Runnersworld adviseert een trainingsvorm waarbij je wisselende tempo's loopt als één van de pittige trainingen die snelheid brengen in je voorbereiding:

Wisselende tempo's

Iedereen heeft een slopende test-training die vertrouwen moet geven in de eigen fitheid. Als ik voor de 5km trainde dan bestond mijn test uit een aantal herhalingen over 800 en 300 meter. Dankzij de afwisseling met de snellere 300-jes lukt het me om de 800 meters sneller te lopen dan wanneer ik een training met louter 800-jes zou lopen.

Uitvoering: Loop 800 meter hard, dribbel 200 meter, loop 300 meter hard, dribbel 300 meter en herhaal deze serie vier tot zes keer. De eerste 800m gaat in je 10 kilometer tempo en de eerste 300m in je 5 kilometer tempo. Bij elke volgende herhaling verhoog je de snelheid licht. Deze training kun je in verschillende fasen van je wedstrijdvoorbereiding doen: enkele maanden voor je beoogde wedstrijd doe je zes series; als de wedstrijddag nadert doe je minder herhalingen waarbij het tempo wel iets hoger ligt. Train je voor een halve of hele marathon, kies dan wisselintervallen van 1600m en 600m.

Bron: Snelheidswerk voor pieken in de herfst, Alex Hutchinson - in: Runnersworld, 24 augustus 2015

Runnersworld adviseert de 'piramde' als één van de pittige trainingsvormen die snelheid brengt in je voorbereiding:

Piramide

Als je de oplopende en aflopende ladders combineert, dan krijgt je training het karakter van een piramideloop. Daarmee bevorder je het vermogen om van tempo te veranderen en snelheidswisselingen tijdens de wedstrijd aan te kunnen. Het scala aan tempo’s helpt je te switchen tussen het langzamere basale trainingstempo en het wedstrijdtempo. Start ermee drie maanden voor je volgende piekwedstrijd.

Uitvoering: Een basisvorm van een piramideloop is die met 1 minuut – 2 minuten – 3 minuten – 2 minuten – 1 minuut snel. Het herstel ertussen is net zo lang te joggen als de zojuist geleverde inspanning. Wat betreft de snelheid: loop die ene minuut met de snelheid waarmee je een 1500m wedstrijd zou lopen; de 2 minuten in je 5km wedstrijdsnelheid en de 3 minuten in het tempo van een 10km. Heb je deze basisvorm goed onder de knie, dan kun je de piramide uitbreiden via de anderhalve (1-2-3-2-1-2-3) tot de dubbele (1-2-3-2-1-2-3-2-1) piramide.

Bron: Snelheidswerk voor pieken in de herfst, Alex Hutchinson - in: Runnersworld, 24 augustus 2015

[H]et zijn niet organisaties die leren, het zijn mensen. Maar hoe? Hier schiet een wat eigenaardig duo ons te hulp: kolonel John Boyd en psycholoog David Kolb. Beiden zijn beroemd door hun leercycli. Boyd toonde aan dat piloten die zijn OODA-loop het snelst doorliepen als winnaars uit luchtgevechten kwamen:

1. Observe.

2. Orient.

3. Decide.

4. Act!

En volgens Kolb leren we pas echt als we zijn ERTE-cyclu volledig doorlopen:

1. Ervaar.

2. Reflecteer.

3. Theoretiseer.

4. Experimenteer.

Bron: Van 'In control' naar 'In awe', Ronald Meijers, in: Management Team, juni 2015

Bisnez Management ontwikkelde (in 2009) een BPM-volwassenheidsmodel voor het meten van de volwassenheid op het gebied van BPM.

Het model bestaat uit zes BPM-aspecten en vijf volwassenheidsfasen:

1. Ad hoc procesmanagement: een fase waarin binnen de organisatie nog geen sprake is van procesmanagement.

2. Decentraal procesmanagement: procesmanagement wordt op het niveau van de afdelingen binnen de organisatie georganiseerd.

3. Centraal procesmanagement: waarin de processturing op procesketens gaat plaatsvinden door proceseigenaren.

4. Optimaliserend procesmanagement: waarin procesmanagement de proceseigenaar in staat stelt snel in te grijpen in het proces en noodzakelijke acties in gang te zetten.

5. Innoverend procesmanagement: een fase waarin processen en systemen direct kunnen worden aangepast en kunnen worden geïmplementeerd.

De volwassenheid van een Nederlandse organisatie is gemeten op de in het model gehanteerde BPM-aspecten:

1. Procesperformancemetingen en procesoptimalisatie: hoe gaat de organisatie om met het evalueren en optimaliseren van haar processen?

2. Procesinnovaties: hoe is het vernieuwen van de bedrijfsprocessen in de organisatie ingericht?

3. Beheren van bedrijfsregels: op welke wijze worden de spelregels of business rules binnen de organisatie, de regels op basis waarvan beslissingen in de organisatie worden genomen, beheerd?.

4. Proces en gegevensarchitectuur: op welke wijze wordt in de organisatie invulling gegeven aan proces, systeem en gegevensarchitecturen?

5. Procesinrichting en beheer: hoe worden in de organisatie processen ingericht en hoe wordt vormgegeven aan het beheer van systemen en processen?

6. Relatie procesmanagement en ICT: op welke wijze maakt procesmanagement gebruik van ICT?

Bron: Hoe volwassen zijn Nederlandse organisaties in procesmanagement? Dave Stam & Peter Noordam, in: Informatie / januari/februari 2010

Overal zijn processen. ... In organisaties bestaan ook processen. Alles wat er in organisaties gebeurt maakt onderdeel uit van processen. Het succes van een organisatie zit voor een belangrijk deel in de manier waarop zij omgaan met hun processen. Voor dit 'omgaan met processen' bestaat een mooie term: Business Process Management (BPM). Als term bestaat BPM nu zo'n 10 jaar, maar dit betekent zeker niet dat er hiervoor geen processen waren of dat men  niet wist hoe hiermee om moest gaan. Processen zijn er altijd geweest. Denk bijvoorbeeld aan het fabriceren van VOC schepen, of het bouwen van piramides. Dit zijn allemaal staaltjes van goed procesmanagement. Onder de naam BPM heeft het vakgebied echter erkenning gekregen.

(...)

Alle organisaties hebben processen. Toch wordt het woord proces lang niet in alle onderdelen van organisaties gebruikt.

Peter Matthijssen gaat eerst in op de basisbeginselen van procesmanagement, waarbij hij het dan heeft over 'procesdenken' en 'procesinzicht'. Matthijssen vergelijkt het succesvol presteren van organisaties met het beklimmen van een berg. Het inzicht in processen vormt de basis. Vervolgens kan de klim beginnen, waarbij drie niveaus kunnen worden doorlopen:

(1) procesbeheersing: continue beheersing van processen;

(2) procesverbetering: projectmatig verbeteren van processen;

(3)  procesontwerp (innoveren): projectmatig ontwerpen van processen.

Matthijssen gaat uit van de volgende definitie van een proces: "Een proces is het geheel van activiteiten dat zich afspeelt tussen de vraag naar een dienst of product en het leveren daarvan."

Hierbij geldt:

• Een proces heeft een concrete (bedrijfs)doelstelling;
• Een proces loopt altijd van klant tot klant;
• Een proces loopt altijd van trigger tot resultaat;
• Een proces kan over verschillende afdelingen en soms zelfs bedrijven heen lopen.

De klant is cruciaal. Matthijssen gaat dan ook uit van het klant-tot-klant-principe: het proces start (trigger) bij de klant en eindigt (resultaat) bij de interne of externe klant. Door vanuit de klant naar een organisatie te kijken ontstaat een 'horizontale kijk' op organisaties, waarbij er gekeken wordt naar de processen in de organisatie. Deze blik houdt in dat een proces begint bij de klant; een klant triggert een proces waarna verschillende activiteiten in volgorde worden uitgevoerd. Hierbij kunnen er activiteiten zijn die door andere afdelingen of zelfs andere organisaties worden uitgevoerd (ketenproces). Na het uitvoeren van alle benodigde activiteiten gaat er een resultaat naar de klant.

Het alternatief voor horizontaal kijken is een verticale, taakgeoriënteerde blik waarbij een organisatie wordt bekeken als een verzameling van organisatorische eenheden waarin allemaal mensen of systemen aan het werk zijn met taken.

Volgens Matthijssen zijn mensen vaak niet gewend aan deze horizontale kijk op organisatie: "Er wordt bijvoorbeeld gesproken over het inkoopproces, vaak uitgevoerd door de afdeling inkoop. Vanuit de bovenstaande (horizontale) gedacht is het inkoopproces echter een deelproces, dat onderdeel uitmaakt van een groter end-to-end proces. Na inkoop zullen immers andere deelprocessen volgen, zoals distributie en verkoop. Door alle deelprocessen aan elkaar te koppelen ontstaat het end-to-end proces, van klant tot klant."

Een proceskijk op de organisatie heeft ... grote voordelen. De kwaliteit die in een proces aan de klant geleverd wordt, is immers maar gedeeltelijk afhankelijk van de kwaliteit van uitvoering van losse taken. Vaak blijken knelpunten juist te zitten tussen de taken, systemen en afdelingen in. Door horizontaal naar de processen te kijken worden de verschillende activiteiten in het proces van klant tot klant in relatie tot elkaar bezien. Taken staan niet op zich, want er zit altijd iets voor en er komt altijd iets na. Ook de klant, voor wie we het tenslotte allemaal doen, is ineens echt in beeld vanuit alle activiteiten in de keten. Vandaar dat we stellen: Procesdenken = klantdenken!

Business Process Management (BPM)

Matthijssen definieert BPM door twee definities te noemen:

"BPM is a management discipline that treats processes as assets that directly contribute to enterprise performance by driving operational excellence and business agility" [Gartner, 2009]

"The set of activities assuming the usage of specific methods, techniques and software in order to plan, control, analyse, describe, model, implement, execute, maintain and change/improve the independent process steps and the business processes as a whole." [BPM glossery, 2009]

BPM is een hulpmiddel om prestaties te optimaliseren.

Informatie en Communicatie Technologie (ICT) is voor veel organisaties onmisbaar geworden. ICT ondersteunt processen op tal van plaatsen, waarbij soms ook onderdelen van processen geheel geautomatiseerd worden. Steeds meer organisaties ontlenen zelfs hun bestaansrecht aan ICT. Voor een optimale inzet van ICT is een goede samenwerking tussen processen en ICT essentieel.

Volgens Matthijssen is het 'leidend neerzetten van ICT' een belangrijke oorzaak voor het falen van ICT implementaties. Hiermee doelt hij op het feit dat eerst een technische oplossing wordt gekozen, waarna vervolgens wordt geprobeerd de processen van de organisatie in lijn te brengen met deze oplossing. Hij stelt dat sommige processen bepalend zijn voor de identiteit van de organisatie. Deze processen kun je niet zomaar vanwege nieuwe ICT veranderen. "Voor ICT ondersteuning van primaire processen waarmee organisaties zich onderscheiden van concurrentie dient men delicaat te werk te gaan. ICT mag niet beperkend werken voor het proces. Voor andere secundaire processen, zoals HRM en financiën, is er wellicht meer ruimte voor aanpassing van het proces."

Het IGOE-model van Roger Burlton

Matthijssen stelt dat het niet alleen gaat om de activiteiten binnen een proces, maar dat ook de omgeving van het proces in sterke mate bepalend is voor de procesprestaties. Hij introduceert het IGOE-model van Roger Burlton om focus breder te trekken. 'IGOE' staat voor Input, Guides, Output en Enablers.

1. Input: verzamelnaam van alle invoercomponenten van een proces. Input levert ingredienten aan het proces die nodig zijn om het proces op te starten en te doorlopen, zodat een output geleverd kan worden. Input kan bestaan uit grondstoffen of halffabrikaten, maar ook uit informatie, zoals bijvoorbeeld een ingevuld aanvraagformulier.

2. Guides: richtlijnen voor het proces die bepalen waar de prestaties en/of de inrichting van een proces aan moet voldoen (bijv. kwaliteit en doorlooptijd). Guides bepalen hoe de processen eruit zien. Hiermee werken guides sturend,maar soms ook beperkend.

3. Output: datgene dat een proces oplevert als resultaat voor de klant van het proces.

4. Enablers: iets of iemand die de uitvoering van een proces mogelijk maakt ('actoren van het proces').

Organisaties maken veel procesmodellen. Maar wat is nu een goed procesmodel? Een goed procesmodel is 'fit for use'. Een beetje flauw antwoord, maar wel het enige juiste. Een proces kan op duizenden verschillende manieren vastgelegd worden, variërend in scope, detailniveau, presentatie, gelaagdheid en relaties naar actoren. er zijn dus tal van keuzes die de procesontwerper moet maken. Een aantal algemene uitgangspunten om tot goede procesmodellen te komen:

• Zorg dat het model een doel heeft. Wat wil je bereiken met het model?
• Zorg dat het procesmodel aansluit bij de verwachtingen van de stakeholders. Wie zijn dit? Wat willen zij?
• Kies een modeltype en modelleertechniek die aansluit bij het doel.
• Leg niet meer vast dan nodig.
• Volg de modelleerrichtlijnen van de organisatie.

Uiteindelijk maken we modellen om te communiceren met onze doelgroep. Zorg er dus voor dat het model goed communiceerbaar is: helder taalgebruik, niet te veel informatie en een duidelijke structuur.

Matthijssen gaat in op de relatie tussen BPM en Enterprise Architectuur (EA). Volgens hem voegt EA een businesslaag toe aan de meer technische aspecten van de organisatie. In deze businesslaag vinden verschillende belangrijke business aspecten een plaats:

• Producten en diensten
• Doelgroepen
• Doelstellingen en richtlijnen
• Processen
• Organisatiestructuur

De businesscase van BPM

Procesinzicht, procesbeheersing, procesverbetering en procesontwerp, het kost allemaal geld. (...) Onze processen leveren output voor de klant. De klant verwacht hierbij kwaliteit. Om deze kwaliteit te leveren worden verschillende typen kosten gemaakt in de organisaties:

1. Preventiekosten, zoals kosten voor opleiding en training van medewerkers, certificering, inrichting van procesbeheersing, procesverbeterprojecten.

2. Inspectiekosten, zoals uitvoeren kwaliteitscontroles, uitvoeren audits.

3. Correctiekosten, zoals uitvoeren herstelwerk, uitval, klachtenafhandeling, verlies van goodwill.

De [bovenstaande] figuur geeft vereenvoudigd een proces weer. Aangegeven is waard de verschillende typen kosten gemaakt worden. De correctiekosten noemen we de 'verborgen fabriek'. Dit zijn kosten die een organisatie maakt omdat er iets fout is gegaan. Als alles in één keer goed zou gaan (ultieme kwaliteit), dan zijn er geen correctiekosten en is er ook geen 'verborgen fabriek'."

Procesbeheersing

Volgens Matthijssen zijn er zeven best practices om te komen tot procesbeheersing:.

1. Procesidentificatie: als startpunt van het identificeren van de processen inventariseer je de deelprocessen van de diverse afdelingen. De scope van indivudele medewerkers omvat meestal één of enkele activiteiten. Activiteiten worden getriggerd vanuit een andere activiteit of vanuit de klant. De activiteiten leveren op hun beurt weer een resultaat. Tussen deze triggers en resultaten worden één of meerdere activiteiten verricht binnen de betrokken afdeling.

2. Beleggen proceseigenaarschap: door verantwoordelijkheden over een proces op een horizontale manier te beleggen, voorkom je veel problemen. Als er toch iets mis gaat, dan kan er adequaat gereageerd worden. Er is dan één aanspreekpunt voor de prestaties van een proces: de proceseigenaar. De organisatiestructuur en besturing moeten hierbij uiteraard wel dusdanig ingericht zijn dat het proceseigenaarschap werkt. Een best practice om proceseigenaren aan te wijzen is door te kijken naar de kenmerken: (a) welke afdeling heeft het meeste contact met de klant?, (b) op welke afdeling zitten de grootste risico's?, en (c) welke afdeling maakt de meeste kosten?.

3. Vastleggen van processen: procesvastlegging maakt altijd deel uit van een breder plan; je wil geen informatie over processen vastleggen omdat het moet, maar omdat het nuttig is.

4. Werk! Deze middelste stap is feitelijk een soort rustfase. De resultaten van de voorgaande stappen worden hier geborgd; het procesdenken moet bezinken en inklinken.

5. Meten van procesprestaties: door op de juiste plaatsen in het proces een 'thermometer te steken' ontstaat inzicht in fouten, uitval, wachttijden, etc. Het gaat niet om meten om het meten, maar om het zoeken en ontwikkelen van een beperkte, hanteerbare set prestatie-indicatoren (pi's) waarmee je inzicht krijgt in de totale prestaties van het proces. Een beproefde methode om tot goede pi's te komen, begint niet bij het proces zelf, maar bij de stakeholders (belanghebbenden) van het proces (bijv. doorlooptijd, lage kosten, weinig fouten/klachten, weinig stress, beheerste risico's). Deze belangen noemen we externe kwaliteitsfactoren (Critical to Quality, CTQ). Om tot pi's te komen zullen deze factoren vertaald moeten worden naar 'interne kwaliteitsfactoren'.

6. Besturen van het proces: de meetresultaten van de pi's geven een beeld van de prestaties van het proces. Als deze onvoldoende zijn, dan willen we het proces beter laten presteren. Een belangrijk instrument hierbij is besturing. We kunnen op twee manieren besturen of bijsturen: direct in het proces met tussenkomst van het management; menselijke tussenkomst door medewerkers op de werkvloer verantwoordelijk te maken voor specifieke pi's en handmatig te laten handelen indien scores buiten regelgrenzen komen of dreigen te komen.

7. Continu verbeteren van het proces: grip hebben op processen zodat de uitkomst van het proces voorspelbaar wordt, waarmee de kwaliteit omhoog gaat.

Volgens Matthijssen zijn organisaties die grip hebben op hun processen te herkennen aan vijf kenmerken:

1. Procesdenken is breed belegd in de organisatie, van management tot medewerker.

2. Het procesverloop is transparant: processen zijn afgebakend, uniform beschreven en de uitvoering vindt plaats conform de beschrijvingen.

3. De verantwoordelijkheid voor processen is belegd: proceseigenaarschap.

4. De prestaties van processen zijn inzichtelijk: continu meten van (de juiste) pi's.

5. Besturing is ingeregeld: pi eigenaren zijn benoemd en besturingsscenario's opgesteld.

Procesverbetering

Matthijssen bespreekt twee methoden voor procesverbetering: Lean management en Six Sigma. De doelstelling van Lean management is volgens hem: "... provide perfect value to the customer through a perfect value creation process that has zero waste". Six Sigma richt zich als methode op het variaties in het proces. De term '6sigma' staat voor processen met extreen weinig variatie. Voor veel organisaties is dit niveau niet haalbaar, 6 sigma is dan ook vooral de naam van de methodiek.

Bron: Denken in processen, Peter Matthijssen

In het artikel Proces Flow Diagram beschrijft Arend Oosterhoorn het hoe en waarom van maken van een stroomdiagram voor het visualiseren van het verloop van een proces:

Oosterhoorn definieert een stroomschema als een weergave van een proces, een geheel van handelingen en beslissingen die invoer omzet in uitvoer. In een goed stroomschema zie je in de hoofdstroom alleen maar de symbolen van proces en beslissing.

[Een proces flow diagram volgt] de entiteit die door het proces stroomt (een product, een aanvraag, een klacht, een …) als het ware met de camera op de schouder. Alles wat de
entiteit meemaakt wordt in het schema opgenomen en kan worden ingedeeld in vijf categorieën:

1. Proces: er gebeurt iets met de entiteit, het wordt omgezet.

2. Transport: entiteit wordt verplaatst (eventueel ook per e-mail).

3. Wachttijd: de tijd die in het proces opgaat aan wachten op de volgende processtap.

4. Inspectie: beoordelen of het klopt.

5. Opslag: om te bewaren of om later ter beschikking te stellen.

Tevens kunnen we per actie bepaalde van belang zijnde eigenschappen aangeven, zoals de tijd die het inneemt, de afstand die wordt afgelegd of de kosten die worden gemaakt. Door de indeling kan ook gekeken worden wat de verhouding is tussen de volledige doorlooptijd (start tot einde) en de totale tijd die daadwerkelijk wordt gebruikt om iets met de entiteit te toen, een bewerking uitvoeren.Het is niet ongebruikelijk dat het percentage van de tijd dat er echt iets gebeurt minder dan 1% van de totale doorlooptijd is. Dat wordt dan op deze wijze wel heel helder.

(...)

Als je inzicht wilt hebben in de totale stroom van de informatie en wie daar allemaal bij betrokken is, dan is een informatieschema wel handig. Ze staan ook wel bekend als IDEF0 schema’s. Zet de betrokkenen (functionarissen of afdelingen) in blokjes op de diagonaal. Linksboven staat de plek waar het proces start. Ga nu stap voor stap na waar de informatie allemaal naartoe gaat en waar deze het weer aanlevert.

Bron: Proces Flow Diagram, Arend Oosterhoorn; in: SIGMA Nummer 4, september 2014

In het boek  Effectief procesmanagement beschrijven Jos Tolsma en Dirk de Wit een BPM-model. Dit model is een doorontwikkeling van een eerdere versie van dit model uit 2006.

Zaakgericht werken is een specifieke vorm van het organiseren van de processen in een organisatie. Het dient beschouwd te worden als een vorm van procesgericht werken, dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld documentgericht werken. Als zodanig is het min of meer verwant aan concepten als business process management (BPM), workflow management en (vooral) case management. Bij zaakgericht werken vormen ‘zaken’ het uitgangspunt voor de wijze waarop processen worden georganiseerd. Daarbij wordt een zaak gedefinieerd als ‘een samenhangende hoeveelheid werk – met een welgedefinieerde aanleiding en een welgedefinieerd resultaat – waarvan de kwaliteit en doorlooptijd bewaakt moeten worden’.

Business process management, ofwel procesmanagement, is het sturen en beheersen van een onderneming via bepaalde processen. Het betreft derhalve een procesmatige benadering van werkzaamheden die worden uitgevoerd. Bij iedere opdracht of taak die wordt uitgevoerd, bij ieder product dat wordt gerealiseerd hoort een proces. Een proces brengt een resultaat voort. Een taak levert een bijdrage in een proces. (...) Procesmanagement omvat alle processen binnen een bedrijf of tussen bedrijven: de producten en diensten voor zowel externe afnemers (de primaire of kernprocessen) als interne afnemers (de ondersteunende of secundaire processen), evenals de te realiseren doelstellingen voor de aandeelhouders of andere belanghebbenden (de besturende processen).

Behalve het aansturen van de uitvoering van processen houdt procesmanagement zich ook bezig met het invullen van de randvoorwaarden voor een optimale uitvoering, permanente aandacht voor verbeteringen en het inspelen op veranderingen in de omgeving. Procesmanagement omsluit alle aandachtsgebieden van de BPM-cyclus, te weten het besturen, integreren (her)ontwerpen, implementeren en uitvoeren (beheersen en beheren) van alle processen binnen de onderneming.

(...)

Het BPM-model onderscheidt vier besturingsniveaus waarop een bedrijf kan sturen. De vier niveaus van besturing zijn:

1. Niveau 1: sturen op taken (op samenhang tussen activiteiten).

2. Niveau 2: sturen op werkprocessen (op samenhang tussen taken/processtappen).

3. Niveau 3: sturen op bedrijfsprocessen (op samenhang tussen werkprocessen).

4. Niveau 4: sturen op de integrale keten (op samenhang tussen processen van ketenpartijen).

Bij niveau 3 maken Tolsma en De Wit onderscheidt tussen:

- Niveau 3a: sturen op samenhang tussen interne werkprocessen;
- Niveau 3b: sturen op samenhang tussen interne werkprocessen en werkprocessen van leveranciers;
- Niveau 3c: sturen op samenhang tussen interne werkprocessen en werkprocessen van klanten

Tolsma en De Wit geven per niveau een korte typering van een bedrijf op het betreffende niveau:

Niveau 1: Sturing op taken

Bedrijven op niveau 1 zijn functioneel ingericht met sterke hiërarchische lijnen, waarbinnen op taak- en medewerkersniveau wordt gestuurd. De afdelingsmanager draagt medewerkers op bepaalde werkzaamheden uit te voeren. De belangrijkste stuurgrootheden zijn budget, kosten en aantal fte's. Iedere manager boven de afdelingsmanager is belast met het vaststellen van de afbakening van afdelingsgrenzen en het coördineren van alle werkzaamheden. Medewerkers weten nauwelijks wat collega's (in andere afdelingen) doen of nodig hebben. Alle taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn per functie beschreven. Voor de minder eenvoudige taken zijn werkinstructies opgesteld Bij grotere bedrijven is de toegevoegde waarde van taken die medewerkers uitvoeren niet altijd meer duidelijk.

De externe klant, om wie het allemaal zou moeten gaan, is voor de meeste medewerkers buiten beeld. De onderneming is sterk intern georiënteerd. Bedrijven op niveau 1 passen de projectorganisatie toe voor eenmalige werkzaamheden met hoge prioriteit (onder andere voor verandertrajecten), waarbij inbreng vanuit meerdere afdelingen nodig is. Programma's en projecten worden op een hoger managementniveau door stuurgroepen, waarin de betrokken lijnmanagers zitting hebben, aangestuurd De programmamanager (respectievelijk de projectmanager of projectleider) is daarbij losgemaakt van de lijnorganisatie. Hij/zij is de operationele manager van het proces dat moet leiden tot het gewenste resultaat. In theorie is de projectorganisatie binnen een bedrijf op niveau 1 de enige succesvolle vorm van procesgericht sturen. Aangezien de begrenzing van de sturing medewerkers betreft, is hier sprake van besturing op het niveau van taken.

De doelstelling die hoort bij niveau 1 kan worden samengevat als 'het beheersen van de uitvoering van alle functies of taken binnen de onderneming'.

Niveau 2: Sturing op werkprocessen

Bedrijven op niveau 2 hebben net als bedrijven op niveau 1 een overwegend functionele structuur. De afbakening en beschrijving van de werkprocessen valt in veel gevallen namelijk samen met de bestaande hiërarchische structuur. Binnen het bedrijf staat het bewustzijn, dat de gewenste resultaten van de afdeling beter voorspelbaar en realiseerbaar worden door sturing op de eigen processen.

Zodra een afdelingsmanager zich afvraagt welke bijdrage de afdeling levert aan de resultaten van de onderneming en hoe deze bijdrage zo goed mogelijk kan worden geleverd, ontstaat de behoefte de eigen afdelingsprocessen in kaart te brengen. Op niveau 2 heeft de afdeling aandacht voor de afnemer van haar producten of diensten: de afdeling heeft tot doel de afspraken en kwaliteitseisen die met de afnemer zijn overeengekomen waar te maken. De uitvoering van de activiteiten staat in het teken van de klant van de afdeling. Op niveau 2 betekent dat in veel gevallen een interne afnemer.

(...)

De operationele aansturing op niveau 2 betreft niet alleen de aansturing van de medewerkers, maar ook van de afdelingsprocessen (de werkprocessen), op basis van grootheden die de procesprestaties weergeven. Op tactisch niveau vindt aansturing plaats op basis van jaarplannen en maandrapportages over budgetten en fte's. Binnen de afdelingsgrenzen kan het 'klantbewust' handelen worden gestimuleerd en worden gezocht naar verbeteringen in het ontwerp van het proces.

Hoewel de onderneming de effectiviteit van haar inspanningen ziet stijgen, is de groei begrensd doordat de initiatieven binnen de verschillende afdelingen niet, of slechts in beperkte mate, op elkaar zijn afgestemd. Het blijven eilanden, zonder goede verbindingen. De begrenzing van de besturing beperkt zich tot de operationele afdelingen, dus hier is sprake van besturing op het niveau van werkprocessen.

De doelstelling die hoort bij niveau 2 kan worden omschreven als 'het beheersen van de afdelingsprocessen'.

Niveau 3: Sturing op samenhang tussen processen

Een bedrijf op niveau 3 stuurt op de samenhang tussen werkprocessen. Primair wordt uitgegaan van de klant, de afnemer van het eindproduct en het integrale bedrijfsproces dat dit eindproduct voortbrengt. De functionele organisatiestructuur maakt plaats voor de procesgerichte organisatie. Netals bij een projectorganisatie worden alle benodigde deskundigheden en middelen aan de operationele procesmanager ter beschikking gesteld om het betreffende proces naar behoren te kunnen uitvoeren. De werkprocessen worden in samenhangt bekeken en zonodig herontworpen. Deze samenhang vindt niet alleen plaats binnen de eigen onderneming, maar ook tussen interne werkprocessen en de werkprocessen van betrokken leveranciers respectievelijk de externe afnemers/klanten.

In een bedrijf op niveau 3 wordt gerapporteerd over gerealiseerde procesprestaties - op basis van vooraf vastgestelde PI's en normen - die zijn afgeleid van te realiseren bedrijfsdoelen. De processen zijn zodanig ontworpen dat deze normen haalbaar zijn. De oriëntatie van de onderneming is gericht op de externe klant; de inrichtign en sturing van de onderneming is gefocust op het optimaal realiseren van de producten en diensten voor deze klant. In een bedrijf op niveau 3 bestaat permanent aandacht voor het verbeteren van de processen. De volledige overgang van niveau 2 naar niveau 3 omvat de kanteling van sturing op de organisatie van 'verticaal' naar 'horizontaal'. Sturen op en rapporteren over de prestaties van de bedrijfsprocessen is belangrijker dan het sturen op en het rapporteren over de prestaties van organisatorische eenheden. De nadruk op deze wijze van aansturing in het bedrijf gaat vaak gepaard met en machtsstrijd en roept weerstand op.

De algemene doelstelling die hoort bij niveau 3 is 'het verbeteren van de resultaten van het bedrijf door verbeterde afstemming tussen alle werkprocessen'.

Tolsma en De Wit onderkennen op niveau 3 drie subniveaus:

Niveau 3a: Sturing op samenhang tussen interne werkprocessen

Vaak zijn verbeteringen niet te realiseren zonder de bedrijfsprocessen als geheel te bezien. Verbeteringen op het niveau van werkprocessen leveren (sub)optimalisaties  op en veranderen niets aan de knelpunten die bestaan op de (ontbrekende) samenhang tussen werkprocessen. Wachtmomenten en interpretatieverschillen ontstaan bij overgangen tussen werkprocessen. Besturing op het niveau van bedrijfsprocessen is noodzakelijk om aan de wensen van de klant te voldoen en de kosten beter te kunnen beheersen.

Het bedrijf op niveau 3a is te typeren als procesgericht, met als doel de producten en diensten voor haar afnemers/klanten volgens vastgestelde eisen te realiseren. Sturing op de samenhangende interne werkprocessen krijgt daarbij de vereiste aandacht. Deze samenhang kan zowel tussen de kernprocessen onderling als tussen en met de ondersteunende processen bestaan.

(...)

Met de sturing op samenhang tussen interne werkprocessen kan 'het verhogen van de effectiviteit, efficiëntie en beheersbaarheid op het niveau van bedrijfsprocessen' worden gerealiseerd.


Niveau 3b: Sturing op samenhang met leveranciersprocessen

Niveau 3b richt zich in afwijking van niveau 3a met name op de relatie van interne werkprocessen met de processen van de (vaste) leveranciers. Een expliciete, optimaal gekozen afbakening tussen interne en leveranciersprocessen leidt tot optimale resultaten betreffende deze samenwerking. Voor het optimaliseren van het totale (voortbrengings)proces, moet het betreffende bedrijfsproces (waar de leverancier een bijdrage aan levert) ook op niveau 3a zijn gebracht.

(...)

De sturing op de leveranciersprocessen heeft tot doel 'de effectiviteit van de bijdragen van leveranciers te verbeteren en te beheersen.'

Niveau 3c: Sturing op samenhang met klantprocessen

Het feit dat het verschuiven van het klantcontact in het (besturende) bedrijfsproces van de klantorganisatie strategische waarde heeft, is een typerende eigenschap van een bedrijf dat op niveau 3c hoort te opereren. Een juiste afstemming met of inspelen op de samenhang tussen de eigen kernprocessen en de processen van de klant, kunnen voor dit type onderneming concurrentievoordelen opleveren. De strategische waarde kan betrekking hebben op de versteviging van de binding met de klant, of de extra toegevoegde waarde die aan de klant wordt geleverd. Het belang kan ook betrekking hebben op het verlagen van de operationele kosten, als bepaalde werkzaamheden dor de klant worden overgenomen. Een voorbeeld hiervan is het electronische betalingsverkeer.


Op niveau 3c is het gezichtsveld van de externe klant bepalend voor het ontwerp van de kernprocessen. De doelstelling die hoort bij dit niveau is het zodanig koppelen van de kernprocessen met het klantproces dat sprake is van 'het verhogen van de toegevoegde waarde rond het koppelpunt met de klant.'. Het koppelpunt betreft het onderdeel van een proces waar de internactie met (het proces van) de klant plaatsvindt. Voorbeelden van doelstellingen zijn het (electronisch) binden van de klant, het verlagen van de productiekosten door het verschuiven van werkzaamheden naar de klant (zelfbediening), of het bieden van een hogere servicegraad (7 x 24 uur via Internet of het inrichten van een servicedesk).

Niveau 4: Sturing op integrale keten

Op niveau 4 ligt de nadruk op het optimaliseren van de samenwerking tussen alle betrokken partijen (ketenpartijen) die in de keten een rol vervullen en het besturen van de integrale keten. Bij een bedrijf op niveau 3 staan de inrichting en de belangen van het eigen bedrijf centraal, op niveau 4 streven bedrijven gezamenlijk naar een hoger doel. Ketenpartijen kenmerken zich als gelijkwaardige partijen in een samenwerkingsverband, met een (onafhankelijke) partij die de regie over de samenwerking voert. (...) De deelnemende partijen in de keten moeten beseffen en accepteren dat het belang van de eigen onderneming in het verlengde ligt en dus ook afhankelijk is van het belang van de totale keten.

(...)

De doelstelling voor bedrijven op niveau 4 betreft 'het verbeteren van de ketenprestaties over alle betrokken partijen heen.'.

Procesmanagement kan worden omschreven als het (kunnen) beheersen, beïnvloeden, controleren en daarmee het voorspelbaar maken van processen. Procesmanagement houdt in dat er continue aandacht is voor het verbeteren van de inrichting van de processen en dat de uitvoering voldoet aan de gestelde eisen, waarbij optimaal gebruik wordt gemaakt van de beschikbare resources (medewerkers, middelen en applicaties).

Zie ook:

• BPM volgens Tolsma en De Wit (1)
• Processen volgens Tolsma & De wit

Bron: Effectief procesmanagement, Jos Tolsma & Dirk de Wit

In het boek Praktijkboek voor procesarchitecten geeft Stef Joosten een beschrijving van het Proces Architectuur Model (PAM):

Het Proces Architectuur Model (PAM) is primair een referentiemodel. Het zet de kernbegrippen waardeketen, proces, procedure, werk, handeling en applicatieservice op hun plaats, zodat we ernaar kunnen verwijzen.

(...)

Waardenketen

De samenstelling van een waarden maakt de strategische positie van ketendeelnemers inzichtelijk. (...) In de waardeketenlaag vindt elke organisatie zich terug als een schakel in de keten, waarbij het toevoegen van waarde centraal staat. (...) Op dit abstractieniveau bespreekt de organisatie de samenwerking met externe partners.

Proces

Een proces wordt gekenmerkt door de rechten en plichten die de organisatie heeft als schakel in een waardeketen. (...) Processen hebben business doelen als uitgangspunt. Een concreet busineess doel laat zich direct vertalen in termen van product/proces/markt-combinaties. Waar business doelen ontbreken helpt het om de organisatie te zien als een verzameling processen.

Procedure

Een procedure beschrijft de voorschriften, die gelden voor alle zaken van dezelfde soort. Een hypotheekaanvraagprocedure, het uitboeken van een acte, een fiatteringsprocedure en een procedure voor betalingsachterstand zijn voorbeelden van procedureel werk in de context van bijvoorbeeld een hypothekenproces. Elke keer dat een procedure wordt uitgevoerd noemen we een 'zaak', of 'geval'. Zo is het uitvoeren en afwikkelen van een enkele inkooporder een zaak in de procedure 'inkopen'.

Een procedure geeft structuur aan een proces. Welke handelingen worden in welke fase uitgevoerd, in welke volgorde, en wie is waarvoor verantwoordelijk?

Werk

Werk bestaat uit handelingen en besluiten, waarbij de volgorde van besluiten bepalend is voor de procedure. Als een procedure een kapstok is, dan zijn besluiten de knaapjes, waaraan de jassen hangen. Een procedure legt de volgorde van de besluiten vast, en specificeert wie (welke rol) verantwoordelijk is voor welk besluit.

Handeling

Voor gebruikers zijn handelingen de kleinste zelfstandige eenheid van werk. Het versturen van een bevestigingsbrief is daarvan een voorbeeld. Wanneer het versturen van een bevestigingsbrief als één handeling wordt gezien, dan is het dicht likken van de envelop geen handeling meer. Voor elke handeling kunnen we dus vaststellen wanneer het gebeurt is (tijd), waar het gebeurt is (plaats) en wat er gebeurd is (handeling). Deze eigenschap wordt ook wel 'eenheid van tijd, plaats en handeling' genoemd. Op het handelingsniveau stelt een procesarchitect vast op welke wijze de informatie en communicatietechnologie het inhoudelijke werk ondersteunt. Hier krijgt de Business-ICT alignment een concrete invulling.

Gebeurtenis

Iets wat op één moment plaatsvindt noemen we een gebeurtenis. In technische zin spreken we bijvoorbeeld over het indrukken van een knop op het beeldscherm of het aanoepen van een dienst.

Bron: Praktijkboek voor procesarchitecten, Stef M.M. Joosten e.a.

In het boek Grip op processen in organisaties definiëren Gerrit-Jan Obers en Ko Achterberg de procesbegrippen op verschillende niveaus:

Wanneer we procesmatig kijken naar organisaties, kunnen we dit doen op verschillende samenhangende niveaus. Daarbij kijken we steeds naar het werk in organisaties, en zien we 'brokken werk' met een verschillende omvang. We zouden voor deze 'brokken werk' op ieder beschouwings- of detailniveau het begrip 'proces' kunnen gebruiken. Wij vinden het echter beter om meer onderscheid aan te brengen in onze taal en om een helder onderscheid te maken in de begrippen voor de verschillende niveaus.

(...)

Een proces is een 'samenhangend geheel van activiteiten, mensen en middelen, waarmee ee of meer producten of diensten worden voortgebracht'. Een veel gehanteerd synoniem voor een dergelijk proces is werkproces. Dit synoniem maakt het onderscheid met de andere procesbegrippen nog duidelijker.

Het komt vaak voor dat een dergelijk 'samenhangend geheel' een tussenproduct voortbrengt en dat een of meer processen het uiteindelijke product voor een klant realiseren. Een dergelijke keten noemen we een procesketen. Mogelijke synoniemen voor een procesketen zijn 'van klant tot klant proces' en 'werkstroom', terwijl men branchespecifiek bijvoorbeeld ook 'politiepad' of 'zorgpad' hanteert.

In een model van een procesketen kunnen we zichtbaar maken welke processen achtereenvolgens een bijdrage leveren aan het eindproduct. Buiten het 'primaire proces' van de organisatie vinden we ook procesketens die een intern eindproduct opleveren (bijv. een medewerker die is opgeleid, of een machine die is gerepareerd). Ook kunnen we procesketens onderscheiden die producten opleveren voor de externe verantwoording (jaarverslag) of voor het maken van afspraken met ketenpartners. Het voordeel van het onderscheid tussen (werk)processen is dat we hiermee de mogelijkheid concreet maken dat meerdere procesketens worden 'bediend' door één werkproces. Daardoor neemt de omvang van de te maken modellen af en, nog belangrijker, wordt vereenvoudiging en hergebruik in de te realiseren werkelijkheid ondersteund. Minder verschillende werkprocessen kan ook leiden tot eenvoudiger informatiestromen, minder instructies enzovoort.

Soms zijn meerdere organisaties in een keten verbonden en leveren zij gezamenlijk een bijdrage om een product of dienst te realiseren. Een dergelijke keten over meerdere organisaties heen noemen we een ketenproces. Ketenprocessen zijn dan 'processen' of 'procesketens' waarin meerdere organisaties een rol spelen.

Hiervoor hebben we gekeken naar de niveaus boven het proces zelf. Je zou kunnen zeggen dat we hier hebben 'uitgezoomd' en zo de mogelijkheid hebben gecreëerd om een groter plaatje te schetsen. Indien we nader inzoomen naar een lager detailniveau komen we bij de (procesmatige) onderdelen van een proces, de activiteiten. Een activiteit is een stap in een proces. Activiteiten op het laagste detailniveau dat we in een procesmodel onderscheiden, vormen een eenheid van tijd, plaats en actor.

Wanneer we nader inzoomen en een activiteit op het laagste detailniveau uiteenrafelen, zien we dat deze bestaat uit nog kleinere stapjes, die wij handelingen noemen.

Bron: Grip op processen in organisaties, Gerrit-Jan Obers & Ko Achterberg

In het boek Denken als Leonardo da Vinci beschrijft Michael J. Gelb zeven stappen naar een dagelijkse genialiteit:

[De Zeven DaVinciaanse principes] zijn verkregen uit een diepgaande studie van de man en de methoden. Ik heb ze namen gegeven in het Italiaans, Leonardo's moedertaal. Het zal je genoegen doen dat de principes van Leonardo je waarschijnlijk intuïtief duidelijk zullen zijn. Je zult niet hoeven proberen ze in je leven te bedenken. Het is eerder van belang dat je ze, zoals veel dingen die met gezond verstand samenhangen, onthoudt, ontwikkelt en toepast.

De Zeven DaVinciaanse principes zijn:

1. Curiosità: een onverzadigbaar nieuwsgierige benadering van het leven en een niet aflatend streven naar permanent leren.

2. Dimostrazione: een voornemen om kennis te toetsen aan ervaring, volharding, en een bereidheid om van fouten te leren.

3. Sensazione: de voortdurende verfijning van de zintuigen, met name het zien, als middel om de ervaring te verlevendigen.

4. Sfumato: een bereidheid om dubbelzinnigheid, paradoxen en onzekerheid te verwelkomen.

5. Arte/Scienza: de ontwikkeling van het evenwicht tussen wetenschap en kunst, logica en verbeelding. Denken met beide hersenhelften.

6. Corporalitá: het aankweken van gratie, handigheid, conditie en houding.

7. Connesione: de erkenning en waardering van het onderlinge verband tussen alle dingen en verschijnselen. Systeemdenken.

Bron: Denken als Leonardo da Vinci - De zeven stappen naar een dagelijkse genialiteit, Michael J. Gelb