities gebruikt. In essentie is een proces dus opgebouwd uit taken en condities.

Het is mogelijk om in een proces gebruik te maken van reeds eerder gedefinieerde processen. Naast taken en condities mag een proces dus ook bestaan uit (nul of meer) deelprocessen. Elk van deze processen bestaat weer uit taken, condities en eventueel ook deelprocessen. Door het expliciet onderkennen en afzonderlijk specificeren van deelprocessen, kunnen veelvoorkomende deelprocessen meermalen gebruikt worden. Ook kunnen complexe processen op deze manier hiërarchisch gestructureerd worden. Op het hoogste niveau van de procesbeschrijving zien we een aantal deelprocessen. Door één of meer van deze deelprocessen te bekijken kunnen we als het waren 'inzoomen' op bepaalde delen van het proces.

De levenscyclus van een casus wordt vastgelegd door een proces. Omdat elke casus een beperkte levensduur heeft, met een duidelijk begin- en eindpunt, is het van belang dat het proces dit ook afdwingt. Per proces is er dus sprake van één beginpunt en één eindpunt, die het ontstaan respectievelijk verdwijnen van een casus markeren.

 

Routering

De levenscyclus van een casus wordt vastgelegd in een proces. We spreken in dit verband ook wel over de routering van de casus. Door de routering van de casus langs een aantal taken wordt bepaald welke taken (en in welke volgorde) er uitgevoerd moeten worden. Voor het routeren van casussen maken we gebruik van een viertal basisconstructies.

(1) Sequentie

De meest eenvoudige vorm van routering is het sequentieel uitvoeren van taken. In dit geval worden twee taken na elkaar uitgevoerd. Meestal is er sprake van een duidelijke afhankelijkheid tussen de twee taken. Het resultaat van de eerste taak is bijvoorbeeld nodig voor de tweede taak.

(2) Parallellisatie

Indien er twee taken tegelijkertijd en in willekeurige volgorde uitgevoerd mogen worden, spreken we over parallelle routering. In dit geval gaat het dus om twee taken die beide uitgevoerd moeten worden, zonder dat het resultaat van de ene taak van belang is voor de andere taak. De twee taken worden opgestart door middel van een AND-split en later weer gesynchroniseerd door en AND-join.

(3) Selectie

We spreken over selectieve routering indien er sprake is van een keuze tussen twee of meer taken. De keuze mag afhangen van specifieke kenmerken van de casus zoals deze zijn vastgelegd in de bijbehorende casusattributen. Zo'n keuze tussen alternatieven wordt ook wel een OR-split genoemd. Door middel van een OR-join worden de alternatieven weer naar elkaar toegeleid. In plaats van selectieve routering spreken we ook wel over alternatieve of conditionele routering.

(4) Iteratie

In het ideale geval zal een taak ten hoogste één keer per casus uitgevoerd worden. Soms is het echter nodig om een bepaalde taak meerdere keren uit te voeren. We kunnen hierbij denken aan een taak die herhaald dient te worden totdat de daarop volgende controletaak het resultaat positief beoordeelt. Deze vorm van routering noemen we iteratie.

 

Uitvoering

Een taakopdracht kan pas uitgevoerd worden op het moment dat de toestand van de desbetreffende casus daar aanleiding toe geeft. Voor de daadwerkelijke uitvoering van een taakopdracht is er vaak meer nodig. Indien de taakopdracht door een persoon uitgevoerd moet worden, dan moet deze persoon eerst de taakopdracht uit de werkbak pakken voordat er sprake is van een activiteit. Met andere woorden: pas nadat de medewerker het initiatief heeft genomen, wordt de taakopdracht uitgevoerd. Er is in dat geval dus sprake van triggering: de taakopdracht wordt getriggerd door een resource (in dit geval de medewerker). Er zijn echter ook nog andere vormen van triggering denkbaar: een externe gebeurtenis (bijvoorbeeld het arriveren van een bericht) of het bereiken van een bepaald tijdstip. We onderscheiden dus drie triggers: (1) het initiatief van een een resource, (2) externe gebeurtenis en (3) kloksignaal. Taakopdrachten die altijd meteen - zonder tussenkomst van een resource - uitgevoerd moeten worden, hebben geen trigger nodig.

Petri-net

Een Petri-net is een netwerk bestaande uit plaatsen en transities. Een plaats stellen we voor door middel van een cirkel. Een transitie stellen we voor door middel van een rechthoek. (...) In een Petri-net kunnen plaatsen en transities verbonden worden door middel van een gerichte verbinding (pijl, arc). Er zijn twee soorten verbindingen; verbindingen die lopen van een plaats naar een transitie en verbindingen die lopen van een transitie naar een plaats. Verbindingen tussen plaatsen en transities onderling zijn dus niet toegestaan.

Op basis van de verbindingen kunnen we de invoerplaatsen van een transitie bepalen. Een plaats p is een invoerplaats van een transitie t, dan en slechts dan als er een gerichte verbinding van p naar t loopt. Op een soortgelijke wijze kunnen we de uitvoerplaatsen van een transitie bepalen. Een plaats p is een uitvoerplaats van een transitie t, dan en slechts dan, als er een gerichte verbinding van t naar p loopt.

Plaatsen kunnen tokens bevatten. Een token wordt voorgesteld door middel van een zwarte stip. De structuur van een Petri-net is vast, de verdeling van de tokens over de plaatsen kan echter veranderen.

 

Proces

Door middel van een proces kunnen we in een workflow management systeem aangeven op welke wijze een bepaalde klasse van casussen afgehandeld moet worden. Het proces legt vast welke taken uitgevoerd moeten worden. Naast informatie over de uit te voeren taken bevat een proces ook informatie over condities. Op deze wijze legt het proces vast in welke volgorde deze taken uitgevoerd moeten worden. Het is ook mogelijk om in een proces gebruik te maken van reeds eerder gedefinieerde processen. Naast taken en condities mag een proces dus ook bestaan uit nul of meer deelprocessen. Het ligt voor de hand om een proces af te beelden op een Petri-net. Het betreft een Petri-net met één ingang (dat wil zeggen: een plaats zonder ingaande pijlen). Condities beelden we af op plaatsen, en taken beelden we af op transities. Ook dit ligt voor de hand omdat transities de actieve componenten en plaatsen de passieve componenten van een Petri-net vormen.

(...)

Door middel van de definitie van een proces kunnen we aangeven welke taken er voor een bepaalde klasse van casussen uitgevoerd moeten worden. Ook kunnen we in de procesdefinitie de volgorde aangeven waarin deze taken uitgevoerd moeten worden. De procesdefinitie geeft echter niet aan door wie dit dient te gebeuren De wijze waarop taakopdrachten aan resources (mensen en/of machines) toebedeeld worden is van groot belang voor de effectiviteit en efficiëntie van de werkstroom.

Resource

Een workflow-systeem is gericht op het ondersteunen van een bedrijfsproces. In dit bedrijfsproces worden werkzaamheden uitgevoerd door productiemiddelen, ook wel resources genoemd. (...) Het basiskenmerk van een resource is het feit dat deze bepaalde taken uit kan voeren. Verder gaan we ervan uit dat elke resource uniek identificeerbaar is. Ook nemen we aan dat een resource een bepaalde capaciteit heeft.

(...)

Een taak kan meestal maar door een beperkt aantal resources uitgevoerd worden. Omdat het ondoenlijk is om bij elke taak aan te geven welke resources de taak mogen uitvoeren, classificeren we de resources aan de hand van resource-klassen. Een resource-klasse is een verzameling bestaande uit resources. De resource-klasse Baliemedewerker bestaat bijvoorbeeld uit de personen Annie, Henk, Mien, Sjaak en Ton. Een resource kan tot meerdere resource-klassen behoren. ... In het algemeen onderscheiden we twee vormen van resource-classificatie: (1) een classificatie op basis van functionele kenmerken en (2) een classificatie op basis van de plaats in de organisatie.

Een resource-klasse die gebaseerd is op de functionele kenmerken noemen we ook wel een rol. In plaats van over rol spreken we ook wel over functie of kwalificatie. Een rol is een verzameling resources die elk beschikken over een aantal specifieke vaardigheden. ... Door aan een taak de juiste rol te koppelen kan men ervoor zorgen dat de resource die de taak gaat uitvoeren voldoende gekwalificeerd is.

Resources kunnen ook geclassificeerd worden op basis van hun plaats in de organisatie. ... Een resource-klasse die niet gebaseerd is op functionele kenmerken maar op organisatorische, noemen we ook wel een organisatorische eenheid. Door de indeling in organisatorische eenheden kan men ervoor zorgen dat een taak op de juiste plaats in de organisatie uitgevoerd wordt.

(...)

[D]e resource-classificatie (bestaat) in de meeste gevallen uit twee delen. Het deel met de indeling in rollen noemen we ook wel het rollenmodel. Het deel met de indeling in organisatorische eenheden noemen we ook wel het organigram. Merk op dat de term organigram meestal een wat bredere betekenis heeft; het betreft dan een hiërarchische structurering van de organisatie.

Om ervoor te zorgen dat elke activiteit uitgevoerd wordt door een geschikte resource, voorzien we in de procesdefinitie elke taak van een toewijzing. Deze toewijzing specificeert aan welke randvoorwaarden de resource moet voldoen. In de meeste gevallen wordt in de toewijzing een rol en een organisatorische eenheid gespecificeerd. De resource moet dan tot de doorsnede van deze twee resource-klassen behoren. (...) Door handig gebruik te maken van casusattributen kunnen we er ook voor zorgen dat een activiteit uitgevoerd wordt door een specifieke resource. Het omgekeerde is ook mogelijk. Binnen een bank kan het bijvoorbeeld zo zijn dat een medewerker niet twee opeenvolgende taken voor een specifieke casus uit mag voeren. We noemen dit functiescheiding. De term functiescheiding komt uit de accountantswereld. In deze wereld is het van belang dat bepaalde taken, om fraude te voorkomen, niet door dezelfde persoon uitgevoerd kunnen worden. (...) Indien een aantal opeenvolgende taken juist wel door, of onder de verantwoordelijkheid van, één medewerker uitgevoerd dient te worden, spreken we ook wel over een casusmanager. Omdat de casusmanager een casus voor een groot deel voor zijn rekening neemt, is er sprake van een grotere betrokkenheid. Het aanstellen van een casusmanager voor elke casus kan ook leiden tot een betere service naar de klant en een snellere afhandeling, doordat de inwerktijden teruglopen.

(...)

Het hart van een worklflow-systeem wordt gevormd door de workflow engine. De workflow engine verzorgt de daadwerkelijke uitvoering van de gespecificeerde werkstroom. Een van de kerntaken van de workflow engine is het toedelen van taakopdrachten aan resources. Hierbij moet rekening gehouden worden met de gespecificeerde resource-klassen maar ook met zaken als functiescheiding en casus-management. In veel gevallen is het desondanks zo dat de workflow engine bij het toedelen van werk kan kiezen uit een aantal resources. In dat geval moet de workflow engine of één van de medewerkers beslissen wie de activiteit zal uitvoeren.

Toewijzingsprincipes

Het doel van een workflow-systeem is om taakopdrachten zo snel mogelijk af te handelen. Het laten rusten van taakopdrachten kan immers een verlenging van de doorlooptijd van de casus tot gevolg hebben. Voor het omzetten van taakopdrachten in activiteiten moeten steeds twee beslissingen genomen worden:

• In welke volgorde worden de taakopdrachten omgezet in activiteiten?

Indien er op bepaalde momenten sprake is van een overvloed aan taakopdrachten, kunnen we niet elke taakopdracht meteen omzetten in een activiteit. Het kan immers zijn dat er meer taakopdrachten dan beschikbare resources zijn. Is dit het geval, dan moet er een keuze gemaakt worden ten aanzien van de volgorde waarin de taakopdrachten geselecteerd worden.

• Door welke resources laten we de activiteiten uitvoeren?

Doordat niet alle resources hetzelfde zijn, kan het uitmaken aan welke resource een bepaalde taakopdracht toegewezen wordt. Een specialistische resource kan bijvoorbeeld bepaalde taken sneller uitvoeren. Ook kan het verstandig zijn een flexibele resource - een resource dit tot een groot aantal resource-klassen behoort - zo lang mogelijk vrij te houden.

Er zijn verschillende heuristieken mogelijk om te komen tot de keuze van een bepaalde volgorde. Hiervoor kunnen we met name gebruik maken van de verschillende rijdisciplines die gebruikt worden voor productiebesturing in fabrieken. Het routeren van een casus langs een aantal resources vertoont grote overeenkomsten met het routeren van een product langs een aantal machines in een productieafdeling. Veel gehanteerde rijdisciplines zijn:

- First-In-First-Out (FIFO): taakopdrachten afhandelen in de volgorde waarin ze ontstaan

- Last-In-First Out (LIFO): taakopdrachten afhandelen die als laatste zijn binnengekomen

- Shortest-Possible-Time (SPT): eerst taakopdrachten selecteren die het minste tijd kosten

- Shortest-Rest-Processing-Time (SRPT): casussen met kortste resterende bewerkingstijd voorrang geven (om bijv. WIP te minimaliseren)

- Earliest-Due-Date (EDD): afhandel volgorde baseren op tijdstip waarop casus afgehandeld moet zijn

 

Bron: Workflow management, Wil van der Aalst & Kees van Hee

 

 

In zijn afstudeeropdracht De ambtenaar gaat in zaken - zaakgericht werken bij de gemeente gaat Ed Vullings in op de voordelen van en de voorwaarden voor zaakgericht werken

Als definitie van zaakgericht werken geldt in deze afstudeeropdracht: ‘Een digitale, volgens zaaktypen gestandaardiseerde en op het afhandelen van zaken gebaseerde werkwijze’.

Waar wel algemene overeenstemming over is, zijn de definities van zaak: ‘een samenhangende hoeveelheid werk met een gedefinieerd e aanleiding en en een gedefinieerd resultaat, waarvan kwaliteit en doorlooptijd bewaakt moeten worden’ (Zaken in zicht, 2004, p. 7) en de definitie van zaaktype: ‘generieke aanduiding van de aard van de zaak’ (RGBZ, 2009, p. 62).

Hoe werkt dit alles nu in de praktijk? Kenmerken van vergelijkbare zaken worden vastgelegd in een zaaktype. In het zaaktype “aanvragen gehandicaptenparkeerkaart” wordt vastgelegd dat zaken van dit type afgehandeld worden door organisatieonderdeel X, dat altijd de rol van aanvrager benoemd moet zijn, de afhandelingstermijn is altijd 8 weken en er wordt altijd een besluit genomen. De bewaartermijn van dit soort zaken staat ook vast, al is die wel afhankelijk van het besluit dat genomen wordt. Als meneer Janssen een aanvraag voor een gehandicaptenparkeerkaart indient, wordt een zaak (met een uniek zaaknummer) van het zaaktype “aanvragen gehandicaptenparkeerkaart” gestart. De zaak wordt uitgezet bij
organisatieonderdeel X en dient binnen 8 weken afgehandeld te zijn. Na afhandeling is ook bekend hoe lang deze zaak bewaard dient te blijven.

(...)

Dennis van der Heijden (2008) stelt dat verzoeken van burgers sneller afgehandeld kunnen worden en in het artikel ‘digitaal zaakgericht werk en in de gemeente’ (2010) spreekt Laurens Lapre van de ‘Schijf van Vijf voor een gezonde verandering’. Vijf gebieden waar het zaakgericht werken extra meerwaarde geeft:

• Transparantie naar de klant: vrijheid van kanaalkeuze, toegang tot status en voortgang;
• Regie op zaken: goed zicht op status van de zaak en bij wie welke taak uitstaat;
• Zaaksysteem als actieve component: kan signalen geven als bepaalde informatie ontbreekt of een doorlooptijd wordt overschreden;
• Zaakgerichte informatiedeling: voor de zaak relevante informatie wordt digitaal bijgehouden. Dit zorgt ervoor dat elke partij die met de zaak werkt ook over het volledige dossier beschikt;
• Ondersteuning van behandelaars: een zaaksysteem is er op gericht om de behandelaar zoveel mogelijk te ondersteunen bij zijn of haar werk.

In De zaak X van Groeneweg en Ten Cate (2008) wordt naast de genoemde punten nog een laatste voordeel genoemd: ‘dat het werken met zaken de eindgebruiker weghoudt uit het ordeningsplan (de digitale archiefstructuur). In een overheidsorganisatie die honderden processen uitvoert, heeft het ordeningsplan de neiging uit te groeien tot een enorm bouwwerk. Een elegant en nuttig bouwwerk, ongetwijfeld, maar de eindgebruiker is gewend (al meer dan tien jaar) te werken met netwerkmapjes die veel lijken op zaakmappen. Als hij alleen maar die zaken voor zijn neus krijgt, hoeft hij zich niet meer dan nodig te verdiepen in het ordeningsplan, hoeft hij niet eindeloos te zoek
en naar waar zijn dossiertje zich bevindt in de boom.’

We zien bijna allemaal punten die de medewerker helpen om effectief en efficiënt te werken. Dit heeft ook automatisch invloed op de dienstverlening. Als de medewerker dankzij zaakgericht werken zijn werk beter kan uitvoeren, kan hij de klant ook beter van dienst zijn en dus zal de klant tevreden zijn over de dienstverlening. Per slot van rekening is klanttevredenheid dé graadmeter voor een goede dienstverlening.
Samenvattend kan gezegd worden dat zaakgericht werk en de externe dienstverlening aanmerkelijk verbeterd. Als zaakgericht werken echt er ook toegepast wordt op interne produkten en diensten, zal ook de interne dienstverlening (bedrijfsvoering) verbeteren.

(...)

Organisatorische voorwaarden
In de literatuur zijn legio voorwaarden voor zaakgericht werken te vinden. Volgens Van Bodegraven en Groeneweg in hun whitepaper (2011) mo
eten drie dingen minimaal geregeld zijn:
• Ordening van de informatie op basis van werkprocessen;
• Afhandeling van zaken of zaakdossiers (en niet van documenten);
• Volgen van de afhandeling op een aantal statussen.

Groeneweg en Ten Cate (2008) formuleren de volgende voorwaarden:
• Je hebt organisatiebreed vastgesteld wanneer je iets als een zaak benoemt en wanneer niet;
• Je gebruikt organisatiebreed dezelfde omschrijving en voor zaken;
• De zaak is het leidend ordeningsprincipe in de informatiehuishouding. Dat betekent dat de processen de ordening van de informatie bepalen en dat je het meest concrete proces ‘zaaktype’ noemt;
• De zaak is het aanknopingspunt voor de vorming van een volledig dossier;
• Alle taken binnen de organisatie worden zaakgewijs afgehandeld..

De Verseon Gebruikersvereniging (2012) zegt in haar programma van eisen voor zaakgericht werken dat het ‘belangrijk is dat er overeenstemming wordt bereikt binnen de gemeente over de producten en diensten respectievelijk de zaaktypen die kunnen worden aangevraagd.’

In zijn whitepaper (2012) spreekt Hans der Kinderen van het fundament om zaakgericht werken te kunnen invoeren. Dit fundament bestaat volgens hem uit een bereidheid en vermogen tot verandering, een duidelijke koers en doelstelling en een goede omschrijving van de processen (= zaaktypen).

Ben de Jong (2008) noemt in zijn artikel het in kaart brengen van de werkprocessen de eerste taak voor gemeenten die willen starten met zaakgericht werken. 

Dennis van der Heijden (2008) noemt de volgende voorwaarden:
• Digitalisering;
• Integratie van back- en frontoffice;
• Werkwijze, gericht op processen.

Met digitalisering wordt de mogelijkheid tot digitaal werken bedoeld, in het kader van deze afstudeeropdracht is dit tot de technische voorwaarden gerekend.

In ‘De zaak X’ (2008) wordt het volgende gezegd: ‘Als een organisatie digitaal en zaakgericht wil werken, dan moet die organisatie een eenduidig en helder beeld hebben van wat digitaal en zaakgericht werken voor haar betekent. Alleen dan is het mogelijk doelen te stellen, mijlpalen te benoemen en een plan te maken voor de invoering van digitaal en zaakgericht werken. Een eenduidig en helder beeld scheppen betekent ook: keuzes maken. En dan vooral keuzes op het gebied van informatiehuishouding en IT-architectuur.’ .

(...)

Samengevat kom ik tot de volgende organisatorische voorwaarden:
• Er moet overeenstemming zijn over de definitie van zaakgericht werken;
• Produkten en diensten moeten benoemd zijn in zaaktypen;
• Mogelijke zaakstatussen moeten benoemd zijn;
• Zaakgericht werken is opgenomen in het informatiebeleidsplan;
• Er moet draagvlak gecreëerd worden voor zaakgericht werken;
• Er moet budget beschikbaar zijn voor de introductie van zaakgericht werken.

 

Bron: De ambtenaar gaat in zaken - zaakgericht werken bij de gemeente, Ed Vullings

Bedrijfscultuur kan worden gedefinieerd als de gemeenschappelijke verstandhouding van de leden van - en de belanghebbenden bij het bedrijf. Deze gemeenschappelijke verstandhouding heeft betrekking op hoe het dagelijks in de onderneming toegaat ('collectieve mentale programmering van de leden van - en belanghebbenden bij - een onderneming').

(...)

De omschrijving van bedrijfscultuur als een gemeenschappelijke verstandhouding heeft twee kernelementen. Het eerste wordt gevormd door het woord 'verstandhouding'. Bedrijfscultuur, en cultuur in het algemeen, zitten in de hoofden van mensen; zij behoren tot de software.

Cultuur is dus niet direct zichtbaar, maar kan wel direct worden afgeleid uit de manier waarop mensen zich gedragen en uit wat er gebeurt.

Het tweede element is het woord 'gemeenschappelijk'.

Er is alleen sprake van een bedrijfscultuur wanneer deze door mensen wordt gedeeld, of tenminste door een belangrijke groep mensen. Opvattingen en meningen die alleen maar bij één individu horen, maken geen deel uit van de bedrijfscultuur, maar van zijn of haar persoonlijke bagage.

(...)

Samenvattend: bedrijfscultuur wordt opgevat als de gemeenschappelijke verstandhouding van de leden van een bedrijf met betrekking tot hoe het in hun onderneming dagelijks toegaat. Het betreft hier het geheel van geschreven en ongeschreven regels dat het sociale verkeer tussen de medewerkers van de onderneming onderling, als ook het verkeer met derden, kanaliseert en vorm geeft.

Bedrijfscultuur ... vormtde software van de organisatie. Naast deze software is er de hardware van de organisatie. In het geval van de bedrijfscultuur gaat het dan o.a. over gebouwen, de uniformen of de bedrijfsauto's. [Sanders en Neuijen beschouwen] deze hardware als een uitingsvorm van de bedrijfscultuur, maar niet als haar essentie. Het gaat bij de bedrijfscultuur immers niet om de uitingsvormen op zich, maar om de betekenis die leden van de organiastie hieraan hechten.

Uitingsvormen van cultuur zijn symbolen, helden en rituelen. ... Zij verwijzen naar patronen van waarden en grondbeginselen, die veel dieper geworteld zijn dan symbolen, helden en rituele en die het hart van de cultuur vormen. Van de aard hiervan zijn de leden zich niet of in geringe mate bewust. ...

Symbolen
Voorwerpen, woorden of handelingen die, naast een dagelijkse betekenis, tot uitdrukking brengen wat de organisatie wil zijn of wil betekenen.

Helden of anti-helden
Reële of imaginaire personen die de organisatieleden bewonderen of verafschuwen.

Rituelen
Sociale gewoonten die voor de organisatieleden iets essentieels uitdrukken en die ene context geven aan bepaalde gebeurtenissen.

Waarden en grondbeginselen
Waarden hebben een 'gij-behoort'-karakter dat het waarnemen, denken, voelen en handelen van de leden over wat zij goed of slecht, mooi of lelijk, rationeel of irrationeel vinden. ... Grondbeginselen vallen samen met wat stilzwijgend voor waar wordt aangenomen. Het zijn de bedrijfsgebonden premissen die aan de basis liggen van de eerder behandelde uitingsvormen.

De vier genoemde categorieën van cultuur zijn niet allemaal even diep geworteld. Ze kunnen met de schillen van de ui worden vergeleken.

De grondbeginselen en waarden vormen de kern, terwijl de symbolen het meest aan de buitenkant liggen. De schillen aan de buitenkant, zoals de symbolen, zijn gemakkelijk te herkennen. Het is echter moeilijk te zeggen wat ze precies te betekenen hebben voor de grondbeginselen van de cultuur. ....

Symbolen zijn ook het meest eenvoudig te veranderen: nieuwe terminologie, nieuwe slogans, nieuwe logo's. Helden veranderen betekent: nieuwe mensen naar voren halen. Rituelen veranderen betekent: de aanwezig mensen betrekken bij nieuwe activiteiten en hieraan zin geven.

Om de grondbeginselen en waarden te bereiken moeten de andere lagen gepasseerd worden. Grondbeginselen zijn dus niet eenmalig te veranderen, niet los van de rituelen, helden en symbolen waarin ze tot uitdrukking komen. Bovendien zijn grondbeginselen en waarden zeer stabiel, omdat zij over de jaren heen als richtingaangevers hebben gefunctioneerd voor het dagelijkse handelen van de leden van de organisatie.

Bron: Bedrijfscultuur - diagnose en beïnvloeding, Geert Sanders en Bram Neuijen

 

 

 

 

Een veel gebruik model binnen HRM is de HR-cyclus van Fombrun c.s.:

In het dagelijks spraakgebruik wordt HRM vereenzelvigd met het planmatig benutten van menselijke talenten in het licht van de strategie van een organisatie. Daarmee ontstaat in de ogen van leidinggevenden en personeelsfunctionarissen een uitdagend perspectief voor het personeelsmanagement voor veel organisaties. (...) Hoe kunnen, via een geïntegreerde en planmatige inzet van personeelsinstrumenten, de niet-benutte menselijke talenten optimaal worden benut om de strategie van de organisatie te realiseren? (...) Een belangrijke rol bij de opgave om menselijk potentieel beter te benutten, is weggelegd voor de Human Resource Cycle die door Fombrun c.s. is ontwikkeld.

(...)

In de opvatting van Fombrun e.a. is de effectieve prestatie van een individu een functie van de geïntegreerde toepassing van de vier HRM-componenten in relatie tot de strategie en de structuur van een organisatie.

Het Michigan-model (Fombrun, Tichy & Devanna, 1984) benadrukt vooral de 'resources' in de term HRM. Zij stellen dat werknemers beheerd moeten worden, zoals andere 'resources' in de organisatie. Dit betekent dat medewerkers zo voordelig mogelijk moeten worden geworven, spaarzaam moeten worden gebruikt en zo verregaand mogelijk moeten worden ontwikkeld. ...

Bij de vormgeving van het personeelsbeleid moet maximale afstemming op de organisatiestrategie worden nagestreefd. De effectiviteit van de organisatie is namelijk afhankelijk van de mate waarin een sluitende 'fit' of 'match' gerealiseerd wordt tussen 'human resource strategies' en 'business strategie'.

De systemen die Fombrun en zijn collega's het meest belangrijk vonden om deze match te bereiken zijn: selectie, beoordeling, beloning en ontwikkeling. Deze vier domeinen van het personeelsbeleid dienen elkaar te versterken en onderling consistent te zijn. Verder diene deze domeinen expliciet verband te houden met de ondernemingsstrategie. De belangrijkste managementopdracht bestaat er dus in om de formele structuur van de organisatie en de verschillende HR-systemen zo op elkaar af te stemmen dat ze de strategische doelen van de organisatie maximaal ondersteunen.

 

Managers en organisaties hebben als doel personen te selecteren die het beste in staat zijn te presteren in een bepaalde functie of binnen de organisatie. Organisaties beoordelen de prestaties van hun medewerkers om onder meer de beloning en ontwikkeling van medewerkers te bepalen. Organisaties proberen bovendien hun medewerkers te motiveren/stimuleren door hun beloning (deels) te koppelen aan hun prestatie. Ten slotte stimuleren organisaties de ontwikkeling van medewerkers om hen in staat te stellen nu en in de toekomst beter te presetern. Prestatie beïnvloedt dus alle componenten of wordt erdoor beïnvloed.

Selectie

De kernactiviteit in de selectiefase is het voorspellen van toekomstig (werk)gedrag van de kandidaten, met als doel de meest geschikte persoon te kiezen. De belangen zijn groot, zowel voor de organisatie als voor de sollicitant. Het is dus zaak om de onzekerheid bij het voorspellen zo laag mogelijk te laten zijn. Er kunnen verschillende selectiemiddelen worden gebruikt om informatie te verkrijgen over het toekomstige werkgedrag. (...) De meest gangbare middelen zijn interview, arbeidsproef, pschologisch onderzoek, assessment en referentie.

Beoordelen

Performance management is een methode om op systematische wijze de prestatie van de medewerkers te bepalen, te verbeteren, te beoordelen en te belonen. Het draait hierbij om de jaarlijkse cyclus van: plannen, functioneren, beoordelen en belonen.

Ontwikkeling

Medewerkers worden gezien als een belangrijke - en in dienstverlening en kennisintensieve organisaties als de belangrijkste- hulpbron. (...) Interne resources die volden aan de eisen van schaarste, moeilijk imiteerbaar, moeilijk vervangbaar en/of economisch waardevol zijn, leveren een bijdrage aan het onderscheidende vermogen van de organisatie. Competentiemanagement is de 'paraplu' voor het voortdurend ontwikkelen van de organisatie, waarbinnen het ontwikkelen van de competenties van individuele medewerkers een centrale rol speelt. Mobiliteit, opleiden, motiveren en empowerment zijn enkele facetten van de ontwikkeling van medewerkers.

Bron:

• Handboek Human Resource Management, Filip Lievens
• HRM voor managers, Frank Manders & Petra Biemans
• Zelfmanagement in lerende organisatie - een kwestie van faciliteren en stimuleren, J.C.M Mensink

De GEMMA Procesarchitectuur ordent processen op grond van twee dimensies:

1. Niveau: bedrijfsprocessen, werkprocessen, processtappen en handelingen. Deze gelden zowel voor primaire, sturende als ondersteunende processen.

2. Aard van het proces: sturende, primaire en ondersteunende processen.

 

Niveau van het proces

De niveaus van processen corresponderen met de onderstaande definities. Het hoogste niveau geeft een overzicht van alle bedrijfsprocessen. Een niveau lager kijkt naar alle werkprocessen binnen één specifiek bedrijfsproces, enzovoort.

1. Bedrijfsproces: geordende reeks werkprocessen die binnen één organisatie wordt uitgevoerd met als doel om een (combinatie van) dienst(en) te leveren aan een (interne, externe) klant, bijv. 'vergunningen'.

2. Werkproces: geordende reeks van processtappen die binnen één organisatorische eenheid binnen een organisatie wordt uitgevoerd met als doel een specifieke bijdrage (prestatie) te leveren aan een dienst die uiteindelijke zal worden geleverd aan een (interne, externe) klant, bijv. 'intake'.

3. Processtap: geordende reeks handelingen die ononderbroken wordt uitgevoerd door één mens of machine binnen één bedrijfsfunctie (eenheid van tijd, plaats en handelen), bijv. 'registreren zaak'.

4. Handeling: Kleinst mogelijke eenheid van werk, uitgevoerd door één persoon of machine op één plek op één moment, bijv. 'vul hier het zaaknummer in'.

Aard van het proces

1. Sturende processen: processen die zorgen voor het vormen van de strategie, en het programmeren en evalueren hiervan. Deze processen zijn door het voortbrengen van kaders en de doelen vooral gericht op het aansturen van de primaire processen van de organisatie.

2. Primaire processen: processen die gericht zijn op het door de organisatie leveren van toegevoegde waarde aan haar omgeving. Het zijn processen waaraan een organisatie haar bestaansrecht ontleent. Deze lopen van klant (aanvraag) en/of samenleving (maatschappelijke behoefte) tot diezelfde klant (product) en/of samenleving (effect in de stad).

3. Ondersteunende processen: processen die resultaten voortbrengen die onzichtbaar zijn voor de burger, maar essentiële ondersteuning leveren voor het effectief kunnen uitvoeren van de primaire processen, andere ondersteunende processen of de gehele organisatie.

Zie ook:

• Belangrijke LSS-begrippen - Procesarchitectuur
• Bedrijfsproces-architectuur volgens Dijkman, Vanderfeesten & Reijers
• Procesarchitectuur als veranderinstrument (boekentip)
• Procesarchitectuur volgens GEMMA (1)
• Procesarchitectuur volgens GEMMA (2)
• Procesarchitectuur volgens Van de Wetering en Van der Zaal (1)
• Procesarchitectuur volgens Van de Wetering en Van der Zaal (2)

Bron: GEMMA Procesarchitectuur 2.0