Het Arbeidskundig Kenniscentrum (AKC) gaat in het Handboek arbeidsanalyse en herontwerp van werkprocessen (Onderzoekscahier 5) in op de essentie van processen en procesmodellering.

Een proces is een verzameling van samenhangende handelingen die uitgevoerd worden om een product te vervaardigen of dienst te verlenen.

Een proces map is een grafische weergave van de opeenvolgende handelingen die worden uitgevoerd om specifieke inputs om te zetten naar de gewenste output. Door de opeenvolgende handelingen grafisch weer te geven, worden de processen gevisualiseerd, waardoor de analyse wordt vereenvoudigd en het proces overzichtelijk kan worden gedocumenteerd. Een process map kan ook dienen als hulpmiddel bij het instrueren van nieuwe medewerkers.

Door gebruik te maken van een functieoverschrijdend stroomschema (flow chart) wordt de volgorde van stappen in het proces en de onderlinge samenhang tussen de verschillende functies die betrokken zijn bij het proces duidelijk gemaakt.

"Een procesrelatiediagram geeft een totaaloverzicht van de hoofdprocessen die in een organisatie of organisatieonderdeel plaatsvinden om producten of diensten te kunnen leveren. Het laat op systeemniveau, door middel van in- en output, zien wat er wordt geproduceerd, wie daarbij betrokken zijn en hoe processen op elkaar inwerken.

Een flowchart is een grafische weergave van een serie stappen in een proces. (...) Flowcharts kunnen op verschillende procesniveaus worden gemaakt. Een functieoverschrijdende flowchart is een hulpmiddel om hoofdprocessen - over de grenzen van functies en organisatie weer te geven."

Bron: Handboek arbeidsanalyse en herontwerp van werkprocessen - Arbeidskundig Kennis Centrum (AKC) Onderzoekscahier 5

Een proces heeft als doel en bepaald eindresultaat te bereiken. Het eindresultaat wordt meestal 'output' genoemd. Output is een term uit de systeemleer. Eenvoudig uitgedrukt is een systeem een verzameling elementen waartussen een samenhang bestaat. Een systeem heeft altijd een omgeving; deze wordt gevormd door alle elementen die het systeem beïnvloeden, of, omgekeerd, door het systeem beïnvloed worden. Binnen een systeem treden processen op.

Een proces is een reeks transformates tijdens de doorvoer die tot resultaat hebben dat de invoer verandert. Zo'n verandering kan betrekking hebben op vorm, eigenschap, plaats of afmeting.  Een systeem kan voor zijn functievervulling verschillende soorten invoer ('input') nodig hebben. Voorbeelden van input zijn informatie energie en materiaal. De input komt vanuit de omgeving van het systeem.

Bij procesbeheersing en procesverbetering komt het voor dat bepaalde deelprocessen niet belangrijk zijn voor het behalen van het einddoel (de output). In dat geval kan zo'n deelproces beschouwd worden als een black box. Het is er wel, maar het doet even niet mee.

Bron: Kwaliteit En Beheer,  J. T. Kedzierski,M. C. Vlemmix

Het primaire proces vormt de kern van een organisatie. Het zijn de samenhangende activiteiten die resulteren in een product of dienst voor de externe klant. Vanuit het primaire proces bedient de organisatie haar klanten.

(...)

[Een] organisatie (ontleent) haar bestaansrecht aan het primaire proces. Dat wil zeggen: indien klanten de producten of diensten niet meer wensen, houdt het bedrijf op te bestaan.

Bron: Projectmanagement voor het HBO op basis van IPMA-D,  Roel Riepma, Bert Hedeman, en Teun van Aken

Het zal een persoonlijke fetisj zijn, maar ik heb een sterke voorkeur voor vrijstaand beeld. Dé manier om bestaand beeld uit te snijden, zonder meteen met professionele beeldbewerkingsprogramma's aan de slag te gaan, is het programma Clipping Magic.

Het bovenstaande plaatje geeft aan hoe je dit kan doen:

1. Sla het te bewerken beeld op op je computer.

2. Ga naar https://clippingmagic.com/.

3. Upload de opgeslagen afbeelding.

4. Markeer met groen de te bewaren voorgrond.

5. Markeer met rood de te verwijderen achtergrond.

6. Verander (via het menu onderin beeld) de achtergrond in wit.

7. Maak een schermprint waarbij de afbeelding 'in beeld' is.

8. Open de schermprint in een programma waarmee je een uitsnede kan maken.

Bewaren

De Business Process Modelling Notation (BPMN) is een open visuele standaard voor modellering van processen en biedt eenduidige symbolen en constructen om processen in kaart te brengen. Dit resulteert in eenvoudig en communicatieve modellen.

(...)

BPMN gebruikt 'swim lanes' om naar de actoren te verwijzen die taken uitvoeren. Cirkels laten het begin en einde van gebeurtenissen zien (events) en de rechthoeken met ronde hoeken beschrijven de taken of subprocessen (activities). Ruiten worden gebruikt om de beslissingen aan te duiden (gateways). Hiernaast zijn er pijlen     om de gebeurtenissen, activiteiten en beslissingen met elkaar te verbinden. Tenslotte is er een aantal objecten (artifacts) waarmee kan worden aangegeven welke data gebruikt worden, welke elementen bij elkaar horen of om toelichtende informatie te geven. Samengevat zijn de vier basiselementen van BPMN:

1. Stroom objecten (Gebeurtenissen, Activiteiten en Poorten).

2. Verbindende objecten (Sequentiestroom, Berichtenstroom of Associatie).

3. Swim lanes (pool en lanes).

4. Artefacten (Data objecten, Groepen en Aantekeningen).

Start Event (Gebeurtenis)
Lege cirkel, met dunne rand, geeft de aanvang (start) van het proces weer.

End Event (Gebeurtenis)
Lege cirkel, met dikke rand, geeft aan waar van een processtroom stopt. Een proces kan op meer dan één plaats stoppen (meerdere end events)

Activiteit
Rechthoek met afgeronde hoeken stelt een eenheid van werk voor waar een bepaalde tijd voor nodig is. De korte naam van de activiteit geeft aan wat uitgevoerd moet worden.

Kruispunt (Gateway)
Ruit die staat voor een controlepunt in het proces waar de processtromen uit elkaar (split) gaan of samenkomen (join). Naargelang de voorwaarden wordt één (“of exclusief”, X), elke (“en”, +) of een mogelijke combinatie (“of inclusief”, O) van processtromen gevolgd. Het verloopt analoog daar waar processtromen samenkomen wordt Symbolen binnen de ruit kunnen specifiek aangeven welke controle wordt uitgeoefend op de stroom, exclusive X, and +, inclusive, O.

NB. Het kruispunt is nooit de beslissing zelf. Die moet in een voorafgaande actviteit uitgevoerd worden.

Pools & Lanes (Zwembanen)
Rechthoekige banen worden gebruikt om “deelnemers” (organisatie-entiteiten of actoren) weer te geven. Pools kunnen ahv rechthoeken opgedeeld worden in Lanes, om de uitvoering van activiteiten binnen de
pool te verduidelijken.

Sequentiestroom
De volgorde aan waarmee de zaken moeten plaatsvinden in het proces wordt weergegeven met volle pijlen. Sequentiestromen verbinden enkel Gebeurtenissen, Activiteiten en Kruispunten.

Berichtenstroom
De gestreepte pijl, met een open bolletje aan begin en een open pijl aan het einde geeft aan dat tussen twee deelnemers (weergegeven als Pools, zie verder) informatie verzonden wordt. Berichtenstromen kunnen zowel pools als activiteiten uit aparte pools met elkaar verbinden.

Associatie
Met de gestreepte lijn legt men een verband tussen verschillende objecten, (bvb tussen een kruispunt en een tekst beschrijving). Gebruik de gestreepte pijl (gerichte associatie) om weer te geven dat een Data-object een input of een output is van een activiteit.

Data object
Rechthoek met omgeslagen hoekje stelt informatie (bvb. document,
email, fax, brief) voor die door een proces stroomt. Een data-object wordt geassocieerd via een associatie met een berichtenst
room of met een processtap.

Tekst Annotatie
Vrije tekst beschrijving binnen vierkante haakjes. Verbind de Tekst annotatie dmv de Associatie met object op een diagram om meer informatie / toelichting over het bewuste object te geven.

Bron: De keten uitgedaagd: Besturen en  verantwoorden in een wereld vol ICT, Remco van Wijk, Nitesh Bharosa, Marijn Janssen en Niels de Winne en BPMN 1.2 – basis elementen en hun betekenis, core 1

Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway  Commission (COSO) ontwikkelde een raamwerk voor het beoordelen en verbeteren van interne beheersingssystemen, het zgn. Interne Beheersing Geïntegreerd Raamwerk (Internal control Integrated Framework) Dit raamwerk geldt als een belangrijke standaard voor het beheersen van de activiteiten die erop gericht zijn een redelijke zekerheid (assurance) te verkrijgen dat een organisatie erin slaagt haar doelen te realiseren. Hieronder een aantal fragmenten uit de managementsamenvatting die COSO geeft van haar eigen raamwerk:

De achterliggende gedachte bij ondernemingsrisicomanagement is dat iedere onderneming bestaat om waarde te creëren voor haar aandeelhouders. Alle ondernemingen worden geconfronteerd met onzekerheden, en de uitdaging voor het management is om vast te stellen hoeveel onzekerheid acceptabel is, terwijl er gestreefd wordt naar groeiende aandeelhouderswaarde. Onzekerheid biedt zowel risico als kansen, met de potentie om zowel waarde te verhogen als uit te hollen. Ondernemingsrisicomanagement stelt het management in staat om op een efficiënte wijze met deze onzekerheid en de hieraan verbonden risico's en kansen om te gaan, en daarbij de capaciteit om waarde te creëren te versterken.

Gebeurtenissen - Risico's en kansen Gebeurtenissen kunnen negatieve of positieve effecten of een combinatie van beide met zich meebrengen. Gebeurtenissen met een negatief effect vertegenwoordigen risico's, die waardecreatie kunnen voorkomen of bestaande waarde kunnen uithollen. Gebeurtenissen met een positief effect kunnen negatieve effecten compenseren of vertegenwoordigen kansen. Kansen zijn de mogelijkheid dat een gebeurtenis zich voordoet die op positieve wijze het behalen van doelen kan beïnvloeden waarbij de creatie of het behoud van waarde wordt versterkt. Management verwijst kansen terug naar het proces van strategie - of doelstellingformulering, waarbij plannen worden geformuleerd om de kansen te benutten.

(...)

Definitie van Ondernemingsrisicomanagement

Ondernemingsrisicomanagement behandelt risico's en kansen die creatie of het behoud van waarde beïnvloeden en wordt als volgt gedefinieerd: Ondernemingsrisicomanagement is een proces dat bewerkstelligd wordt door het bestuur van de onderneming, het management en ander personeel en wordt toegepast bij het formuleren van de strategie en binnen de gehele onderneming, ontworpen om potentiële gebeurtenissen die invloed kunnen hebben op de onderneming te identificeren en om risico's te beheren zodat deze binnen de risicoacceptatie graad vallen, om een redelijke zekerheid te bieden ten aanzien van het behalen van de ondernemingsdoelstellingen.

Het behalen van doelen

Binnen de context van de door de onderneming geformuleerde missie of visie, formuleert het management strategische doelstellingen, selecteert het een strategie en stelt het afgeleide doelstellingen voor de gehele onderneming. Dit raamwerk voor ondernemingsrisicomanagement is opgesteld om de ondernemingsdoelstellingen te behalen, en is in gedeeld in vier categorieën:

1. Strategisch: betreft globale doelen en is afgestemd op de missie.

2. Operationeel : betreft effectief en efficiënt gebruik van de middelen.

3. Rapportage: betreft betrouwbaarheid van verslaggeving.

4. Toezicht: betreft naleving van wet - en regelgeving.

Deze indeling van de ondernemingsdoelstellingen maakt een focus op individuele aspecten van ondernemingsrisicomanagement mogelijk. Deze onderscheiden maar overlappende categorieën - een bepaalde doelstelling kan in meerdere categorieën vallen - pakken verschillende behoeften van een onderneming aan en kunnen tot de verantwoordelijkheid behoren van verschillende directieleden. Deze indeling in categorieën laat ook onderscheid toe tussen dat wat verwacht kan worden van iedere categorie van doelstellingen. ... Omdat doelstellingen die gerelateerd zijn aan de betrouwbaarheid van rapportage en naleving van wet - en regelgeving binnen de macht van een onderneming liggen, kan men verwachten dat ondernemingsrisicomanagement redelijke zekerheid kan bieden als het
gaat om het behalen van de door onderneming gestelde doelen.

Het behalen van strategische en operationele doelen is aan externe invloeden onderhevig en ligt niet altijd in de macht van de onderneming. Voor  deze doelstellingen kan het ondernemingsrisicomanagement een redelijke zekerheid bieden dat het management en het bestuur in hun toezichthoudende rol, tijdig op de hoogte worden gesteld van de mate waarin de onderneming zich beweegt in de richting van het  realiseren van de doelstellingen.

Componenten van ondernemingsrisicomanagement

Ondernemingsrisicomanagement bestaat uit acht met elkaar verbonden componenten. Deze componenten zijn afgeleid van de wijze waarop het management een onderneming runt en zijn verbonden met het managementproces. De componenten zijn:

1. Interne omgeving: de interne omgeving omvat de toon van een organisatie en stelt de basis voor hoe risico's worden beschouwd en aangepakt door de mensen van een onderneming, inclusief risicobeheer en risicoacceptatiegraad, integriteit, ethische normen en waarden en de omgeving waarin zij opereren.

2. Formuleren van doelstellingen: doelstellingen moeten bestaan voordat het management potentiële gebeurtenissen die invloed hebben op het behalen van deze doelen kan erkennen. Ondernemingsrisicomanagement bewerkstelligt dat het management een proces heeft dat doelstellingen vastlegt, dat gekozen doelstellingen afgestemd zijn op en de missie onderste unen en consistent zijn met de risicoacceptatiegraad.

3. Identificeren van gebeurtenissen: interne en externe gebeurtenissen die invloed hebben op het behalen van de doelstellingen van de ondernemingen moeten worden geïdentificeerd, daarbij onderscheid makend tussen risico's en en kansen. Kansen worden terug gekoppeld naar het strategie- en/of doelstellingenformuleringsproces.

4. Risicobeoordeling: risico's worden geanalyseerd, rekening houdend met hun waarschijnlijkheid en impact, als basis voor het vaststellen hoe de ze zouden mo eten worden beheerst. De inherente risico's worden geschat.

5. Reactie op risico: het management selecteer de reacties op risico's: vermijden, accepteren, verminderen of delen van risico waarbij een set acties wordt ontwikkeld om risico's af te stemmen op de risicotolerantie en risicoacceptatiegraad.

6. Beheersingsactiviteiten: richtlijnen en procedures worden geformuleerd en geïmplementeerd om te waarborgen dat de reacties op risico effectief worden uitgevoerd.

7. Informatie en Communicatie: relevante informatie wordt geïdentificeerd, verzameld en gecommuniceerd in een vorm en tijdsbestek die mensen in staat stellen hun verantwoordelijkheden uit te voeren. Effectieve communicatie vindt ook in ruimere zin plaats , horizontaal, verticaal en bilateraal binnen een onderneming.

8. Bewaking: de totaliteit van ondernemingsrisicomanagement wordt bewaakt en wijzigingen worden waar nodig aangebracht. Bewaking wordt mogelijk gemaakt door voortdurende managementactiviteiten, afzonderlijke evaluaties of beide.

Relatie tussen doelstellingen en componenten

Er is een directe relatie tussen de doelstellingen die een onderneming tracht te behalen en de componenten van ondernemingsrisicomanagement, die aangeven wat nodig is om deze doelen te realiseren. De relatie is afgebeeld in een driedimensionale matrix, in de vorm van een kubus.

De vier categorieën doelstellingen strategisch, operationeel, rapportage en compliance zijn weergegeven in de verticale kolommen. De acht componenten opgenomen in de horizontale rijen en de onderdelen van de onderneming zijn te vinden in de derde dimensie. Deze afbeelding weerspiegelt de mogelijkheid om te focussen op het risicomanagement van de onderneming in totaliteit of per categorie doelstellingen, per component, per bedrijfsonderdeel of een deel hiervan.

Bron: Risico management van de onderneming Geïntegreerd raamwerk - Enterprise Risk Managemnet Integrated Framework (ERM)

Aan de A3 methodiek liggen een vijftal uitgangspunten ten grondslag:

1. Focus: 'In der Beschränkung zeigt sich der Meister.' Een volledig plan op één A3'tje vraagt om prioritering. Het A3 jaarplan bevat alleen die prestaties-indicatoren en acties, waarop daadwerkelijk wordt gestuurd.

2. Combineren van handvatten voor control: er zijn vier handvatten voor het krijgen van grip op strategie-implementatie en het bereiken van veranderingen: overtugingen (bijv. kernwaarden), begrenzingen (bijv. gedragsregels), diagnostiek (bijv. monitoring) en interactie (bijv. betrokkenheid en delen van visie). Deze handvatten bepalen in onderlinge samenhang de performance van een organisatie. De A3 methodiek geeft concrete invulling aan deze vier handvatten door het periodiek agenderen van de waarden, duidelijke spelregels, diagnostiek (aan de hand van successen en punten van zorg) en interactie, zowel bij de totstandkoming van het jaarplan als het monitoren ervan.

3. Synchronisatie: de A3 methodiek laat de interne planning & control beter aansluiten op de strategische speerpunten en veranderingen gedurende een jaar. Daarnaast wordt in eerste instantie slechts die managementinformatie gepresenteerd die informatie verstrekt over de voortgang van de hoogste prioriteiten. Synchronisatie krijgt ook betekenis door het creëren van één taal. De visualisatie in het plan en de communicatieve vormgeving van de plannen en spelregels ondersteunen dit uitgangspunt. Jaarplannen worden gemakkelijker vergelijkbaar.

4. De waarde van de dialoog: een participatieve leiderschapsstijl heeft een sterke positieve invloed op het commitment en de loyaliteit van medewerkers. Een meer participatieve benadering ondersteunt de aandacht voor planning & control, maar is ook nodig om veranderingen met elkaar te kunnen bezien op de consequenties. Het vormgeven van de dialoog vanuit de kracht van de organisatie of de successen creëert daarbij een stimulerend klimaat.

5. Bijdrage aan de kenmerken van succesvo veranderende organisaties én commitment: bij het invoeren van de A3 methodiek wordt heel duidelijk een aantal principes in de organisatie ingevoerd, waardoor deze beter in staat is te veranderen en zicht te ontwikkelen, te weten: richting geven, consistent doorvertalen (verticaal), aanbrengen van samenhang (horizontaal) en het intensief organiseren van feedback .

Dieleman beschrijft kort de drie pijlers van de A3 methodiek:

1. A3 jaarplan: het A3 jaarplan is een jaarplan of veranderplan op één vel A3-papier. De beperking tot één A3 vraagt om focus. De vorm is gebaseerd op een integraal managementmodel: het EFQM Excellence Model of INK-managementmodel. Deze modellen geven een ordening en samenhang weer van alle relevante aandachtsgebieden in een organisatie. Zij maken daarbij onderscheid in resultaatgebieden (EFQM: results) en organisatiegebieden (EFQM: enablers). Dit waarborgt aandacht voor alle stakeholders en bevordert het resultaatgericht denken. Deze vorm biedt de mogeijkheid om prestatie-indicatoren/doelstellingen te vermelden op de resultaatgebieden en de samenhangende acties te definiëren op de organisatiegebieden. Het A3 jaarplan geeft in één overzicht de 'rode draden' van het jaarplan weer. 

2. A3 managementgesprek: De tweede pijler van de A3 methodiek is het A3 managementgesprek. Het A3 managementgesprek is een periodiek gesprek tussen leidinggevende van twee managementniveaus. Het A3 managementgesprek is bedoeldom de voortgang van de realisatie van het A3 jaarplan en de consequenties van nieuwe ontwikkelingen te bespreken. Met het A3 managementgesprek wordt het A3 jaarplan een werkdocument. Dit dient immers periodiek als basis voor de agenda van het managementgesprek.

3. A3 digitaal: de derde pijler van de A3 methodiek is A3 digitaal. A3 digitaal is een faciliteit voor een informatievoorziening die aansluit op het A3 jaarplan en het A3 managementgesprek. A3 digitaal presenteert een aanklikbaar A3 jaarplan in het beeldscherm, waarna de voortgangsinformatie verschijnt. De relevante informatie over de realisatie van de doelstellingen en de voortgang van acties loopt daardoor volledig synchroon met het A3 jaarplan. Daarmee wordt het eenvoudig om over de informatie te beschikken die nodig is om beslissingen te nemen in het kader van de voortgang van het A3 jaarplan. Daarnaast bevordert A3 digitaal de kwaliteit van de voorbereiding van de agenda voor het A3 managementgesprek. Het informatiesysteem fungeert daarbij als een feedbacksysteem, dat informatie zodanig ordent dat de interpretatie wordt vereenvoudigd.

Dieleman geeft vijf kenmerken van succesvol veranderende organisaties:

1. Richting: duidelijkheid over de richting verwijst naar de keuzes die een organisatie maakt. Het geeft focus en een gezamenlijke visie. Het verwijst naar strategie en ingezette routes.

2. Consistentie (verticaal): consistentie is vooral een doorvertaling - via de verticale managementlagen - van de gemeenschappelijke visie en succesbepalende factoren. Deze worden omgezet in concrete doelstellingen en in opdrachten aan de verschillende managementniveaus. (...) Een handige toets is of de nagestreefde visie ook terug te vinden is in de succesbepalende factoren en de bijbehorende prestatie-indicatoren. (...) Daarnaast moet iedereen ervaren hoe de eigen bijdrage past in het grotere plaatje.

3. Samenhang (horizontaal): samenhang betreft de horizontale afstemming tussen plannen, processen, ketens, afdelingen en acties. Proces- en ketenmanagement is een daarmee verbonden managementconcept.

4. Feedback: feedback verwijst naar het lerend vermogen en communicerend vermogen van organisaties. Deze feedback raakt alle lagen en alle organisatieaspecten. Een organisatie kan zich alleen ontwikkelen als feedback een permanente plaats heeft binnen de organisatie. Via evaluaties, monitoring, rapportages, mondelinge feedback en andere gemarkeerde momenten. Centraal in de feedback staan de doelstellingen en het gedrag van de organisatie.

5. Commitment: commitment is de mate waarin managers en medewerkers zich verbonden voelen met de organisatie en de doelen van de organisatie en de mate waarin dat hun gedrag beïnvloedt. Commitment kan ontstaan uit persoonlijke identificatie (emotionele binding), berekenende betrokkenheid (door bijvoorbeeld gebrek aan alternatieven) en verbondenheid aan het team. Loyaliteit hangt sterk samen met commitment, maar waar commitment meer is ingegeven vanuit intrinsieke motivatie, is loyaliteit meer ingegeven vanuit extrinsieke motivatie.

Bron: Generatie A3 - transformationele leiders over de betekenis van de A3 methodiek, Henk Doeleman & Manon Diepenmaat

FPA is in de periode 1974-79 ontwikkeld bij IBM door A.J. Albrecht op basis van een produktiviteitsonderzoek van een groot aantal projecten. De eerste toepassing waarvoor FPA werd gebruikt was het achteraf meten van de produktiviteit van systeemontwikkeling en -onderhoud. Al snel werd duidelijk dat de techniek zich tevens leent voor het ondersteunen van het proces van begroten van projecten, omdat de gegevens die nodig zijn voor FPA al vroegtijdig in een project beschikbaar kunnen zijn.

FPA is gericht op het bepalen van de functionele omvang van een informatiesysteem of project. FPA is een methode voor het verkrijgen van een technologie-onafhankelijke meting van de omvang/complexiteit van de functionaliteit die door een informatiesysteem aan de gebruiker wordt geboden.

FPA richt zich op het analyseren van de functionaliteit die een informatie-systeem biedt of moet gaan bieden. De analyse resulteert in een overzicht van gebruikersfuncties, de complexiteit van deze functies en de zwaarten van de systeemkenmerken. FPA kan – op basis van de bepaalde omvang van het te ontwikkelen informatiesysteem – worden gebruikt als methode om de tijdsduur van systeemontwikkelingsprojecten te schatten.

FPA hanteert de functiepunt als eenheid voor de omvang (incl. complexiteit) van een te ontwikkelen (of te onderhouden) informatiesysteem.
Een functiepunt drukt de hoeveelheid informatieverwerking uit die een informatiesysteem de gebruiker biedt. Hierbij gaat het zowel om processen als om gegevensverzamelingen. Van belang is, dat de gebruiker de functionaliteit herkent en erom gevraagd heeft. FPA noemt dit dan ook de gebruikersfuncties. Het bepalen van functiepunten staat ten dienste van de productomvang en/of de projectomvang. Het gaat om de ‘buitenkant’ die de gebruiker ziet.

Als eenheid staan functiepunten los van de wijze waarop de in¬for¬matie¬ver-werking technisch is/wordt gerealiseerd. Bij FPA wordt de toe¬pas¬sing als een ‘black box’ beschouwd, waarvan het alleen nodig is te weten wel¬ke gebruikersfuncties zijn ondersteunt en welke gegevens¬verza¬melingen zij her-bergt. De techniek achter de toepassing (bijv. de gebruikte taal) blijft volledig buiten beschouwing. Op deze manier kunnen toepassingen met elkaar vergele-ken worden, ongeacht de omgeving waarin ze zijn of worden ontwikkeld.

FPA is een techniek gericht op het waarderen van de omvang en complexiteit van het te ontwikkelen systeem in (functie)punten. De techniek richt zich op het ‘meten’ van functionaliteit, ofwel de hoeveelheid gegevensverwerking, die de gebruiker wordt geboden. Bij de bepaling van de omvang van een toepassing wordt gekeken naar de vooraf bekende functionaliteit van het systeem, hierbij worden vier verschillende gebruikersfuncties onderscheiden.

Gebruikersfuncties
(1)    Logische gegevensverzamelingen (datamodel)
(2)    Koppelingen (interfaces)
(3)    Uitvoer
(4)    Invoer

Gebruikers
In het kader van FPA worden drie soorten gebruikers onderkend:
- Personen en/of organisatie die het te meten informatiesysteem gebruiken of gaan gebruiken.
- Eigenaar en/of functionaris(sen) die namens de eigenaar de eisen en wensen bepalen die in de specificaties zijn opgenomen.
- Andere informatiesystemen die gegevens of functies van het te tellen informatiesysteem gebruiken.

Soorten FP-tellingen
(1) Indicatieve FP-telling [= begin Basis Ontwerp, FO]
(2) Globale FP-telling [= einde Basis Ontwerp, FO]
(3) Gedetailleerde FP-telling [= Detail Ontwerp, TO]

Het type FPA-telling dat gebruikt moet worden hangt af van de behoefte (= gewenste mate van nauwkeurigheid) en de fase waarin het systeemontwikkelingstraject zich bevindt. Met andere woorden: de toepasbaarheid van de tellingen hangt af van de mate van detail in de beschikbare specificaties!

De globale en indicatieve functiepuntentelling zijn ontwikkeld om FPA te kunnen toepassen in vroege stadia van het systeemontwikkelingstraject. De gedetailleerde functiepuntentelling is het nauwkeurigst, maar kost ook meer tijd en vereist gedetailleerde functionele specificaties.

FPA kent de volgende stappen om omvang van systeem/project te bepalen:
(1)    Identificeren van de voor gebruikers relevante functies van het systeem
(2)    Bepalen functionele complexiteit van elke functie
(3)    Berekenen aantal bruto functiepunten van het systeem
(4)    Waarderen eisen voor systeem als geheel via 14 systeemkenmerken
(5)    Berekenen aantal netto functiepunten van het systeem

Ad (1) Identificeren gebruikersfuncties
Bij FPA wordt uitgegaan van de functionaliteit die een informatiesysteem de gebruiker biedt. Omdat de gebruiker alleen de ‘buitenkant’ of de grens van een informatiesysteem ziet, wordt bij FPA gekeken naar die specificaties die de informatie-uitwisseling van het informatiesysteem met zijn omgeving beschrijven.

De functionaliteit van het informatiesysteem wordt gemeten door het vaststellen van zogenaamde gebruikersfuncties. Hierbij wordt de functionaliteit afgeleid van:
(a) De in- en uitgaande informatiestro¬men (dit kan zowel data- als besturingsinformatie zijn)
(b)    Gegevensverzamelingen die het informatiesysteem bevat (ILGV), of
(c)    Gegevensverzamelingen waar informatiesysteem gebruik van maakt (KGV).

De functiepuntentelling bij FPA is een meting van de omvang van de gebruikers¬functies van een geautomatiseerd informatiesysteem of een deel ervan. Het gaat daarbij om het wat en niet om het hoe van hetgeen wordt geleverd. Alleen die componenten die door de gebruiker worden gevraagd en voor de gebruiker herkenbaar zijn en betekenis hebben, worden beoordeeld. Deze componenten worden gebruikersfuncties genoemd.

Voor het bepalen van de bruto functiepunten worden eerst de te realiseren objecten geïdentificeerd. Hierbij wordt uitgegaan van omschrijvingen op conceptueel niveau, in termen van functies zoals de gebruiker die herkent. Hierbij worden vijf typen onderscheiden (invoerfunctie, uitvoerfunctie, opvraag-functie, bestand, koppeling), die ieder weer worden verdeel in eenvoudig, gemiddeld en moeilijk en die een kenmerkend aantal functiepunten krijgen.

Gebruikersfunctie
Vijf soorten componenten waaruit een geautomatiseerd informatiesysteem, van¬uit het gezichtspunt van FPA, bestaat. Deze componenten zijn bepalend voor de hoeveelheid functionaliteit die door een informatiesysteem aan de gebruiker wordt aangeboden.

FPA onderscheidt vijf typen gebruikersfuncties:

(a) Gebruikerstransacties
(a.1) Invoerfunctie (IF)
(a.2) Uitvoerfunctie (UF)
(a.3) Opvraagfunctie (OF)

(b) Gegevensverzamelingen
(b.1) Interne logische gegevensverzameling (ILGV)
(b.2) Koppelingsgegevensverzameling (KGV)

Ad (a) Gebruikerstransacties
Een gebruikerstransactie is een samenhangend stuk gegevens¬ver¬wer¬king dat bij elkaar één geheel vormt en een door de gebruiker gevraagd doel realiseert.

(a.1) Invoerfunctie (IF)
Unieke door de gebruiker onderkende (= gevraagde) functie waarbij gegevens (data- en/of besturingsinformatie) van buiten het informatiesysteem naar binnen gehaald worden; de begrenzing van een toepassing wordt overschreden! Functie waarbij gegevens in de toepassing worden ingebracht; verwerken van gegevens in een ILGV van het systeem (bijv. invoer via scherm/inlezen van bestanden). [toevoegen/wijzigen/verwijderen (create/update/delete)]

(a.2) Uitvoerfunctie (UF)
Unieke door de gebruiker onderkende (= gevraagde) uitvoer die systeem¬grens passeert, waarvan de omvang variabel is of waarvoor verdere gegevensverwerking nodig is. Het gaat hierbij om een functie waarbij gegevens door de toepassing worden verstrekt; presenteren van gegevens uit het systeem (bijv. een overzicht of uitvoerbestand).

(a.3) Opvraagfunctie (OF)
Door gebruiker gevraagde functie waarbij gegevens direct naar aanleiding van een uniek zoekargument (identificerend zoekgegeven) aan de gebruiker getoond worden. Het gaat in feite om een speciaal (eenvoudig) soort uitvoerfunctie die gegevens presenteert uit het systeem op basis van een uniek identificerend zoek¬gegeven dat als invoer wordt gebruikt; er is sprake van een combinatie van invoer en uitvoer! De functie is uniek door indeling en verwerking van in- en uitvoerdeel samen. Begrenzing van de toepassing wordt overschreden.
[raadplegen/read: er mogen geen aanvullende bewerkingen (zoals berekening¬en) mogen plaats heb¬ben (bijv. opvragen gegevens door ingeven van bepaald gegeven)].

Ad (b) Gegevensverzamelingen

(b.1) Interne logische gegevensverzameling (ILGV)
Een interne logische gegevensverzameling (ILGV) is een groep gegevens waarover de gebruiker informatie wil vastleggen en onderhouden [= voor de gebruiker relevante gegevens die door het systeem gebruikt en onderhouden worden. Onderhouden wil in dit verband zeggen, dat het mogelijk is om gegevens toe te voegen en/of te wijzigen en/of te verwijderen. Interne logische gegevensverzamelingen (ILGV’s) bevat objecten waarover de gebruiker in de toepassing gegevens wil onderhouden [= entiteittype!]. Met een logische groep gegevens vanuit het gezichtspunt van de gebruiker wordt bedoeld: een groep gegevens, die door een ervaren gebruiker als een betekenisvolle en bruikbare eenheid of object wordt beschouwd.
Een ILGV heeft een permanent karakter. Hiermee wordt bedoeld dat de gegevensverzameling ook na gebruik door het informatiesysteem blijft bestaan om opnieuw gebruikt te kunnen worden (‘gebruik i.p.v. verbruik’).

(b.2) Koppelingsgegevensverzameling (KGV)
Een koppelingsgegevensverzamelinge (KGV) is een groep gegevens waarvan de toepassing gebruik maakt, maar waarop geen mutaties worden aangebracht. Een  KGV bevat permanente, voor de gebruiker relevante gegevens die door het systeem worden gebruikt, maar door een ander systeem worden onderhouden (voor het andere systeem is het dus een ILGV).
Een KGV (externe koppelingsgegevensverzamelingen) bevat objecten waarvan de gebruiker in de toepassing alleen gegevens wil raadplegen, maar die buiten de toepassing worden onderhouden (wegschrijven/deleten).


Ad (2) Bepalen (functionele) complexiteit

Nadat de gebruikersfuncties zijn onderkend, moet voor elk van deze functies de de complexiteit worden bepaald. Het bepalen van de complixiteit gebeurt door alle functies te classificeren op bassis van een waarderingstabel (‘complexiteitstabel’). Voor elk soort gebruikersfunctie is een aparte tabel gedefinieerd.

Het criterium voor het vaststellen van de complexiteit is de hoeveelheid informatieverwerking door een gebruikersfunctie. De complexiteit hangt af van het aantal data-element-typen (DET’s) – vergelijkbaar met attributen – en het aantal gerefereerde (geraadpleegde) logische gegevensverzamelingen dat bij een gebruikersfunctie betrokken is.

FPA onderscheidt voor gebruikersfuncties drie niveaus van complexiteit:

(a) Eenvoudig [E]
Er zijn weinig data-element-typen en/of gerefereerde logische gegevensverzamelingen betrokken bij de gebruikersfunctie

(b) Gemiddeld [G]
De gebruikersfunctie is voor wat de complexiteit betreft noch eenvoudig, noch moeilijk.

(c) Moeilijk [M]
Er zijn veel data-element-typen en/of gerefereerde logische gegevensverzamelingen betrokken bij de gebruikersfunctie.

Bron: Definities en telrichtlijnen voor de toepassing van functiepuntananalyse - een handboek voor de praktijk, NESMA

Zojuist op slideshare mijn A3-training geupload over hoe je problemen oplost met behulp van de A3-methode. De A3-methodiek is binnen Lean een krachtig instrument om problemen bij de wortel (grondoorzaak) aan te pakken.

Mijn ervaring is dat je met de juiste mensen aan tafel in een ochtend- of middagsessie makkelijk deze presentatie kunt combineren met het daadwerkelijk te lijf gaan van een concreet probleem. Een hand-out van de presentatie is dan vervolgens bruikbaar als naslagwerk en hulpmiddel bij het invullen van de 1e zes stappen van de A3-template. Op deze manier geef je de A3-workshop een dubbele functie: het ontwikkelen van het probleem-oplossend vermogen en het effectief oplossen van een probleem uit de dagelijkse praktijk. Oftewel, in de woorden van Durward K. Sobek en Art Smalley:

A3 thinking is as much about developing good problem-solvers as it is about effectively solving problems.

Voel je vrij deze presentatie te gebruiken om een probleem de wereld uit te helpen....

Zie ook:

• Problemen (geen uitdagingen) volgens Karen Martin
• A3-methode volgens John Shook
• A3-denken volgens John Shook
• A3-methodiek volgens Jan Heunks
• LSS: A3 als probleemoplossingsmethode