Klanten, producten en processen volgens Jan Vissers & Guus de Vries
Gepubliceerd in
Bluff Your Way Into
Klanten, producten en processen zijn concepten. Concepten waarmee we naar de werkelijkheid kunnen kijken.
(...)
Een klant is iemand die iets wil en daarvoor een vraag stelt aan een bedrijf dat producten verkoopt of diensten levert.
(...)
Een product is een fysiek/tastbaar product dat als antwoord op de klantvraag wordt geleverd, of - in geval van een dienst - het geheel aan dienstverlening als antwoord vanuit het bedrijf op de vraag van de klant.
(...)
Een proces is een serie van bewerkingen die moeten worden uitgevoerd om de vraag van de klant te beantwoorden en uiteindelijk het product op te leveren dat voldoet aan de specificaties die vooraf zijn gesteld. Dit impliceert dat specificaties van het eindproduct bekend zijn, de bewerkingen die moeten worden uitgevoerd bekend zijn, de duur van de bewerkingen bekend is en de volgorde waarin de bewerkingen moeten worden uitgevoerd. Let wel, dit hoeft niet allemaal deterministisch te zijn. Er kan ook sprake zijn van stochastiek in het proces, in de duur en volgorde van bewerkingen, in de kans dat sommige bewerkingen kunnen worden overgeslagen of een keer opnieuw moeten worden uitgevoerd als het resultaat niet voldoet aan de specificaties. Het is dan wel nodig om inzicht te hebben in deze karakteristieken van het proces.
Bron: Sleutelen aan zorgprocessen, een visie op zorglogistieke bedrijfsvoering, Jan Vissers & Guus de Vries
Laatst aangepast op zaterdag, 22 juni 2019 18:22
Strategie, tactiek en operatie volgens Bob Stiffels
Gepubliceerd in
Bluff Your Way Into
Bob Stiffels gaat op zijn blog in op de spraakverwarring rond de driedelingen: strategie-tactiek-operatie, richtinggevend-sturend-uitvoerend en richten-inrichten-verrichten die binnen diverse modellen worden gebruikt. Hieronder zijn opmerkingen over de eerste driedeling: strategie-tactiek-operatie:
Strategie, tactiek en uitvoering
Verwijzend naar theoretici als George Steiner, Henry Mintzberg, Michael Porter and Peter Drucker is het mogelijk een algemene definitie te geven van strategie, tactiek en operatie; zowel stategie als tactiek betreffen acties en middelen die nodig zijn om bepaalde doelstellingen te behalen. Strategie en tactiek verschillen in de planningshorizon van de doelstellingen én het niveau van besluitvorming waar ze worden genomen. De operatie betreft de onmiddelijke details over hoe resultaat wordt behaald.
“Strategy and tactics are about means and ends: they bridge the gap between our vision of the future and our day to day decisions. They are not about deciding the vision but about how to achieve it; they have no existence beyond the ends that are sought by that vision. Tactics and strategy are also relative terms. What is seen as strategic from one viewpoint can be seen as tactical from another; they change to adapt to changing circumstances and with changes in the view of what means are required to reach a desired outcome” .
Als we strategie, tactiek en uitvoering schematisch positioneren samen met missie, visie en beleid ontstaat het volgende schematische beeld:
Een missie gaat over de vraag ‘waarom bestaan we? Wat willen we uitdragen’? Het is de primaire functie van de organisatie, de reden van zijn bestaan in termen van identiteit en (kern)waarden. Een visie is een opvatting of idee over waar we met de organisatie (in de toekomst) naar toe gaan, wat de ambities en doelen van de organisatie zijn. Een visie resulteert in lange -, middellange – en korte termijn organisatiedoelstellingen. Hoe we de organisatiedoelstellingen gaan realiseren staat in het beleid. Met beleid geven we de richting en de middelen aan waarmee we de visie gaan verwezenlijken. Als we spreken over strategie dan hebben we het over akties en middelen om specifieke lange termijn doelstellingen te behalen. Als we spreken over tactiek dan hebben we het over (coordinatie van) akties en middelen op middellange – en korte termijn die bijdragen aan het behalen van de strategische doelstellingen. Het operationele beleid, de uitvoering, is gericht op het ‘nu’, wat we ‘nu’ gaan doen.
Bron: Tactische processen sturen niet noch richten in!, Bob Stiffels
Laatst aangepast op zondag, 07 februari 2021 09:11
Processen volgens Sjang Ramaekers & Jark Otten
Gepubliceerd in
Bluff Your Way Into
In het boek Business Process Redesign - een sprong vooruit maken Sjang Ramaekers en Jark Otten onderscheid in kernprocessen en niet-kernprocessen:
De eerste stap ten behoeve van het vaststellen van de doorbraakpunten omvat het afleiden van de kernprocessen en de niet-kernprocessen uit de bedrijfsstrategie van de organisatie. De uitvoering van de kernprocessen is kritisch voor de performance van de organisatie in de markt en leidt tot concurrentievoordeel. Niet-kernprocessen zijn bedrijfsprocessen de de bedrijfsstrategie niet direct ondersteunen. Het extra besteden van middelen aan deze processen creëert geen extra toegevoegde waarde in de ogen van de klant.
Voordat een onderscheid wordt gemaakt in de kernbedrijfsprocessen en de niet-kernbedrijfsprocessen worden eerst alle bedrijfsprocessen van de organisatie vastgesteld. Het vaststellen van de bedrijfsprocessen van een organisatie blijkt in de praktijk geen eenvoudige opgave. Organisaties zijn gewend te denken in functionele afdelingen en niet in processen. Een bedrijfsproces bestaat uit een logische aaneenschakeling van activiteiten en is gericht op het leveren van een product of dienst ten behoeve van een interne dan wel externe klant. De 'logische aaneenschakeling van activiteiten' wordt in de meeste organisaties doorbroken door afdelingsbarrières. Bedrijfsprocessen overstijgen afdelingsgrenzen en zijn om die reden moeilijk door individuele afdelingen waar te nemen.
Het vaststellen van de bedrijfsprocessen is vooral een creatief proces. Door middel van brainstorming in diverse workshops dient consensus te worden bereikt over wat de bedrijfsprocessen van de organisatie zijn. De processen van de organisatie worden gedefinieerd door middel van een top-down aanpak zonder dat een volledige detail-procesanalyse wordt gemaakt. Het aantal bedrijfsprocessen binnen organisaties verschilt sterk in de praktijk. Meestal worden er vijf tot acht bedrijfsprocessen geïdentificeerd.
Een bedrijfsproces voldoet aan de volgende voorwaarden:
- het heeft een specificeerbare output en input
- het bezit klanten en leveranciers (intern dan wel extern)
- het heeft duidelijke procesgrenzen
De outputs zijn de produkten of diensten die door het proces worden voortgebracht. Outputs kunnen bestaan uit fysieke goederen of diensten maar kunnen ook informatie betreffen ten behoeve van de besluitvorming. De inputs van het proces zijn de middelen die in het proces worden getransformeerd tot outputs. De middelen die benodigd zijn voor het voortbrengen van de output bestaan veelal uit arbeid (personeelskosten), materiaal (grondstofkosten) en machines (investeringen).
De klanten van het proces zijn degenen die de output van het proces ontvangen en gebruiken. Er zijn twee soorten klanten: interne en externe klanten. De interne klanten bestaan uit afnemers van producten binnen de eigen organisatie. Veelal worden deze afnemers van producten niet als klant beschouwd. Vaak worden ze als lastig ervaren en worden veel problemen 'over de schutting' gegooid, hetgeen de oorzaak is van veel proces-inefficiënties. De externe klanten zijn andere organisaties of afnemers buiten de organisatie. Het zijn de afnemers van het eindprodukt van de organisatie.
De leveranciers zijn diegenen die het proces voorzien van de benodigde inputs. Ook hier kan onderscheid gemaakt worden in interne leveranciers en externe leveranciers. De externe leveranciers zijn de verkopers van arbeid, materiaal en machines aan de organisatie. De interne leveranciers zijn de organisatieleden die de processen intern voorzien van de benodigde middelen.
De processen kennen grenzen. Een proces begint bij de ontvangst van de inputs van de leverancier, het punt waarop de proceswerknemers de verantwoording over het proces krijgen. Het eindpunt van het proces is het punt waar het proces de output en de verantwoording overdraagt aan een interne of externe klant.
Binnen elke organisatie zijn verschillende bedrijfsprocessen te onderkennen. Alhoewel elke organisatie uniek is, bestaan voor diverse organisatietypen generieke procesmodellen. Voor een productieonderneming kunnen de volgende hoofdprocessen worden onderscheiden:
- verkopen aan de klant
- inkopen van de leverancier
- afwikkelen van de order
- ontwikkelen van producten en markten
- ondersteunende processen
(...)
Ten behoeve van de vaststelling van doorbraakpunten en de plaats waar deze moeten gerealiseerd, worden de bedrijfsprocessen onderverdeeld in kernprocessen en niet-kernprocessen. De doorbraken zullen zich richten op verbeteringen in de kernprocessen van de organisatie. De kernprocessen ondersteunen direct de strategie van de organisatie en voldoen aan een aantal criteria:
- ze zijn kritisch voor de operationele prestaties in de markt
- ze leiden tot een concurrentievoordeel en onderscheidend vermogen
- ze ondersteunen de bedrijfsstrategie en zijn een identificatie van de organisatie in de markt
- ze richten zich op het leveren van een resultaat
- ze beginnen en eindigen met de klant
Een van de belangrijkste criteria van een kernproces is dat het zowel begint als eindigt bij een klant. Kernprocessen beginnen bij een directe wens van de klant en eindigen wanneer deze wens is vervuld. (...) Niet-kernprocessen omvatten veelal de activiteiten van ondersteunende afdelingen van de organisatie. Het gehele financiële budgetteringsproces is een goed voorbeeld van een niet-kernproces. Het proces voegt geen enkele waarde toe aan de kwaliteit of servicegraad die wordt waargenomen door de klant. Het realiseren van een doorbraak in een niet-kernproces zal als zodanig geen invloed hebben op het prestatieniveau van de organisatie.
(...)
Niet-kernprocessen zijn onder te verdelen in:
- achtergrondprocessen
- verplichte processen
Achtergrondprocessen hebben interne klanten en ondersteunen de kernprocessen van de onderneming. Het bijhouden van de personeelsgegevens en -mutaties kan worden aangemerkt als een achtergrondproces. Ook kunnen de niet-kernprocessen verplicht van aard zijn doordat ze wettelijk zijn opgelegd door overheden of instanties. Keuringsvoorschriften drukken bijvoorbeeld in de voedingsmiddelenindustrie duidelijk een stempel op de inrichting van de processen.
Bron: Business Process Redesign - een sprong vooruit, Sjang Ramaekers & Jark Otten
Laatst aangepast op zondag, 17 juni 2018 07:28
Processen volgens ITIL v3
Gepubliceerd in
Bluff Your Way Into
Binnen ITIL v3 wordt het onderscheid tussen proces en functie als volgt beschreven:
Maar wat is een functie?
Een functie is een onderdeel van een organisatie dat gespecialiseerd is in de uitvoering van een bepaald type werk en verantwoordelijk voor specifieke eindresultaten.
Functies zijn op zichzelfstaande onderdelen en resources die nodig zijn voor hun performance en resultaten. Ze hebben hun eigen werkmethoden en een eigen kennisogaan.
En wat is en proces?
Een proces is een gestructureerde serie activiteiten die is gericht op het bereiken van een van tevoren bepaald doel.
Processen leveren een doelgerichte verandering op en gebruiken feedback voor zelfversterkende en zelfcorrigerende acties.
Proessen hebben de volgende kenmerken:
- Ze zijn meetbaar, omdat ze op een prestatie zijn gericht.
- Ze hebben specifieke resultaten.
- Ze leveren resultaten aan klanten of belanghebbenden.
- Ze zijn een reactie op een specifiek event. Een proces wel continu en iteratief, maar het is altijd terug te voeren op een bepaalde trigger.
Het kan lastig zijn om te bepalen of iets een functie is of een proces. Volgens ITIL is dit onderscheid geheel afhankelijk van hoe de organisatie is opgezet. Een goed voobeeld van een functie is een servicedesk, een goed voorbeeld van een proces is changemanagement.
De hiërarchische opbouw van functies kan leiden tot het ontstaan van 'eilandjes , waarin elke functie erg op zichzelf is gericht. Dit komt het succes van de organisatie als geheel niet ten goede. Processen lopen door de hiërarchische opbouw van functies heen, functies delen vaak een aantal processen. Hierdoor gaan processen het ontstaan van functionele eilandjes tegen en zorgen ze voor een verbetering van de coördinatie tussen de functies onderling.
Bron: Foundations of IT Service Management - op basis van ITIL V3
Laatst aangepast op zaterdag, 22 juni 2019 18:22
Balanced Scorecard (BSC) volgens het managementmodellenboek
Gepubliceerd in
Bluff Your Way Into
Één van de modellen die worden beschreven in het Het managementmodellenboek is de Balanced Scorecard (BSC):
Essentie
De Balanced Scorecard (BSC) is een model dat zich richt op prestatiemeting. Hiertoe biedt de BSC een drietal aanvullende perspectieven naast het gangbare financiële perspectief. De BSC voegt het klanten-, het bedrijfsprocessen- en het innovatie- en leerperspectief toe aan het financiële perspectief.
-
Financieel perspecteif: wat telt voor onze aandeelhouders.
-
Organizational learning-perspectief: in welke mate zijn we in staat tot innnovatie, verandering en verbetering.
-
Bedrijfsprocessen perspectief: wat is de toegevoegde waarde van onze belangrijkste bedrijfsprocessen.
-
Klantenperspectief: hoe komen we over op onze klanten.
Bruikbaarheid
De BSC biedt een ordening die verschillende managementonderwerpen die belangrijk zijn bij prestatiemeting en -besturing, met elkaar in relatie brengt. Hiermee wordt voorkomen dat men te eenzijdig stuurt op louter financiële indicatoren. Het model geeft de mogelijkheid de realisatie van de bedrijfsstrategie te volgen door te kijken naar verschillende indicatoren met betrekking tot klanten, financiën, bedrijfsprocessen en innovatie. Hiermee kunnen behaalde resultaten vergeleken worden met de oorspronkelijke doelstellingen.
Kanttekening
De BSC is primair een diagnostisch feedbacksysteem dat helpt de strategie-implementatie te monitoren. Het is geen strategisch keuzemodel, wel geeft het informatie op basis waarvan de strategie kan worden bijgesteld of de implementatie kan worden bijgestuurd.
Bron: Het managementmodellenboek - zestig ideeën toegankelijk gemaakt, Steven ten Have, Wouter ten Have e.a.
Laatst aangepast op maandag, 13 april 2020 09:41
Prestatiemanagement volgens André de Waal & Henk Bulthuis
Gepubliceerd in
Bluff Your Way Into
In het boek Cijfers zeggen niet alles! beschrijven André de Waal en Henk Bulthuis hoe je met behulp van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren de uitvoering van een strategie kunt volgen en bewaken:
Behoefte aan indicatoren: meten is weten
Een belangrijk hulpmiddel bij het besturen van een organisatie is de managementrapportage. Een van de voornaamste doelen van deze rapportage is het geven van feedback aan het management over de uitvoering van de bedrijfsmissie. Om dit te kunnen bereiken [zijn twee parameters inzetbaar]:
-
Kritische succesfactoren: een bedrijfsvariabele die van kritisch belang is voor de realisatie van de bedrijfsstrategie. De kritische succesfactor geeft een kwalitatieve omschrijving van een element uit de bedrijfsstrategie waarin het bedrijf moet excelleren om succesvol te kunnen zijn. De kritische succesfactor wordt uitgedrukt in woorden. Succes definiëren we als de mate waarin de onderneming erin slaagt doelstellingen te realiseren.
-
prestatie-indicatoren: meeteenheid voor het meten van de kritische succesfactor. De prestatie-indicator geeft informatie over de kritische succesfactor op basis van (geaggregeerde) gegevens. De prestatie-indicator is een kwantitatief gegeven en wordt uitgedrukt in een getal.
De voordelen van het gebruiken van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren (in de managementrapportage) zijn:
-
Kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren vertalen de bedrijfsstrategie naar kwalitatieve en kwantificeerbare grootheden door de gehele organisatie en managementstructuur. Hierdoor wordt het mogelijk de uitvoer van de strategie continu te meten en te volgen.
-
Kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren signaleren vroegtijdig - nog voordat de effecten in de financiële rapportage naar voren (kunnen) komen - gebieden en bedrijfsfuncties waar het fout dreigt te gaan. Omdat deze parameters eenduidig specifieke activiteiten meten kan het management sneller dan vroeger correctieve acties ondernemen: meten wordt nu inderdaad weten!
-
Kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren zorgen voor een eenduidige en gemeenschappelijke basis voor discussie binnen het gehele bedrijf. Hierdoor is informatie beter overdraagbaar binnen afdelingen en zijn problemen binnen het bedrijf gemakkelijker bespreekbaar.
-
Kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren sturen het gedrag van werknemers in de door het bedrijf gewenste richting. Dit is zeker het geval wanneer de mensen verantwoordelijk gesteld worden voor de gerealiseerde waarden van de prestatie-indicatoren en hun beoordeling en beloning daar (mede) afhankelijk van is.
-
Kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren maken het proces van continue verbetering binnen een bedrijf mogelijk. Door het steeds scherper stellen van de normen voor deze parameters ontstaat een voortdurend streven naar verbetering.
(...)
Het idee van een kritische succesfactor werd voor het eerst in 1961 door D.R. Daniel gelanceerd. In 1979 werd het door J.F. Rockart verder uitgewerkt. (...) Kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren worden, in tegenstelling tot kentallen, op een gestructureerde wijze ontwikkeld, waarbij een duidelijke relatie bestaat met de strategie.
(...)
De kritische succesfactoren piramide
Een effectieve manier om de uitvoering van de missie en de bijbehorende strategie structureel te volgen, is het benoemen van de belangrijkste elementen uit de strategie als kritische succesfactoren en deze te meten met prestatie-indicatoren. In de bovenstaande kritische succesfactoren piramide zijn de verbanden tussen missie, strategie, kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren schematisch weergegeven.
In de kritische succesfactoren piramide zijn de volgende bouwstenen te onderscheiden:
-
Missie: een bedrijf formuleert zijn missie door het beantwoorden van de vraag: 'Wat willen we als bedrijf bereiken?'.
-
Strategie: uit de missie wordt de strategie afgeleid. Een bedrijf formuleert zijn strategie door het beantwoorden van de vraag: 'Hoe willen we het einddoel bereiken?'.
-
Strategische kritische succesfactoren: de uitvoering van de strategie wordt gevolgd met strategische kritische succesfactoren en gemeten met strategische prestatie-indicatoren. Deze strategische parameters worden met name door de directie gebruikt.
-
Functionele kritische succesfactoren: een bedrijfsfunctie kan het bereiken van de missie ondersteunen door de geformuleerde strategie naar het eigen functionele gebied te vertalen en deze vervolgens zo goed mogelijk uit te voeren. De uitvoering wordt gevolgd met functionele kritische succesfactoren en gemeten met functionele prestatie-indicatoren. Deze functionele parameters worden met name door de hoofden van de verschillende functionele disciplines (het middenkader) gebruikt.
-
Operationele kritische succesfactoren: naast de missie en strategie heeft een organisatie ook te maken met cruciale bedrijfsactiviteiten. Een cruciale bedrijfsactiviteit is een activiteit die een bedrijf altijd, ongeacht de gekozen missie, goed moet uitvoeren om te kunnen overleven. (...) De uitvoering van cruciale bedrijfsactiviteiten wordt gevolgd met operationele kritische succesfactoren en gemeten met operationele prestatie-indicatoren. Deze operationele parameters worden vooral gebruikt door de direct betrokken functionele functionarissen (de medewerkers).
(...)
Het ontwikkelingsproces van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren is te splitsen in een aantal delen: (a) een kwalitatief gedeelte: de ontwikkeling van kritische succesfactoren, en (b) een kwantitatief gedeelte: nadat een set met kritische succesfactoren is verkregen, is het mogelijk prestatie-indicatoren te ontwikkelen waarbij een waarde voor de prestatie-indicator kan worden vastgesteld en moet worden bepaald hoe deze indicatoren kunnen worden gemeten.
Kritische succesfactoren
Een effectieve manier om de strategie en cruciale bedrijfsactiviteiten structureel te volgen, is het benoemen van kritische succesfactoren. Om een kritische succesfactor te kunnen toepassen moet deze voldoen aan een aantal criteria:
-
De kritische succesfactor volgt de uitvoering van de strategie of van cruciale bedrijfsactiviteiten en is daardoor gerelateerd aan de succesvolle prestaties van het bedrijf.
-
De kritische succesfactor is een kwalitatief gegeven dat gemeten moet kunnen worden met één of meer prestatie-indicatoren.
-
De kritische succesfactor geeft het kwalitatieve antwoord op de vraag die het management zichzelf continu moet stellen: 'Op welke gebieden en in welke bedrijfsactiviteiten moet ons bedrijf goed presteren om succesvol te zijn en te blijven, met andere woorden hoe kunnen we concurrentievoordeel behalen en behouden?'.
Een goede manier om de drie soorten kritische succesfactoren te ontwikkelen is om dit stapsgewijs aan te pakken.
Stap 1: Strategische kritische succesfactoren.
In stap 1 ontwikkelt u de kritische succesfactoren die betrekking hebben op het succes van de gehele organisatie. Wanneer de organisatie er niet in slaagt om goed te presteren in de gebieden die met deze kritische succesfactoren worden gevolgd, komt de continuïteit van het bedrijf in gevaar en zal het bedrijf op termijn failliet (kunnen) gaan. Met andere woorden, met deze kritische succesfactoren beschrijft u de belangrijkste zaken die het meeste van invloed op de uitvoering van de bedrijfsstrategie en het goed en succesvol opereren van uw bedrijf in de betreffende bedrijfstak.
=> Bepaal de factoren die van belang zijn voor:
- het uitvoeren van de bedrijfsstrategie
- het goed en succesvol opereren van het bedrijf in de betreffende bedrijfstak
Stap 2: Functioneel kritische succesfactoren
Tijdens de tweede stap ontwikkelt u de kritische succesfactoren die voor een specifiek functioneel gebied gelden. Elk bedrijf voert bepaalde bedrijfsfuncties uit om het beoogde resultaat te behalen. De wijze waarop deze functies uitgevoerd worden bepalen of uw bedrijf erin zal slagen de bedrijfsstrategie succesvol uit te voeren. Daarom wordt per functioneel gebied bekeken hoe de functies die daarin worden uitgevoerd, het uitvoeren van de strategie kunnen ondersteunen.
=> Bepaal de factoren waardoor een specifieke bedrijfsfuncties de bedrijfsstrategie kan ondersteunen
Stap 3: Operationeel kritische succesfactoren
In elk functioneel gebied bevinden zich cruciale bedrijfsactiviteiten die altijd goed moeten worden uitgevoerd, ongeacht de missie en strategie. Als dit niet gebeurt rijzen de kosten de pan uit, wordt belangrijk stuurinformatie niet verkregen en wordt onvoldoende geproduceerd en gepresteerd. Dit kan erin resulteren dat de klant onvoldoende toegevoegde waarde en/of service geboden kan worden waardoor het bedrijf zijn bestaansrecht verliest: de overleving van het bedrijf komt in gevaar.
=> Bepaal de factoren binnen een specifieke bedrijfsfunctie die altijd goed uitgevoerd moeten worden
Prestatie-indicatoren
Het meten van een kritische succesfactor gebeurt met behulp van één of meer prestatie-indicatoren. Een goede prestatie-indicator voldoet aan de volgende criteria:
-
De prestatie-indicator is eenvoudig: de prestatie-indicator wordt gebruikt op alle niveaus in een een organisatie. Daarom is het van essentieel belang om de definitie van de prestatie-indicator zo eenvoudig mogelijk te houden. Daardoor blijft de prestatie-indicator begrijpelijk voor de mensen die er mee moeten werken en is het voor hen inzichtelijker welk effect hun acties hebben op de prestatie-indicator.
-
De prestatie-indicator is eenduidig gedefinieerd, ook in verschillende systemen: omdat een prestatie-indicator een kwantitatief gegeven is en vaak met behulp van variabelen, afkomstig uit verschillende informatiesystemen, wordt samengesteld, is het cruciaal dat de definitie van de prestatie-indicator en de variabelen in alle systemen gelijkluidend is. Is dit niet het geval dan krijgt men het effect van 'appels met peren vergelijken'.
-
De prestatie-indicator bestaat uit één variabele of uit een aantal verschillende variabelen samengevoegd in een bepaalde rekenfunctie: de gebruikte variabelen kunnen operationeel of financieel van aard zijn. Een voorbeeld van een prestatie-indicator bestaande uit verschillende operationele variabelen is: kritische succesfactor = capaciteitsbenutting, prestatie-indicator = machinebenutting, variabelen: gebruikte machinecapaciteit / totale beschikbare machinecapaciteit, definitie prestatie-indicator = machinebenutting is de gebruikte machinecapaciteit gedeeld door de totaal beschikbare machinecapaciteit maal 100 procent.
-
De prestatie-indicator is, al dan niet geautomatiseerd, meetbaar: om de prestatie-indicator te kunnen berekenen moeten de operationele variabelen aanwezig zijn in de registratieve systemen of anderszins beschikbaar zijn. Wanneer de variabelen niet aanwezig zijn, zullen aanvullende procedures ingevoerd moeten worden voor het verzamelen van deze gegevens.
-
Voor de prestatie-indicator wordt, per periode, een streefwaarde vastgesteld.
-
Met behulp van een prestatie-indicator kan trendanalyse worden verricht: de waarde van een prestatie-indicator in een bepaalde periode is niets anders dan een momentopname, die op zichzelf niet veel zegt. Pas wanneer meer waarden in de tijd beschikbaar zijn, kunnen zinvolle analyses gepleegd worden.
-
De meetfrequentie van de prestatie-indicator dient te worden aangegeven: de frequentie waarmee een prestatie-indicator moet worden vastgesteld hangt samen met de frequentie van rapportering. Verschillende prestatie-indicatoren kunnen een verschillende tijdshorizon hebben, die bovendien niet overeen hoeft te komen met de traditionele rapportagefrequentie. Dan is het niet zinvol deze prestatie-indicator in de periodieke rapportage op te nemen.
Bron: Cijfers zeggen niet alles!, A.A. de Waal & H Bulthuis
Laatst aangepast op donderdag, 11 januari 2018 19:43
Processen volgens Pierre van Amelsvoort
Gepubliceerd in
Bluff Your Way Into
Pierrre van Amelsvoort, Makkie Metsemakers & Jos van Jaarsveld maken in het boek Het organiseren van kennisintensieve processen onderscheid in stabiele en dynamische processen:
Stabiele processen
Stabiele processen kenmerken zich door de relatief grote mate van voorspelbaarheid. Het repeterend karakter van deze processen maakt het mogelijk processen te optimaliseren en te standaardiseren op basis van routine-ervaring. Bij stabiele processen kunnen de verschillende handelingen middels tijdstudies op een efficiënte wijze worden ingericht. Door de ontwikkeling van normen voor de tijdsbesteding van de verschillende handelingen kan het proces planbaar en beheersbaar gemaakt worden. Dit betekent het rationaliseren van het proces, waarbij gekeken wordt wat de optimale ordening is van het procesverloop, de procesactiviteiten, de benodigde vaardigheden en de samenwerkingsverbanden. Bij dergelijke processen is het van belang om de complexiteitskosten (afstemmingsnoodzaak) en de realisatiekosten (een stabiele en hoge bezettingsgraad) zo laag mogelijk te maken. De voorspelbaarheid en de beheersing van het proces worden bereikt door werkinstructies, normtijden, strakke detailplanning, duidelijke functieomschrijvingen, gedetailleerde procedures en regels etc.
Bij een relatief vaste ordening van activiteiten wordt getracht stabiele werkverbanden te realiseren, door de organisatie te ordenen naar een dominant verbijzonderingsprincipe (product, proces, bewerkingsfase, markt of geografie). De afstemming kan dan plaats vinden in een relatief vaste groep met een eigen verantwoordelijkheid voor het leveren van (een groep van) diensten of het maken van een (groep) van producten. De dominante ordening maakt een stabiel procesverloop mogelijk. Voor iedereen is helder wat, wanneer en hoe er moet gebeuren en diverse controle- en disciplineringssystemen vormen de waarborg dat de afspraken nagekomen worden. De belangrijkste taken zijn sturen (normeren), regelen (op norm houden) en uitvoeren.
(...)
Dynamische processen
Dynamische proces kenmerken zich door de volgende aspecten:
-
Processen slechts op hoofdlijnen bekend;
-
Wisselende capaciteitsbehoefte;
-
Opeenvolging van probleemoplossingscycli;.
-
Resultaten vooraf minder goed te omschrijven;.
-
Wisselende samenwerkingsverbanden.
Ad (1) Het proces is vooraf slechts op hoofdlijnen bekend
In vergelijking met stabiele processen is het proces vooraf slechts op hoofdlijnen bekend. Bijvoorbeeld de fasen van informatie-analyse, systeemontwerp, programmeren, testen en implementeren bij de ontwikkeling van een informatiesysteem.
De verschillende fasen kunnen vooraf niet in detail omschreven worden, zoals bij stabiele processen waarbij vooraf alle stappen, de benodigde tijd en middelen, de werkinstructies, machine-instellingen en kwaliteitseisen gedefinieerd kunnen worden.
Bij dynamische processen vinden gedurende het proces veel iteraties plaats en wordt een volgende stap bepaald door de resultaten van de vorige stap. Gedurende het proces wordt in toenemende mate van detail het verloop van het proces vastgesteld. Het verloop van het proces is dan vooraf niet bekend en wordt pas tijdens het proces nader vorm gegeven. In veel gevallen is er sprake van een open projectmatig verloop van de activiteiten waarbij een product of dienst wordt gecreëerd of een probleem wordt opgelost.
Ad (2) De capaciteitsbehoefte heeft een dynamisch karakter
Bij complexe dynamische processen zijn veelal diverse unieke specialisten betrokken. De betrokkenheid van deze specialisten kan op diverse momenten plaatsvinden. Ook de kwantitatieve behoefte van de betrokkenen kan in de loop van de tijd variëren. (...) In een organisatie in een dominant dynamische omgeving lopen meerdere processen gelijktijdig, wat de capaciteitsinschatting extra lastig maakt.
Ad (3) De processen kenmerken zich door opeenvolging van probleemoplossingscycli
De grote mate van onzekerheid en onvoorspelbaarheid die het dynamisch procesverloop kenmerkt, komt ook tot uiting in het werk van de betrokkenen. Het proces is opgedeeld in een reeks van vraagstukken die in samenhang om een oplossing vragen. Om deze vraagstukken in onderlinge samenhang op te lossen worden probleemoplossingscycli doorlopen. De kennis van medewerkers is in deze situaties van doorslaggevend belang voor het resultaat. Er wordt in dit geval ook wel gesproken van zogenaamde kenniswerkers, die meer mentale dan fysieke arbeid verrichten. Daarbij gaat het om kennis die relatief uniek is en niet in voorschriften of in een standaardwerkwijze is te verwoorden.
Ad (4) De resultaten zijn vooraf minder goed te omschrijven
Vooraf is niet exact aan te geven welke resultaten uit de dynamische processen voortkomen. Wel is er een globale indicatie van de resultaten, maar door de onzekerheid over het procesverloop en over de resultaten van eventuele deelprocessen is de utikomst moeilijk aan te geven. Het resultaat kan een advies, een dienst of een opgelost probleem zijn. Hierdoor is het resultaat vaak moeilijk te beschrijven. Uiteraard wordt dat veelal gecombineerd met een bijkomstig tastbaar product: een rapport, een hypotheekacte, een informatiesysteem, een prototype etc. (...) Niet zelden is de klant in het proces betrokken bij de totstandkoming van het resultaat. Met name bij dienstverlenende organisaties worden de diensten in continue samenspraak met klanten gemaakt. Naarmate het proces vordert worden de klantenwensen en -eisen steeds specifieker, wat de voorspelbaarheid van de eindresultaten vermindert. De klant is daarmee onderdeel van het creatie- of het realisatieproces.
Ad (5) Wisselende samenwerkingsverbanden
Meestal zijn er bij dynamische processen medewerkers van diverse afdelingen, units of bedrijven betrokken. Door de onzekerheid van het resultaat en procesverloop wordt veelal gaandeweg duidelijk wie betrokken moeten worden bij het proces. In een dynamisch proces zijn de onderlinge relaties en afhankelijkheden tussen de betrokken specialismen voortdurend aan verandering onderhevig. (...) De wisselende verbanden en het fluctuerend procesverloop betekenen dat er sprake is van een uiterst moeizaam planningsproces. Door de zeer gevarieerde, onzekere orderstromen is voortdurend coördinatie van de verschillende capaciteitsbronnen noodzakelijk. De mensen en middelen moeten immers steeds weer in andere combinaties en een nauwe afstemming werken aan unieke projecten.
Kenmerken |
Dynamisch proces |
Stabiel proces |
Proces |
Op hoofdlijnen bekend en globaal planbaar Iteratief Vaak projectmatig Onzichtbaar verloop Heterogene stromen |
Gedetailleerd bekend en in detail planbaar Opeenvolgend Repeterend Zichtbaar verloop Homogene stromen |
Taakinhoud |
Vooraf niet per stap bekend Probleem oplossingscycli |
Vooraf per stap bekend Sturen, regelen uitvoeren |
Voorschriften |
Weinig procedures: sturing op princpes
|
Veel procedures: sturing op werkinstructie |
Resultaat |
Vaak niet tastbaar: informatie Klant is onderdeel van het proces |
Tastbaar of herkenbare dienst Klant staat los van het proces |
Samenwerkingsrelaties |
Onvoorspelbaar Wisselende werkverbanden |
Vastgelegd in werkinstructies Stabiele werkverbanden |
Kennis |
Non-routine: nieuwe kennis is nodig Uniek specialisme Unieke combinatie van specialismen |
Routine: herhaling van simpele of complexe handelingen (geoefend werk) Algemene kennis |
Coördinatie |
Hoge behoefte en on-line Gepland op hoofdlijnen en ad hoc als onderdeel van het werk |
Lage behoefte en off-line d.m.v. procedures, regels, planning Gepland en structureel |
Bron: Het organiseren van kennisintensieve processen, Makkie Metsemakers, Pierrre van Amelsvoort & Jos van Jaarsveld
Laatst aangepast op zaterdag, 22 juni 2019 18:21
Bedrijfsprocessen volgens Jan Dietz
Gepubliceerd in
Bluff Your Way Into
Bedrijfsprocessen
Elke organisatie oefent een bepaalde functie uit ten opzichte van zijn omgeving.
In het algemeen gesproken gaat het om het leveren van producten of verlenen van diensten aan personen of instellingen in die omgeving. Deze personen of instellingen heten klanten of afnemers van de organisatie.
Zodra er door een klant of afnemer om het leveren van een product of het verlenen van een dienst wordt gevraagd, treedt er een keten van activiteiten in werking, waarvan het gezamenlijke effect bestaat uit het leveren van product of het verlenen van de dienst.
Zo'n keten van activiteiten heet een bedrijfsproces. Meer in het bijzonder spreekt men in dit geval van een primair bedrijfsproces, omdat het extern wordt geïnitieerd en dus direct het uitoefenen van de functie van de organisatie in haar omgeving betreft.
Naast deze primaire bedrijfsprocessen bestaan er ook secundaire bedrijfsprocessen. Deze processen ondersteunen op de een of andere wijze de primaire processen. Ze worden steeds intern geïnitieerd en zijn daardoor niet afhankelijk van de primaire processen.
Bron: Inleiding tot Demo, van informatietechnologie naar
Laatst aangepast op zaterdag, 22 juni 2019 18:16
Processen volgens Ron Emmerik
Gepubliceerd in
Bluff Your Way Into
In het boek Kwaliteitsmanagement definieert Ron Emmerik een proces als volgt:
Een proces is een verzameling van logisch samenhangende taken die een organisatie uitvoert om een dienst te verlenen of een eindproduct voort te brengen volgens vooraf vastgestelde specificaties. Daarbij werken mensen samen en maken zij gebruik van machines, materialen en methoden. Iedere activiteit in een proces dient een waardevermeerdering tot stand te brengen. Pas als dit wordt gerealiseerd, voldoet het product of de dienst aan de eisen en wensen van de organisatie of de afnemer. Door het proces op een systematische wijze in te delen in stappen kan het ook systematisch worden verbeterd en beheerst. Een proces noemen we technisch beheerst als de output voldoet aan de normen.
(...)
Opstellen van procedures
De verschillende bedrijfsactiviteiten worden vastgelegd in afzonderlijke procedures. Een procedure is een serie instructies die in een bepaalde volgorde wordt uitgevoerd. Het opstellen van procedures is geen doel op zichzelf. Er zijn verschillende voordelen aan verbonden:
- Nieuwe medewerkers helder instrueren
- Verbale instructies aan medewerkers ondersteunen
- Verantwoordelijkheden in het productieproces duidelijk vaststellen
- Uitvoeringsfouten voorkomen
- Vertrouwen wekken bij de afnemers, leveranciers en andere betrokkenen
De organisatie moet een procedure zodanig beschrijven en samenstellen dat deze wordt beschouwd als een belangrijk en nuttig hulpmiddel. Het moet een document zijn dat 'leeft' onder de medewerkers, dat bekend is en waarnaar men verwijzen kan in geval van twijfel. Dit betekent dat de procedure regelmatig doorgenomen en bijgewerkt moet worden, zodat het document actueel, betrouwbaar en geloofwaardig blijft.
Kwaliteit wordt in hoge mate beheerst door procedures. Zij vormen dan ook een belangrijk onderdeel van de documentatie van een kwaliteitssysteem. Procedures zijn van belang omdat zij het totale productieproces structuur en samenhang geven. In geval van twijfel kan de organisatie erop terugvallen. Een procedures geeft accuraat de betreffende handeling weer en wijst de verantwoordelijke functionaris aan. Zij definieert voor alle betrokkenen hoe de organisatie op het betreffende gebied dient te functioneren. Het vastleggen van de procedures heeft een gunstige invloed op de kwaliteit van het geleverde product of de dienst; de werkzaamheden worden volgens de richtlijnen uitgevoerd. Dit laatste vergt wel de nodige discipline van medewerkers.
(...)
Betekenis van flowcharts
Een flowchart of stroomdiagram is een hulpmiddel om de werkstromen van bepaalde processen visueel weer te geven. Een flowchart is van toepassing op alle soorten producten en diensten. De werkstromen betreffen bijvoorbeeld verschillende (deel)processen van de productieafdeling, de logistieke processen, de administratieve afhandeling van documenten of verkoopprocessen. Een flowchart toont de juiste volgorde van een aantal activiteiten in een proces en brengt complexe processen in kaart. De chart toont op overzichtelijke wijze aan welke activiteiten ontplooid worden, wat hun aard is, hoe ze elkaar logisch opvolgen, waar checks of controles zijn ingebouwd en waar de 'Go/No Go'-beslissingen genomen worden. Pijlen duiden de volgorde van de activiteiten aan. Ook beslissingen en documenten kunnen expliciet in het schema verwerkt worden. De symbolen - activiteiten, pijlen, documenten en beslissingen - beschrijven complete bedrijfsprocessen.
(...)
Voor het begrijpen van een flowchart van activiteiten en het ontwikkelen van een effectieve procedure is het belangrijk te begrijpen:
- hoe elke activiteit wordt uitgevoerd;
- hoe elke stap in werking wordt gezet;
- hoe de ene stap naar de volgende leidt.
Het visualiseren van de bestaande activiteiten geeft inzicht in de werkwijze van de organisatie. Het biedt ook de mogelijkheid verbeteringen in de werkmethoden aan te brengen. Er is geen enig juiste manier voor het opzetten van een flowchart. De literatuur noemt vele verschillende methoden en symbolen. Het belangrijkste is dat binnen de organisatie iedereen gebruikmaakt van dezelfde symbolen. Daarnaast zijn de volgende conventies van belang:
- Omschrijf elke activiteit met ten minste met één werkwoord.
- Beslissingen hebben twee mogelijke uitkomsten: Ja of Nee. Bij Nee hoort een horizontale pijl, bij Ja een verticale (naar beneden wijzende) pijl.
- Schrijf de naam van het bedoelde document in het symbool voor document.
- Activiteiten, beslissingen en documenten worden verticaal gegroepeerd per verantwoordelijkheid.
- Activiteiten, beslissingen en documenten kunnen genummerd worden, zodat een eenvoudig verband gelegd kan worden met de genummerde paragrafen in de procedure.
Bron: Kwaliteitsmanagement, Ron Emmerik
Laatst aangepast op zaterdag, 22 juni 2019 18:16
Bedrijfsprocessen volgens Marc Mittelmeijer & Rob van Stratum
Gepubliceerd in
Bluff Your Way Into
In het boek Kijk op bedrijfsprocessen geven Marc Mittelmeijer en Rob van Stratum de onderstaande definitie van een bedrijfsproces:
Een bedrijfsproces is een verzameling samenhangende activiteiten die gericht zijn op een klant en afgestemd zijn op organisatiedoelen. Deze omschrijving geeft een beeld van het complexe begrip bedrijfsprocessen.
Kenmerkend is dat een bedrijfsproces een aantal activiteiten omvat die in samenhang met elkaar worden uitgevoerd. De deelactiviteiten zijn daarmee geen losse activiteiten, maar er is nagedacht over een samenhang. Ook staat in de beschrijving dat ze gericht zijn op het vervullen van de wens van klanten.
Elke organisatie heeft klanten voor wie ze werkzaamheden verricht. Ook staat in de beschrijving dat het bedrijfsproces afgestemd is op de organisatiedoelen. Ook dat lijkt heel logisch. De bedrijfsprocessen zijn er niet voor zichzelf maar om de doelstelling van de organisatie te realiseren.
Bron: Kijk op bedrijfsprocessen, Marc Mittelmeijer & Rob van Stratum
Laatst aangepast op zaterdag, 22 juni 2019 18:21
|