Het geheim van hardlopen
Hans van Dijk, Ron van Megen

Bij Bol.com | Managementboek

Volgens PWC is het uitgangspunt bij het 'Three Lines of Defense' (3LoD) model dat het lijnmanagement (de business) verantwoordelijk is voor haar eigen processen.
Daarnaast moet er een functie zijn die de 1e lijn ondersteunt, adviseert, coördineert en bewaakt of het management zijn verantwoordelijkheden ook daadwerkelijk neemt. Dit is de tweede lijn. De tweede lijn is ook verantwoordelijk voor bepaalde beleidsvoorbereidende taken en het organiseren van integrale risk assessments.

Binnen een organisatie is het wenselijk dat er een functie bestaat die controleert of het samenspel tussen de eerste en tweede lijn soepel functioneert en daarover een objectief, onafhankelijk oordeel velt met mogelijkheden tot verbetering. Deze functie is de derde lijn, een afdeling - vaak Internal Audit - die volledig los van alle andere organisatieonderdelen opereert.

Bron: 'Three Lines of Defense' model, PWC

Peter Senge is voorstander van een lerende organisatie benoemt in De vijfde discipline de verschillen tussen een lerende organisatie en een traditionele organisatie in termen van “leerstoornissen”. Deze leerstoornissen zijn ontstaan door de manier waarop organisaties worden ontworpen en geleid, door de manier waarop taken worden verdeeld en vooral door de manier waarop we met zijn allen hebben leren denken en met elkaar omgaan. Senge stelt: "Leerstoornissen zijn tragisch bij kinderen, maar fataal voor organisaties."

Volgens Senge kan een organisatie last kan hebben van de volgende zeven leerstoornissen:

1. Ik ben mijn functie: als medewerkers zich identificeren met hun positie voelen zij zich niet verantwoordelijk meer voor het geheel. Zodra werknemers in organisaties zich alleen richten op hun eigen functie, hebben zij een laag verantwoordelijkheidsgevoel voor de resultaten die tot stand komen wanneer alle functies in wisselwerking met elkaar staan. In werkelijkheid gebeurt er maar weinig zoals gepland en daarom is samenwerking van essentieel belang als de maximale leerwaarde moet worden gerealiseerd wanneer dingen verkeerd lopen.

2. De vijand zit buiten: de neiging anderen de schuld geven wanneer dingen verkeerd gaan, waardoor er geen communicatie meer plaatsvindt en er niet meer geleerd kan worden. Grote leiders lossen problemen op en wijzen niet met hun vinger naar anderen.

3. De illusie dat we alles aanpakken: eerst schieten en dan pas richten, of zoals Peter Drucker het formuleren: 'Actie ondernemen zonder eerst na te denken is de oorzaak van elke mislukking.' Hij beschouwde denken als essentiële functie van leiderschap. Terwijl het management de dingen op de juiste manier doet, doet een leider de juiste dingen. U moet uiteraard lastige situaties aan pakken, maar vergewis je er eerst van dat je door het probleem op te lossen ook dichter bij je uiteindelijke doel komt.

4. Het centraal stellen van gebeurtenissen: te veel vertrouwen op verklaringen die op de korte termijn waar zijn, maar die de diepere achtergronden van gebeurtenissen verhullen.

5. Gekookte kikker: wanneer je een kikker in kokend water gooit, zal hij eruit springen en gewoon verder leven. Wanneer je het water met de kikker erin langzaam aan de kook brengt ziet hij geen gevaar en zal hij langzaam sterven. De boodschap is dat we alert moeten zijn op subtiele veranderingen, maar ook op ingrijpende gebeurtenissen.

6. Misvatting dat we altijd leren van ervaringen: we leren het beste door ervaring, maar slechts weinig mensen in een organisatie ervaren de gevolgen van belangrijke beslissingen direct. De vrachtwagenchauffeur die de weg kwijtraakt en te laat op zijn bestemming arriveert, is zich slechts zelden bewust van de lege schappen in de supermarkt en de omzet die daardoor wordt misgelopen. Er ligt een uitdaging bij teams om te zoeken naar mechanismen om kennis te delen en niet elkaar de schuld te geven.

7. De mythe van het managementteam: Om de complexe problemen en dilemma’s aan te kunnen, wordt het managementteam aangesteld, die vervolgens vooral bezig zijn met hun eigen positie. Senge haalt Chris Argyris aan die door middel van onderzoek aantoonde dat de meeste organisaties juist die personen belonen die de visie uitdragen van de mensen die zich hogerop in de hiërarchie bevinden. Degenen die vraagtekens zetten bij het handelen van hun leidinggevenden of de kennis van de organisatie in twijfel trekken, zullen geen bloeiende loopbaan bij het bedrijf tegemoet gaan. Organisaties moeten een dergelijke benadering, die het denken aantast en elke uitdaging uitsluit overboord zetten.

Bron: De grootste managementdenkers aller tijden, Ian Wallis en H3 theorie van een lerende organisatie, Myriam Lieskamp

Volgens Carolien Kars en Hans Evers zijn er verschillende indelingen mogelijk van processen:

Er bestaat een grote variëteit aan processen. Om de verschillende typen van processen te onderscheiden, worden de processen naar een aantal gezichtspunten ingedeeld. Dat zijn:

• De oriëntatie van het proces, gaat het om het interne proces van het bedrijf of om het klantproces (extern): bedrijven beginnen vaak de processen vanuit intern perspectief te beschrijven. Wanneer een bedrijf de focus daadwerkelijk naar de klant verlegt, zullen ook de klantprocessen worden beschreven en de bedrijfsprocessen daarop worden gebaseerd;
• De aard van het proces, we onderkennnen operationele en bestuurlijke processen.
• Het niveau waarop de processen voorkomen, een keten, een bedrijfs- of een werkproces
• Standaard of maatwerkprocessen.

Operationele of bestuurlijke processen
In de literatuur worden in het algemeen drie soorten processen onderscheiden: het primaire proces, besturende processen en ondersteunende processen. De primaire en ondersteunende processen worden ook wel aangeduid met de term 'operationele processen'. Primaire processen transformeren invoer (grondstoffen, hulpmiddelen) naar uitvoer (product of dienst van het bedrijf). Ondersteunende processen leveren ondersteuning aan de primaire processen. In feite zijn besturende processen op dezelfde manier als de primaire processen aan de ondersteunende processen gekoppeld.

Besturende processen geven sturing aan de processen en gebruiken informatie uit het verloop ervan om de sturing aan te passen. Dat kan betekenen, dat bijvoorbeeld de doelstellingen (zoals de prestatie-indicatoren) worden aangepast, maar ook dat het primaire of ondersteunende proces zelf wordt veranderd.

Een proces ontleent zijn bestaansrecht aan zijn primaire processen. Dit zijn de processen die de producten en/of diensten voor de klanten. opleveren. Deze processen leiden tot het bereiken van de primaire doestellingen van het bedrijf. Vandaar de naam 'primair'. De primaire processen zijn dus altijd af te leiden uit de doelstellingen van de organisatie.
Afhankelijk van de doelstelling van een bedrijf kan een bepaald proces primair of ondersteunend zijn. De primaire processen van het ene bedrijf kunnen in het andere bedrijf ondersteunend zijn.

Keten-, bedrijfs- of werkprocessen
Processen hebben een scope; ze kunnen helemaal binnen een afdeling vallen, afdelingen overspannen maar ook meer bedrijven omvatten. De termen voor de processen zijn: werkprocessen, bedrijfsprocessen en ketenprocessen ('ketens').

Ketenprocessen
Een keten overstijgt de ene organisatie en betreft eigenlijk samenwerking tussen verschillende organisaties. Het is echter meer dan alleen maar 'samenwerking'. Bedrijven in een keten stemmen hun bedrijfsprocessen op elkaar af. Een keten of ketenproces omvat dus een verzameling van twee of meer organisaties die ieder voor zich het eigen belang van de organisatie ondergeschikt maken aan het overall belang van de keten. Door het op elkaar afstemmen van hun processen stellen de organisaties het belang van de keten voorop. In een keten kunnen één of meer bedrijfsprocessen voorkomen.

Bedrijfsproces
Een bedrijfsproces is een schakel in een waardeketen, die waarde creëert voor een klant of voor een bedrijf en waarmee concreet geformuleerd doel wordt bereikt en het resultaat wordt opgeleverd. Het bedrijfsproces is afgebakend door de partijen die in de betreffende schakel een rol spelen en de afspraken die zij met elkaar maken. Een bedrijfsproces vergt een of meer soorten invoer en genereert een bepaalde uitvoer (output) die van waarde is voor het bereiken van een bepaald doel e kan worden gedefinieerd in termen van resultaat. Een bedrijfsproces heeft een identificeerbaar startmoment (bron) en eindmoment (bestemming). In een bedrijfsproces kunnen één of meer werkprocessen voorkomen.

Werkproces
Werkproces is de benaming van een proces dat een (deel)product of dienst voortbrengt ten behoeve van een externe of interne klant. Een werkproces valt onder de verantwoordelijkheid van één procesmanager. Er gaat één voorwerp (bijvoorbeeld een aanvraag) door het proces heen. Dat bakent het werkproces af. Een werkproces omvat een aantal processtappen, die in een bepaalde volgorde moeten worden uitgevoerd.

Standaard- of maatwerkprocessen
Een belangrijke indelling van processen is die waarbij de processen of naar efficiëntie of naar effectiviteit worden ontworpen of ingericht. Voor producten die op standaardwijze aan de klanten worden aangeboden staat de efficiëntie van het proces centraal. Minimalisering van de doorlooptijd, kosten en capaciteit zijn in dit geval de belangrijkste ontwerpcriteria voor het proces. Proberen we zoveel mogelijk klanten van onze producten te vorozien, veel verkopen dus, dan is de effectiviteit van het proces van belang. In dit geval zijn optimale klant- en productinformatie en de flexibiliteit van product en proces belangrijke ontwerpcriteria.
De doelstelling van het proces (effectiviteit of efficiëntie) bepaalt de manier van sturing van het proces. Bij efficiëntie is 'strakke processturing' vereist, terwijl bij effectiviteit 'procesbegeleiding' voorop staat om voldoende ruimte te bieden aan maatwerk en creativiteit.

Bron: Praktijkboek Procesmanagement, Carolien Kars en Hans Evers

Volgens Kars en Evers kunnen processen worden ingedeeld naar vier gezichtspunten:

(1) De oriëntatie van het proces: gaat het om het interne proces van het bedrijf of om het klantproces (extern)
(2) De aard van het proces: operationele en bestuurlijke processen
(3) Het niveau waarop de processen voorkomen: een keten, een bedrijfsproces of een werkproces
(4) Standaard- of maatwerkprocessen

Ad (1) Bedrijfs- en klantprocessen
Een proces kan worden beschreven, bestuurd en onderhouden vanuit een interne oriëntatie: het gaat om het interne proces. Het klantproces beschrijft het procesdomein van de klant. Een bedrijven beginnen vaak de processen vanuit intern perspectief te beschrijven. Kars en Evers stellen dat wanneer een bedrijf de focus verlegt naar de klant, de klantprocessen worden beschreven en de bedrijsprocessen hierop daarop (kunnen) worden gebaseerd.

Ad (2) Operationele of bestuurlijke processen
In het algemeen worden vaak drie soorten processen onderscheiden: het primaire proces, besturende processen en ondersteunende processen. De primaire en ondersteunende processen worden ook wel aangeduid met de term 'operationele processen'. Primaire processen tansformeren invoer (grondstoffen, hulpmiddelen) naar uitvoer (product of dienst van het bedrijf). Ondersteunende processen leveren ondersteuning aan de primaire processen. In feite zijn besturende processen op dezelfde manier als de primaire processen aan de ondersteunende processen gekoppeld. Besturende processen geven sturing aan de procesen en gebruiken informatie uit het verloop ervan om de sturing aan te passen.

Een bedrijf ontleent zijn bestaansrecht aan de primaire processen. Dit zijn de processen die de producten en of diensten voor de klanten opleveren. Deze processen leiden tot het bereiken van de primaire doelstellingen van het bedrijf. Vandaar de naam 'primair'. De primaire processen zijn dus altijd af te leiden uit de doelstellingen van de organisatie.

(3) Keten-, bedrijfs- of werkprocessen
Processen hebben een scope; ze kunnen helemaal binnen een afdeling vallen, afdelingen overspannen maar ook meer bedrijven omvatten. De termen voor de processen zijn: werkprocessen, bedrijfsprocessen en ketens of ketenprocessen.

Keten: een keten overstijgt de ene organisatie en betreft eigenlijk samenwerking tussen verschillende organisaties. Een keten of ketenproces omvat dus een verzameling van twee of meer organisatie die ieder voor zich het eigen belang van de organisatie ondergeschikt maken aan het overall belang van de keten.

Bedrijfsproces
Een bedrijfsproces is een schakel in een waardeketen, die waarde creëert voor een klant of voor een bedrijf en waarmee een concreet geformuleerd doel wordt bereikt en het resultaat wordt opgeleverd. Het bedrijfsproces is afgebakend door de partijen die in de betreffende schake een rol spelen en de afspraken die zij met elkaar maken. Een bedrijsfproces vergt een of meer soorten invoer en genereert een bepaalde opbrengst (uitvoer) die van waarde is voor het bereiken van een bepaald doel en kan worden gedefinieerd in termen van resultaat. Een bedrijfsproces heeft een identificeerbaar startmoment (bron) en eindmoment (bestemming). In een bedrijfsproces kunnen één of meer werkprocessen voorkomen.

Werkproces
Een werkproces is de benaming van een proces dat een (deel)product of een dienst voortbrengt ten behoeve van een externe of interne klant. Een werkproces valt onder de verantwoordelijkheid van één procesmanager. Er gaat één voorwerp (bijvoorbeeld een aanvraag) door het proces heen: het stromend object. Dat bakent het werkproces af. Een werkproces omvat een aantal processtappen, die in een bepaalde volgorde moeten worden uitgevoerd

(4) Standaard- of maatwerkprocessen
Een belangrijke indeling van processen is die waarbij de processen of naar efficiëntie of naar effectiviteit worden ontworpen of ingericht. Voor producten die op een standaardwijze aan de klanten worden aangeboden staat de efficiëntie van het proces centraal. Minimalisering van de doorlooptijd, kosten en capaciteit zijn in dit geval de belangrijkste ontwerpcriteria voor het proces. De doelstelling van het proces (effectiviteit of efficiëntie) bepaalt de manier van sturing van het proces. Bij efficiëntie is 'strakke processturing' vereist, terwijl bij effectiviteit 'procesbegeleiding' voorop staat om voldoende ruimte te bieden aan maatwerk en creativiteit.

Een bedrijfsproces is het gehele proces van klant-tot-klant, dat waarde toevoegt volgens het doel en strategie van het bedrijf. Een bedrijfsproces bestaat uit een of meer procesdelen.

Procesdeel: onderdeel van een bedrijfs- of werkproces dat bestaat uit een logische ordening van processtappen (en hun onderlinge samenhang): een fase in het proces. Voor de overgangen tussen procesdelen zijn overgangscondities gedefinieerd die aangeven met welk concreet resultaat een procesdeel moet zijn afgesloten om over te kunnen gaan op het volgende procesdeel.

Rollen: algemene aanduiding die gebruikt wordt om aan te geven wie welke handelingen mag uitvoeren. Eén persoon kan meerdere rollen hebben.

Werkproces: bepaald aan de hand van 'het stromend object'; (kan) net als een bedrijfsproces opgebouwd uit procesdelen. Een volgend procesdeel kan pas starten als aan overgangscondities is voldaan (bijv. een handtekening)

Processtap: een processtap bevat alle handelingen die door één rol binnen één procesdeel kunnen worden uitgevoerd zonder dat overdracht plaatsvindt naar rol, plaats of tijd.

Handeling: alle werkzaamheden die ononderbroken (plaats en tijd) door één rol kunnen worden uitgevoerd, zonder dat overdracht plaatsvindt naar een andere rol, plaats of tijd. Een handeling beschrijft wat er door de rol moet worden uitgevoerd. Handelingen kunnen door een mens of door een geautomatiseerd systeem worden uitgevoerd.

Hulpmiddel: een systeem, handleiding, sjabloon,formulier, lijst of werkinstructie bij een handeling.

Werkinstructie: beschrijft voor een rol in het proces de wijze waarop de handelingen binnen de door de rol uit te voeren processtap moeten worden uitgevoerd. De werkinstructie beschrijft hoe de handeling door de rol moet worden uitgevoerd.

In het boek Managen van agile projecten beschrijven Bert Hedeman, Henny Portman en Ron Seegers op beknopte wijze de verschillen tussen de watervalmethoden en een agile aanpak en gaan ze in op het nut en noodzaak van het met een agile aanpak ontwikkelen van software:

In de traditionele projectaanpak is de Projectmanager verantwoordelijk voor het opstellen van de plannen , het aansturen van de uitvoering en het rapporteren van de voortgang. Kortom, hij is verantwoordelijk voor het ‘aansturen en beheersen ’ van het project.

Voortgang wordt in traditionele projecten vaak gemeten op basis van het percentage gereed van de uit te voeren activiteiten. Mijlpalen richten zich op het opleveren van tussenproducten, bijvoorbeeld een schaalmodel of een stroomschema. Fasen worden meestal standaard ingedeeld naar type werk, bijvoorbeeld analyse, planning, ontwerp, werkvoorbereiding, uitvoering en implementatie. Werkzaamheden worden volgtijdelijk uitgevoerd (waterval-
methode). Resultaten worden pas aan het eind van het project opgeleverd. Gestuurd wordt meestal op basis van gedefinieerde scope en kwaliteit terwijl men probeert tijd en geld te beheersen.

In agile projecten ligt de verantwoordelijkheid duidelijk anders en worden projecten bovendien anders gestructureerd. Bij agile projecten vormen de zelfsturende teams de basis. Deze zijn volledig verantwoordelijk voor het realiseren van het op te leveren resultaat dat tot stand komt via korte iteraties in vaste timeboxes

De eisen worden bepaald door de gebruikersvertegenwoordigers in samenspraak met het Realisatieteam. De Projectmanager is alleen verantwoordelijk voor het inrichten van het project, het opstellen en bewaken van het Realisatieplan en de communicatie tussen het Realisatieteam en het bedrijfs- en programma-management. De rol van de Projectmanager kan hierbij het beste worden getypeerd als ‘structureren en faciliteren’.

In agile projecten wordt de voortgang gemeten op basis van het aandeel ‘gereed product’ en niet op basis van de gereedheid van de uit te voeren activiteiten. Mijlpalen zijn de data waarop de verschillende deelproducten worden opgeleverd (bijvoorbeeld een nieuwe functionaliteit in een website) en niet wanneer bepaalde activiteiten zijn afgerond.

Daarom kent agile ook increments en geen fasen. Soms worden increments wel fasen genoemd, maar in essentie is een increment toch iets anders dan een fase. Een increment levert een werkend deel op van het eindresultaat. Een fase levert meestal slechts een tussenproduct op. In agile projecten is altijd sprake van een incrementele oplevering .

Een belangrijk verschil zitin het iteratief ontwikkelen en het ontwikkelen op basis van timeboxes. Een iteratie is een cyclus van vaststellen, plannen, ontwikkelen en reviewen, waarin het gewenste eindresultaat verder wordt ontwikkeld. Een timebox is een vaste tijdsperiode waarbij op het einde van die periode een doelstelling wordt gerealiseerd.

Verder worden agile projecten niet beheerst op basis van tijd en geld maar op basis van het aantal op te leveren functies binnen een vooraf gedefinieerde tijd. Het Realisatieteam richt zich daarbij geheel op de prioriteiten van de klant en de gebruikers. Wat de hoogste prioriteit heeft, wordt ook als eerste ontwikkeld. Het voordeel daarbij is dat juist daarvan ook meestal de eisen al het duidelijkst zijn te definiëren. Omgekeerd zou je misschien zelfs kunnen zeggen: als we nog niet weten waar iets aan moet voldoen, dan zal de urgentie in werkelijkheid wel niet zo hoog zijn als wordt beweerd.

Een ander uitgangspunt van agile is dat niets in één keer perfect is en dat voor een goed resultaat herhaaldelijk terugkoppelen noodzakelijk is. Verder gaat agile uit van een voortschrijdend inzicht bij zowel de klant, de gebruikers als het uitvoerende team. Klanten en gebruikers weten vaak pas wat ze echt willen als ze een eerste resultaat zien. Net als het uitvoerende team zien ook klanten en gebruikers gaandeweg nieuwe, betere oplossingen. Het zou toch zonde zijn hier geen gebruik van te maken. Dit houdt wel in dat eerdere opgeleverde resultaten later soms opnieuw aangepast moeten worden. Dat is jammer, maar staat in geen verhouding tot het blijven doorgaan op de foutieve weg. Doordat de afzonderlijke iteraties meestal kort zijn, is het aanpassen van eerdere resultaten voor de meeste teamleden ook geen groot probleem. Bovendien zien zij dat het nieuwe resultaat extra toegevoegde waarde oplevert voor de klant. Al met al een hele aanpassing.

Waarom agile projecten?

(Te) laat opleveren
Te laat opleveren van de afgesproken projectresultaten zorgt vaak voor grote frustraties bij de klant en de gebruikers. Het kan zelfs een reden zijn om het project in zijn geheel af te blazen. Agile ondervangt dit probleem door juist het op tijd opleveren van het eindresultaat als uitgangspunt te nemen in de gehele projectaanpak. Een agile project wordt beheerst door het al dan niet opleveren van het aantal functies en niet door het besteden van extra tijd of geld. De ruimte in de functies wordt gevonden door het prioriteren van de functies naar de toegevoegde waarde voor de klant en het opleveren van die functies in de volgorde van die prioriteit.

Ongebruikte functies
De ervaring leert dat vaak de helft van de opgeleverde functies in traditionele projecten in de praktijk niet of nauwelijks wordt gebruikt. Dit komt doordat bij het definiëren van de benodigde functies vaak alle theoretisch mogelijke alternatieven worden geïdentificeerd zonder dat deze goed worden geprioriteerd. In agile projecten worden bij alle beslispunten in het project de functies geprioriteerd. Overbodige functies worden niet meegenomen.

De klant wil wat anders
Een andere frustratie van klanten en gebruikers is vaak dat het opgeleverde resultaat niet voldoet aan verwachtingen, welke dit dan ook maar zijn. Het eindresultaat voldoet niet
aan de kwaliteitseisen, noodzakelijke functies ontbreken of het resultaat sluit niet aan op de gewenste bedrijfstoepassingen.

In agile projecten staan de klant- en gebruikerseisen centraal. Vanuit dit principe worden diverse technieken aangereikt om optimale afstemming tussen klanten en gebruikers enerzijds en het Realisatieteam anderzijds te bewerkstelligen. Dit gebeurt door het faciliteren van workshops, het actief stimuleren van een continue samenwerking tussen gebruikers en ontwikkelaars en door het telkens tussentijds opleveren van gebruiksklare resultaten.

Voortschrijdend inzicht
Een belangrijk kenmerk van de agile aanpak is het openstaan voor veranderingen als basishouding van het gehele team. Veranderingen worden vaak gezien als een probleem in plaats van een kans. Dat komt doordat de meeste projecten zijn dichtgetimmerd in op te leveren functies en onder druk staan ten aanzien van zowel tijd als geld; in plaats van dat zij binnen de gestelde tijd en geld een zo maximaal mogelijke toegevoegde waarde moeten leveren.

Maximaliseren toegevoegde waarde
In agile projecten worden functies nadrukkelijk opgeleverd in volgorde van hun toegevoegde waarde voor de klant. Verbeteringen die meer toegevoegde waarde leveren dan de oorspronkelijk beoogde resultaten worden in die context alleen maar toegejuicht. Door de iteratieve ontwikkeling in korte cycli zijn de perioden van ontwikkeling ook maar kort. Hierdoor en door de intensieve samenwerking tussen gebruikers en de teamleden zal ook het aantal verrassingen beperkt blijven.

Vertraagde ROI
Normaal neemt de toegevoegde waarde van projectresultaten af naarmate zij later worden opgeleverd. Een uitloop van het project kan dan ook funest zijn voor de business case van het project als geheel.
Agile ondervangt dit probleem door incrementeel op te leveren. Niet alles in één keer, maar per increment wordt een werkend deel van het eindresultaat opgeleverd dat vanaf dat moment ook meteen een deel van de beoogde toegevoegde waarde levert.

Over-engineering
Teamleden hebben vaak de neiging het beste van het beste op te leveren (gold plating). Dat is vaak niet in het belang van de bedrijfsvoering. Goed is goed genoeg! Dit gebeurt meestal als het Realisatieteam geheel naar binnen is gericht. In agile projecten is het Realisatieteam echter geheel op de klant en de gebruikers gericht. Agile richt zich volledig op het leveren van de maximale toegevoegde waarde aan de bedrijfsorganisatie. Over-engineering wordt voorkomen door frequente afstemming over en prioritering van de eisen
per functie en door het incrementeel opleveren van een werkend resultaat.

Bijkomende baten agile projecten

In agile worden oplossingen iteratief ontwikkeld en incrementeel opgeleverd. Bovendien worden eindgebruikers gedurende het gehele project betrokken. Dit levert bijkomende voordelen op:

• Agile teams zijn over het algemeen productiever omdat zij directer bij de toepassing worden betrokken.
• Gebruikers en andere betrokkenen voelen zich sneller eigenaar van het opgeleverde resultaat.
• Het risico dat het verkeerde resultaat wordt opgeleverd is minimaal.
• Gebruikers worden beter getraind omdat duidelijker is hoe producten moeten worden gebruikt.
• De invoering van het eindresultaat gaat eenvoudiger doordat partijen al intensief hebben samengewerkt bij de ontwikkeling ervan.

Bron: Managen van agile projecten, Bert Hedeman, Henny Portman & Ron Seegers

Onderstaande afbeeldingen zijn bruikbaar voor je eigen presentatie:

Een plaatje zegt meer dan duizend woorden. Als je tóch woorden nodig hebt om een boodschap te communiceren, kan het slim zijn om de tekst te 'verstoppen' als plaatje.

Bijvoorbeeld door een afbeelding van een blanco notitieblokblaadje of een post it-achtige achtergrond te voorzien van een tekst (in een handschrift-font).