1. Awareness: bewust zijn van de noodzaak tot veranderen.

2. Desire: de wil en het besluit om deel te nemen aan de verandering.

3. Knowledge: de kennis hoe te veranderen.

4. Ability: de vaardigheden en competentie voor de nieuwe situatie.

5. Reinforcement: de maatregelen om de verandering te borgen.

Zie ook: Succesvol veranderen met het ADKAR-model

Bron: Prosci® ADKAR® Model voor het individuele veranderingsproces

Bewaren

Léon de Caluwé, Rudy Kor, Mathieu Weggeman & Gert Wijnen beschrijven in hun boek Essenties van organiseren, managen en veranderen het DOR-model:

[Léon de Caluwé, Rudy Kor, Mathieu Weggeman en Gert Wijnen introduceren] het DOR-model om naar een organisatie te kijken. In dit model staan de drie hoofdprocessen die zich in een organisatie afspelen centraal: Doelen stellen, Organiseren en Realiseren. Daarbij is het goed te bedenken dat een model slechts een vereenvoudigde weergave is van de complexe werkelijkheid.

(1) Doelen stellen

Mensen in organisaties handelen voortdurend. De richtsnoeren hiervoor vinden ze niet alleen in eigen opvattingen over wat kan en niet kan, ook in handboeken, de wet, de organisatiestructuur en dergelijke. Maar de organisatie is meer dan de optelsom van die richtsnoeren. Elke organisatie heeft iets eigens, iets wat de medewerkers betekenis of zin geeft, iets wat tegenwoordig de missie genoemd wordt of in modern Nederlands, 'waar ze voor gaan'.

Bij het doelen stellen gaat het om het beantwoorden van de vraag 'wat willen we zijn/worden/bereiken'. Anders gezegd, het gaat om het bepalen van de functie van de organisatie voor de relevante omgeving. Dit proces van doelen formuleren wordt ook wel aangeduid als oriënteren, verkennen of richten. De uitkomst van deze zoektocht wordt vastgelegd in de missie. Op basis van de missie worden doelen geformuleerd die in de komende planningsperiode nagestreefd dan wel behaald moeten worden. Ze moeten daartoe zo zijn geformuleerd dat ze als richtsnoer kunnen dienen voor het handelen en ze mogen onderling niet met elkaar in strijd zijn.

(1.1) Formuleren van de missie (waarom willen we daar naartoe?)

In een missie kan (het kwalitatief en min of meer filosofische) antwoord worden gevonden op de vraag wat de organisatie wil betekenen voor haar medewerkers, voor haar klanten, doelgroepen, aandeelhouders en andere belanghebbenden.

Eigenlijk is het belangrijkste kenmerk van een missie niet dat wat daarvan op papier is gezet, maar het proces dat ertoe heeft geleid. Wil een missie betekenis hebben voor de medewerkers en andere belanghebbenden, dan zal ze gebaseerd moeten zijn op de ideeën, opvattingen en ambities die men met elkaar deelt, of wil delen. En mensen kunnen alleen maar iets met elkaar hebben wanneer ze ook (in meer of mindere mate) bij het totstandkomen ervan betrokken zijn geweest. Een missie moet eigenlijk vooral waarde hebben in het creëren van betrokkenheid van medewerkers en stakeholders.

Minimaal moet een missie antwoord geven op de vraag: wat zou de wereld verliezen als onze organisatie niet langer bestand? Ook moet de missie aangeven hoe mensen in een organisatie wensen om te gaan met (in alfabetische volgorde) de aandeelhouders, de banken, de concurrenten, met derden, de markt, de overheid, de samenleving, de samenwerking, de vakbonden, et cetera, et cetera.

Uit een goed geformuleerde missie valt af te leiden waarin de organisatie zich onderscheid van andere, soortgelijke organisaties.

In een missie staat kort en krachtig waar 'de organisatie' voor staat en wat haar unieke bijdrage aan haar relevante omgeving is. Vaak kan de missie in een snel en goed herkenbare metafoor worden samengevat.

Een missie die richtinggevend is voor het handelen van iedereen in de organisatie vertoont voldoende overlappen met de persoonlijke doelen van de medewerkers. Een goede missie is ook toekomst-bestendig (meer dan vijf jaar).

Van een missie die op inspirerende en enthousiasmerende wijze duidelijk maakt waarom het de moeite waard is om met elkaar die doelen van de organisatie na te streven, moeten de organisatie doelenworden afgeleid. Anders blijft de missie onbenut.

(...)

(1.2) Bepalen van de doelen (waar willen we naartoe?)

Een organisatiedoel is een direct of indirect uit de missie afgeleide, gewenste en duidelijk omschreven situatie die op een vooraf aangegeven tijdstip bereikt moet zijn. Er zijn twee soorten doelen te onderkennen. Veel voorkomend zijn de ER-doelen: groter, efficiënter, sneller, goedkoper. Een ER-doel is de gewenste eigenschap van een object in zijn omgeving en is kwalitatief van aard.

Het tweede soort doel wordt wel het SMART- of MAGIE-doel genoemd. En SMART-doel is Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Traceerbaar. En een MAGIE-doel is: Meetbaar, Acceptabel, Gecommuniceerd, Inspirerend en Engagerend. Een MAGIE-doel is meetbaar als op een of andere manier kan worden vastgesteld in welke mate het is bereikt. Het is acceptabel wanneer medewerkers en managers hun inspanningen willen richten op het nastreven ervan. Een doel is gecommuniceerd als alle betrokkenen het doel kennen. Een doel is inspirerend zodra medewerkers een duidelijk verband kunnen zien tussen dat doel en hun eigen inspanningen. Het is tenslotte engagerend wanneer managers en medewerkers zich eraan willen en kunnen (ver-)binden.

Geformuleerde doelen tonen een balans tussen haalbaarheid en uitdaging anderzijds. In alle gevallen dienen ze meetbaar te zijn. Dat betekent dat voor ver weg gelegen doelen ook de tussendoelen zijn aangegeven! Behalve onderling consistent en bekend bij management en medewerkers, dienen de geformuleerde doelen ook richtinggevend te zijn voor het handelen in de organisatie. Van de geformuleerde doelen dient afgesproken te worden op welke wijze de voortgang zal worden bewaakt en hoe de doelen bijgesteld kunnen worden als ze niet of te gemakkelijk gehaald worden.

(2) Organiseren

Bij organiseren gaat het om het inrichten van de organisatie. Andere woorden voor dit proces zijn structureren (in de ruime betekenis van het woord), voorwaarden scheppen of inrichten. Organiseren is het creëren van condities opdat de mensen in de organisatie hun primaire taken (het realiseren van belevingen, diensten en/of producten) kunnen vervullen.

De vraag: "Hoe is de organisatie ingericht?", kan worden ontleed in zes deelvragen:

• Wat is de strategie?
• Welke managementstijl(en) wordt/worden gehanteerd?
• Welke systemen zijn er?
• Welke medewerkers werken er?
• Welke waarden en normen zijn er te onderkennen in de organisatie?
• Hoe ziet de organisatiestructuur eruit?

De zes ontwerpvariabelen worden als volgt gedefinieerd:

• Strategie: de manier waarop (en het geheel van middelen waarmee) vooraf gestelde doelen nagestreefd worden;
• Managementstijl: de kenmerkende gedragspatronen van het management;
• Personeel: de karakteristieken en vaardigheden van medewerkers;
• Structuur: de taak- en verantwoordelijkheids- en bevoegdheidsverdeling en de compensatie daarvan;
• Cultuur: de gemeenschappelijke waarden en normen van een groep mensen en de daaruit voortvloeiende manieren van doen (gedrag);
• Systemen: de regels en procedures waarmee het dagelijks functioneren gestuurd wordt.

In het organisatieproces zijn er drie kenmerken die voor elk van de zes ontwerpvariabelen gelden, namelijk Evenwicht, Samenhang en Heterogeniteit. Daarom noemen we de zes ontwerpvariabelen die aandacht vragen voor het organiseren ook wel het ESH-model.

'Evenwicht' wil zeggen dat iedere ontwerpvariabele even belangrijk is. Voor de manager betekent dit dat er een 'evenwichtige' verdeling van tijd en energie over die variabelen dient te zijn, en dat er voor een consistente afstemming tussen de zes variabelen moet worden gezorgd. Geen ervan is de belangrijkste.

(...)

Met 'samenhang' wordt bedoeld dat iedere verandering in één van de variabelen altijd ene verandering, hoe klein ook, in de andere vijf tot gevolg zal hebben. Voor de meeste managers is dat uitgangspunt niet altijd makkelijk! Er blijkt bijna altijd een voorkeur te zijn voor een of twee soorten ingrepen. (...) Er moet minimaal aandacht worden besteed aan wat de gevolgen van een ingreep zijn voor de andere variabelen.

Het derde kenmerk is 'heterogeniteit'. Hiermee wordt bedoeld dat er net zo veel aandacht behoort te zijn voor de formele, vooraf bedachte strategie of structuur en dergelijke als voor de informele (feitelijke) invulling ervan.

(...)

(3) Realiseren

Wanneer de missie is geformuleerd, de doelstellingen zijn vastgesteld, de organisatie is ingericht en men het daarbij laat, dan heeft de organisatie geen bestaansrecht: er komt immers niks uit waar een 'klant' op zit te wachten. (...) Realiseren betreft het uitvoeren van het primaire werk waartoe de organisatie is opgericht. Hierdoor worden producten, diensten en belevenissen voortgebracht.

(a) Improviseren werken: improviseren is het 'voor het ogenblik bedenken en verrichten'.

(b) Projectmatig werken: resultaatgericht werken (wanneer het te riskant, onzeker en te onoverzichtelijk is om een opdracht, klus of opgave improviserend aan te pakken en wanneer het onmogelijk is dat routinematig te doen, dan is plan- of projectmatig werken de aangewezen methode). Een project is een uniek, complex en tijdelijk geheel van werkzaamheden dat is gericht op een vooraf met elkaar overeengekomen resultaat dat met beperkte middelen moet worden gerealiseerd.

(c) Routinematig werken: kenmerken van routinematig werken zijn herhaling en standaardisering. Werkaanpakken (processen) zijn vastgelegd en de activiteiten van die processen zijn toegewezen aan personen binnen afdelingen die geacht worden deze uit te voeren. De stappen van een (deel)proces dragen door middel van deelresultaten bij aan processen die het uiteindelijke resultaat opleveren. Het beoogde resultaat en de daartoe benodigde werkzaamheden zijn voorspelbaar.

Door deze wijze van werken wordt werk overdraagbaar; wat er op welke wijze moet gebeuren, is immers vastgelegd. Er wordt dan wel relatief veel energie (projectmatig) gestoken in de werkvoorbereiding, maar die wordt terugverdiend door de hoge efficiëntie die behaald wordt door op tijd en zonder doublures of lacunes werkzaamheden uit te voeren en door de minimalisering van het onderling overleg.

Het werken met gestandaardiseerde werkmethoden en procedures maakt werk controleerbaar (er zijn tevoren afspraken over prestatienormen te maken). Doordat bekend is wat er op welke wijze moet gebeuren geeft het betrokkenen zekerheid.

Bron: Essenties van organiseren, managen en veranderen, Léon de Caluwé, Rudy Kor, Mathieu Weggeman & Gert Wijnen

Robert Verburg & Deanne den Hartog schrijven in het boek De kern van HRM het volgende over prestatiemanagement:

Performance management betreft de processen die worden gebruikt om prestaties van medewerkers te identificeren, te meten en te ontwikkelen evenals om dergelijke prestaties te kunnen belonen. Performance management vormt een strategische en geïntegreerde benadering van deze processen met als doel de effectiviteit van de organisatie te verhogen door prestaties van individuen en teams te verbeteren.

(...)

Binnen performance management zijn meetbare prestatiedoelen en beoordeling daarvan van groot belang en worden individuele prestatiedoelen afgeleid uit de bredere organisatiedoelen zodat iedere prestatie (indirect) bijdraagt aan het strategische doel. De zogenoemde performance management cyclus bestaat voor individuele werknemers uit vijf basiselementen:

1. Prestatiedoelen stellen.

2. Uitkomsten meten.

3. Feedback van de resultaten.

4. Beloning in verband brengen met uitkomsten.

5. Prestatiedoelen aanpassen.

(...)

Zo vormt de eerste stap het definiëren van verwachtingen of doelen ten aanzien van een bepaalde functie, afgeleid uit de doelen van de organisatie.

(...)

De meetbaarheid van de prestatie vormt een andere randvoorwaarde voor een goed beoordelingssysteem. Na het formuleren van een te behalen doel, is het van belang dat de uitkomst ervan (de prestatie) meetbaar is op een manier die differentieert; een slechte prestatie moet van een matige en een goede te onderscheiden zijn. Ook moet het meetinstrument waarmee deze uitkomst wordt bepaald betrouwbaar en valide zijn, zodat de uitkomst niet op toeval berust, maar er consistent over de tijd de gewenste prestatie te meten is. Dit is niet altijd een eenvoudige opgave.

(...)

Performance management is zeker geen nieuw concept. Klassiek sociaalpsychologische theorieën ten aanzien van arbeidsmotivatie, zoals de klassieke 'goal setting'-theorie van Locker (1968) en de 'expectancy'-theorie van Vroom (1964), liggen hieraan ten grondslag. Zo gaat de 'goal setting'-theorie ervan uit dat er van performance management-systemen een motiverende werking uitgaat indien prestatiedoelen:

• goed, eenduidig en helder in plaats van vaag of tegenstrijdig zijn gedefinieerd;
• in specifieke in plaats van in algemene termen zijn gedefinieerd;
• uitdagend in plaats van gemakkelijk haalbaar zijn.

Een andere belangrijke voorwaarde voor performance management vanuit de 'goal setting'-theorie is dat medewerkers de gestelde doelen accepteren alvorens zij gemotiveerd kunnen raken. De veronderstelling hierbij is dat naast de doelen haalbaar moeten zijn, ze ook in lijn moeten zijn met de heersende professionele standaarden. Tevens is een voorwaarde dat degene die de doelen stelt, vertrouwen geniet, anders worden de prestatiedoelen als niet-legitiem beschouwd. Teneinde de acceptatie te verhogen, kunnen managers doelen stellen in overleg met medewerkers. Indien zij bij het formuleren van eigen doelen worden betrokken, is de kans uiteraard groter dat medewerkers zich hieraan commiteren.

De bovenstaande high performance cycle van Locke en Latham (2002) geeft weer aan welke voorwaarden performance management moet voldoen om medewerkers te motiveren.

De 'expectancy'-theorie biedt een aanvullende verklaring ten aanzien van het succes van performance management. De theorie laat zien dat de effectiviteit van een nieuw systeem van belonen en beoordelen afhankelijk is van de volgende condities:

• werknemers moeten erop vertrouwen dat ze de gestelde doelen kunnen halen
• werknemers moeten erop vertrouwen dat het behalen van de gestelde doelen ook zal leiden tot de beloofde beloning;
• werknemers dienen de nieuwe beloning in voldoende mate te waarderen.

Als een werknemer niet het idee heeft het doel te kunnen behalen, werkt dit niet motiverend; iemand gaat zich doorgaans niet voor niets inzetten. Hetzelfde geldt voor het vertrouwen dat het behalen van het doel ook daadwerkelijk tot beloning zal leiden. Waar dit vertrouwen ontbreekt, zal men niet harder gaan werken om het betreffende doel te behalen. Ook als de beloning niet voldoende aantrekkelijk is, zullen de effecten uitblijven.

Bron: De kern van HRM, Robert Verburg & Deanne den Hartog

Pieter Bots en Ivo Bouwmans definiëren drie categorieën diagrammen:

1. Grafieken: diagrammen die een grafische weergave zijn van een gegevensverzameling.

2. Netwerkdiagrammen is een diagram die de relatie visualiseert tussen de mensen en/of dingen die onderling verbonden zijn in een netwerk.

3. Overige diagrammen.

Binnen de categorie 'overig' onderscheiden Bots & Bouwmans zes verschillende soorten diagrammen:

1. Geografische kaart.

2. Macht-belangdiagram.

3. Modelschema.

4. Plattegrond.

5. Schematische kaart.

6. Venndiagram.

(1) Geografische kaart

Een geografische kaart is een tweedimensionale weergave van een geografisch gebied. Het gebied dat een geografische kaart bestrijkt, is meestal groter dan dat van een plattegrond. De schaal van een kaart geeft de verhouding weer tussen de afstanden op de kaart en die in werkelijkheid. Naarmate de schaal groter wordt, kunnen meer details worden weergegeven. Op kaarten met een kleine schaal worden geografische kenmerken (zoals kustlijnen of rivieren) dan ook versimpeld, en blijven minder belangrijke namen onvermeld. Vergelijk het gebied rond het Nordfjord op de twee kaarten hieronder.

(2) Macht-belangdiagram

Een macht-belangdiagram (power versus interest grid) is een conceptueel model dat inzicht geeft in de positie van actoren in een probleemsituatie. Het model geeft antwoord op vragen als:

• Wie zijn nodig om dit probleem op te lossen?
• Wie zou beschermd moeten worden?
• Wie zou eigenlijk iets moeten doen maar zal dat niet vanzelf doen?
• Met wie moeten we in onze onderhandeling rekening houden en wie kunnen we zonder risico negeren?

Je maakt dit model door actoren in een 2×2-tabel te plaatsen met als verticale dimensie de mate waarin een actor het belang (interest) stelt in een situatie, en als horizontale dimensie de mate waarin die actor beïnvloedingsmacht (power) heeft in de zin dat hij de situatie kan veranderen:

Op deze manier ontstaan vier categorieën van actoren:

1. Players: Actoren die veel belang stellen in de situatie en er ook invloed op kunnen uitoefenen. Deze actoren zijn "spelers" in de zin dat zij door hun handelen ("het spel") de toekomstige situatie ("de uitkomst") bepalen.

2. Subjects: Actoren die veel belang stellen in de situatie, maar weinig invloed kunnen uitoefenen. Deze actoren zijn als het ware "onderworpen" aan de spelers omdat ze niet aan de speeltafel zitten, maar wel de gevolgen van de uitkomst van het spel zullen voelen.

3. Context setters: Actoren die veel invloed kunnen uitoefenen maar weinig belang stellen in de situatie. Omdat ze geen direct belang hebben bij de uitkomst spelen deze actoren zelf niet mee, maar ze kunnen bijvoorbeeld wel de "spelregels" veranderen. Op die manier bepalen ze de context voor het spel.

4. Crowd: Actoren met weinig belang bij de situatie en ook weinig invloed. Deze actoren "staan er bij en kijken er naar" zonder dat het ze veel uitmaakt hoe het spel afloopt.

Om een macht-belangdiagram te maken moet je goede informatie verzamelen over de actoren, hun belangen, hun machtsmiddelen, en vooral ook hun probleempercepties, d.w.z. hoe ze tegen de situatie aankijken – wat zien ze als ongewenst of juist als kans, en wat zien ze als de oorzaak en wat als mogelijke oplossingen?

(3) Modelschema

Een modelschema is een diagram dat de belangrijkste variabelen in een geoperationaliseerd model of een computationeel model zodanig weergeeft dat duidelijk is:

• van welke variabelen de waarde door het model worden berekend (de uitvoervariabelen)
• voor welke variabelen de waarden in het model moeten worden ingevoerd (de invoervariabelen)
• in welke variabelen mogelijk voor verificatie en validatie relevante tussenresultaten worden bijgehouden (interne variabelen)

De invoervariabelen van een model worden ook wel onafhankelijke variabelen of exogene variabelen genoemd.

De uitvoervariabelen en ook de interne variabelen worden ook wel afhankelijke variabelen of endogene variabelen genoemd.

(4) Plattegrond

Een plattegrond is een schematische tweedimensionale weergave van een gebied of een gebouw. Een plattegrond is meestal op schaal, wat betekent dat de verhoudingen tussen afstanden op de plattegrond overeenkomen met die in werkelijkheid.

(5) Schematische kaart

Een schematische kaart is een 2-dimensionale afbeelding van een geografisch gebied waarin de positie van objecten vertekend wordt weergegeven wanneer dat nodig is om de relevante informatie over die objecten beter over te brengen.

(6) Venndiagram

Een venndiagram is een grafische weergave van verzamelingen. Iedere verzameling wordt weergegeven door een gesloten lijn (vaak een ovaal). Door de ovalen te laten overlappen, kunnen doorsneden van verzamelingen (zoals A ? B) worden weergegeven:

Bron: Diagram, Pieter Bots & Ivo Bouwmans

Prestatie-indicatoren en procesmanagement zijn twee onlosmakelijk met elkaar verbonden onderwerpen binnen de bedrijfsvoering. Prestatie-indicatoren geven immers aan in welke mate doelstellingen worden gerealiseerd. Deze resultaten zijn op hun beurt de resultante van uitgevoerde processen.

(...)

Prestatie-indicatoren, planning & control

Planning is het systematisch voorbereiden van later uit te voeren activiteiten met het oog op te bereiken doelstellingen. ... Een plan is hiermee het resultaat van oordeelsvorming vooraf over ontwikkelingen, knelpunten en andere relevante zaken. Dit geldt evenzeer voor strategische plannen als voor voorspellingen, begrotingen en budgetten.

Control is het geheel van activiteiten voor toetsing van de werkelijke resultaten van plannen en doelstellingen. Aan de hand van deze toetsing kan worden overgegaan tot het bijsturen van uitvoering, plan en/of doelstellingen.

Tussen planning en control zit derhalve een activiteit die is gericht op het (doen) uitvoeren van de plannen. Schematisch kunnen deze relaties worden weergegeven als in bovenstaande figuur.

(...)

In de praktijk kunnen twee besturingsniveaus worden onderscheiden gesplitst in twee vormen van managementinformatie:

• Managementratio's voor gebruik bij de realisatie van strategische keuzen in de breedste zin;
• Prestatie-indicatoren voor gebruik binnen een gekozen uitvoerings- en besturingsstructuur, met het accent op het primaire proces (van zand tot klant).

(...)

Een systeem van prestatie-indicatoren

Een systeem van prestatie-indicatoren is een samenhangend geheel van prestatie-indicatoren voor de primaire bedrijfsprocessen binnen de bedrijfsvoering en de bijbehorende besturing. Hierbij is het systeem gericht op de marktdoelstellingen die in onderlinge samenhang gerealiseerd moeten worden. In de meest uitgebreide zin bestaat en systeem van prestatie-indicatoren uit de volgende prestatie-indicatoren:

1. Prestatie-indicatoren voor de totale prestatie, zoals geleverd door het gehele bedrijfsproces. Indien er meerdere hoofdprocessen zijn, worden deze onderscheiden. In veel gevalen zijn deze prestaties de resultante van een groot aantal deelprocessen binnen het systeem.

2. Prestatie-indicatoren voor de relevante kwantiteiten. Bij het bepalen van de processtructuur is uitgegaan van een aantal aannames met betrekking tot deze kwantiteiten (bijvoorbeeld het aantal orders en de orderomvang). Het betreft hoofdzakelijk product- en marktkenmerken. Deze factoren geven de condities aan waaronder de prestaties zijn gerealiseerd.

3. Prestatie-indicatoren voor de bijdrage van de deelprocessen waaruit de hoofdprocessen zijn opgebouwd.

4. Elk deelproces bestaat uit een uitvoeringsdeel en een besturingsdeel.

Beide delen hebben hun eigen specifieke bijdragen aan het realiseren van de prestaties van het deelproces. We onderkennen dan ook:

• Prestatie-indicatoren voor de specifieke bijdrage van de uitvoeringsfuncties, bijvoorbeeld voorraadbetrouwbaarheid;
• Prestatie-indicatoren voor de specifieke bijdrage van besturingsfuncties, bijvoorbeeld voorspellings- en planningskwaliteit.

Prestatie-indicatoren

Een prestatie-indicator is een meetbaar gemaakte doelstelling. Een doelstelling is altijd gerelateerd aan een uit te voeren proces en elk proces heeft meerdere, elkaar tegengestelde doelstellingen (bijvoorbeeld: een hoge servicegraad én een lage voorraad). Voor meerdere doelstellingen zijn dus meerdere prestatie-indicatoren noodzakelijk. Deze prestatie-indicatoren worden gezamenlijk beïnvloed bij het nemen van beslissingen.

In de praktijk is het dan ook onmogelijk om prestatie-indicatoren individueel in te voeren. Dit zal altijd in samenhang moeten gebeuren met de andere gerelateerde prestatie-indicatoren. Om aan te geven uit welke elementen een prestatie-indicator bestaat, wordt hier volstaan met het beschouwen van één prestatie-indicator, zoals gebruikt in een regelkring.

Het principe van een regelkring wordt beschrijven als een aantal achtereenvolgens te doorlopen stappen:

1. Verzamelen van gegevens. Dit houdt in het verrichten van metingen in het proces en registreren van meetgegevens, benodigd voor de verschillende prestatie-indicatoren. Voor deze verzameling is een aantal meetmiddelen en registratieprocedures nodig.

2. Verwerken tot prestatie-indicatoren. Het omzetten van de meetgegevens naar prestatie-indicatoren. Hiervoor moeten gedefinieerde prestatie-indicatoren beschikbaar zijn, evenals vastgestelde rapportagemethoden.

3. Beoordelen van prestaties. Beoordeling van de werkelijke waarde van de prestatie-indicatoren (als berekend in de voorgaande stap) geschikt door vergelijking met normen en bijbehorende regelgrenzen.

4. Analyseren van problemen. Het al dan niet analyseren van problemen is afhankelijk van de uitslag van de beoordelingsfase. Voor de probleemanalyse moeten detailanalyses kunnen worden gemaakt op basis van diverse selectie-criteria. Ook zijn analysemethoden nodig.

5. Besluiten tot ingrijpen. Naar aanleiding van de probleemanalyse kan men besluiten al dan niet in te grijpen in het proces. Hiervoor zijn natuurlijk stuurmogelijkheden nodig en, in het verlende hiervan, beslissingsondersteunende modellen waarmee simulaties kunnen worden uitgevoerd. Wanneer dit soort modellen worden gebruikt, zijn deze meestal gericht op meerdere doelstellingen/prestatie-indicatoren.

Het ontwerpen van een regelkring bestaat uit het invullen van bovengenoemde voorwaarden. De grootste valkuil bij het ontwerpen van zo'n systeem is, dat wordt uitgegaan van de beschikbare gegevens en dat op basis hiervan een prestatie-indicator wordt gedefinieerd. De principerichting ligt juist andersom. Vanuit het proces plus bijbehorende doelstellingen en rekening houdend met de ter beschikking staande stuurmogelijkheden, kan worden bepaald wat de definitie van een goed bruikbare prestatie-indicator is. Pas daarna moet worden bekeken hoe de hiervoor noodzakelijke gegevens kunnen worden verzameld.

De belangrijkste groepen prestatie-indicatoren (met enkele voorbeelden) die binnen de bedrijfsvoering worden gebruikt zijn de volgende:

• effectiviteit: leverbetrouwbaarheid, levertijd;
• kwaliteit: afkeur, herstelwerk, uitval
• efficiency: bezettingsgraad, down-time, kosten versus budget
• procesratio: doorlooptijd, voorraadhoogte
• productiviteit: orders per persoon, productie per eenheid
• flexibiliteit: volumewijzigingen zonder doorlooptijdconsequenties

In onderstaande figuur wordt aangegeven waar deze prestatie-indicatoren in een proces naar voren komen. We zien dat kwaliteit en flexibiliteit prestatie-indicatoren zijn die betrekking kunnen hebben op de invoer, de doorvoer en de uitvoer.

Bron: Prestatie-indicatoren voor integraal procesmanagement, Huub Torremans

Bewaren

Pieter Bots en Ivo Bouwmans definiëren een diagram, of grafiek, als een grafisch model. Bots en Bouwmans maken onderscheid drie categorieën diagrammen. Allereerst onderkennen zij grafieken en netwerkdiagrammen. Grafieken zijn diagrammen die een grafische weergave zijn van een gegevensverzameling, een netwerkdiagram is een diagram die de relatie visualiseert tussen de mensen en/of dingen die onderling verbonden zijn in een netwerk. Naast de grafieken en netwerkdiagrammen zijn er nog een aantal andersoortige diagrammen die Bots en Bouwmans indelen in de categorie 'overig'.

Bots en Bouwmans onderscheiden zes verschillende grafieken:

1. Boxplot.

2. Cirkeldiagram.

3. Lijndiagram.

4. Sankey-diagram.

5. Spreidingsdiagram.

6. Staafdiagram.

(1) Boxplot

Een boxplot is een grafische weergave van vijf beschrijvende statistieken van een gegevensverzameling: het minimum, het eerste kwartiel, de mediaan (= het tweede kwartiel), het derde kwartiel, en het maximum van de waarden.


(2) Cirkeldiagram

Een cirkeldiagram (pie chart) gebruik je wanneer je gegevens als relatieve bijdrage aan een totaal wilt weergeven. De cirkel komt dan overeen met het totaal, de afzonderlijke cirkelsegmenten met de relatieve aandelen van de onderscheiden componenten. Je kunt daarbij nog kiezen tussen procentuele en/of absolute bijdrage.


(3) Lijndiagram

Een lijndiagram wordt meestal gebruikt om een tijdreeks te visualiseren zodat de volgende eigenschappen van die tijdreeks zichtbaar worden:

• Variabiliteit: de mate waarin de waarde van de weergegeven variabele in de tijd varieert.
• Trend: of de waarde gemiddeld genomen in de tijd toeneemt of juist afneemt.
• Periodiciteit: of de variatie in waarde zich volgens een patroon herhaalt.

Een lijndiagram geeft dus typisch antwoord op de vraag "Hoe verandert de waarde van een variabele in de tijd?".

(4) Sankey-diagram

In een Sankey-diagram worden stromen (van bijvoorbeeld goederen, geld of energie) weergegeven door banen waarvan de breedte evenredig is met de omvang van de stroom.

(5) Spreidingsdiagram

Een spreidingsdiagram (scatter plot) geeft een indruk van de mate waarin twee verschillende factoren aan elkaar gerelateerd zijn. Naarmate de punten meer homogeen binnen het x,y-vlak verspreid liggen is het onwaarschijnlijker dat er een verband bestaat tussen de factoren. Voor min of meer lineaire relaties is de correlatiecoëfficiënt een wiskundige maat voor een mogelijk verband.

(6) Staafdiagram

Een staafdiagram (bar chart) visualiseert tegelijk de waarden van factoren en de onderlinge verhouding tussen die factorwaarden. De factoren waarvan de waarde als staaf wordt weergegeven moeten dezelfde eenheid hebben.

Enkelvoudig staafdiagram 
Een staafdiagram gebruik je doorgaans om dezelfde factor voor verschillende (sub)systemen weer te geven. Een staafdiagram kun je ook gebruiken om de waarde van een factor op verschillende tijdstippen te visualiseren. Een staafdiagram gebruik je om de verschillen tussen specifieke periodes in een tijdreeks te benadrukken. Wil je juist benadrukken dat het om een geleidelijke ontwikkeling in de tijd gaat, dan moet je een lijndiagram gebruiken .

Meervoudig staafdiagram
Een meervoudig staafdiagram gebruik je om de waarde van meer dan één factor tegelijk weer te geven. Dat doe je bijvoorbeeld om de verschillen in waarde tussen de factoren te benadrukken. Het onderstaande staafdiagram geeft behalve antwoord op de vraag "Hoe ontwikkelde zich het personenvervoer via Schiphol in het afgelopen decennium?" ook antwoord op de vraag "Is het gemiddelde aantal passagiers per vlucht de afgelopen jaren toegenomen?"

De factoren in een meervoudig staafdiagram mogen verschillende eenheden hebben, zolang je dat maar duidelijk in de legenda aangeeft. 

Een gespiegeld staafdiagram kan nuttig zijn om balansgrootheden te visualiseren:

Gestapeld staafdiagram
Een gestapeld staafdiagram gebruik je wanneer je de ontwikkeling in het relatieve aandeel van de verschillende factoren in het totaal wilt laten zien. Deze factoren moeten dan wel allemaal dezelfde eenheid hebben. Aan een gestapeld staafdiagram lezen mensen een verhouding zoals 1:2, 3:4 en 1:5 beter af dan aan de grootte van de cirkelsegmenten in een cirkeldiagram.

Histogram
Een histogram visualiseert de verdeling van de waarden die een factor kan aannemen. Dit effect bereik je door het waardebereik van de factor op te delen in een aantal intervallen (bins) van gelijke grootte, en daarna voor een serie waarnemingen het aantal waarnemingen per interval te tellen.

Om een goed beeld te geven van de relatieve frequenties moet het aantal intervallen niet te groot zijn (want dan worden de staven te kort om duidelijk een patroon te zien) en ook niet te klein zijn (want dan heb je te weinig staven om een goed beeld te krijgen van de vorm van de verdeling). Bij 100 waarnemingen zijn 5 à 10 intervallen doorgaans geschikt. Bij grotere gegevensverzamelingen kun je meer intervallen nemen. Het aantal intervallen wordt ook wel de resolutie van het model genoemd.

Een histogram wordt vaak gebruikt bij het bepalen van de kansverdeling van een stochastische variabele.

Eisen aan een diagram

[Bots & Bouwmans stellen in het algemeen dat er vijf eisen zijn waaraan een diagram moet voldoen:]

1. Informatieve titel (Wat zien we hier?).

2. Legenda die de betekenis van de elementen van het diagram uitlegt (vaak volstaat de naam van de factor).

3. Bij assenstelsels: elke as gelabeld met de naam en eenheid van de variabele, en voorzien van een schaalverdeling.

4. Volledige bronvermelding (Waar komen de gegevens vandaan?).

5. Een nummer (bv.: Figuur 1.2)* waarmee in de rapporttekst naar het diagram verwezen wordt (bv.: zie figuur 1.2; dus niet: 'zie de figuur hieronder').

De validiteit van een grafiek hangt af van de juiste keuze van grafiektype en de betrouwbaarheid van de gebruikte gegevens.

Bron: Diagram, Pieter Bots & Ivo Bouwmans

Pieter Bots en Ivo Bouwmans definiëren een diagram, of grafiek, als een grafisch model. Bots en Bouwmans maken onderscheid drie categorieën diagrammen. Allereerst onderkennen zij grafieken en netwerkdiagrammen. Grafieken zijn diagrammen die een grafische weergave zijn van een gegevensverzameling, een netwerkdiagram is een diagram die de relatie visualiseert tussen de mensen en/of dingen die onderling verbonden zijn in een netwerk. Naast de grafieken en netwerkdiagrammen zijn er nog een aantal andersoortige diagrammen die Bots en Bouwmans indelen in de categorie 'overig'.

Bots en Bouwmans onderscheiden 8 varianten van een netwerkdiagram:

1. Beslisboom (Decision tree).

2. Causalerelatiediagram (Causal loop diagram).

3. Doelenboom (Objectives tree).

4. Kritiekepaddiagram (Critical path diagram).

5. Organisatieschema (Organization chart).

6. Processchema (Process Flow Diagram, kortweg: PFD).

7. Stroomdiagram (Flow chart).

8. Toestandsdiagram (State transition diagram).

Netwerk
Een netwerk is een conceptueel model dat een systeem beschrijft als knopen die met elkaar verbonden zijn door takken. Netwerken worden vaak visueel weergegeven door knoopsymbolen (meestal cirkels of rechthoeken) te verbinden met lijnen of pijlen.

(1) Beslisboom
Een beslisboom is een beslismodel in de vorm van een netwerk met een boomstructuur. Een beslisboom wordt gebruikt om voor een gegeven situatie antwoord te geven op de vraag "Welke keuze(s) zijn in deze situatie het verstandigst?".
In een beslisboom geven de interne knopen (vierkantjes) diagnostische beslissingen weer. Elk van deze beslisknopen toetst of de situatie aan een specifieke voorwaarde voldoet. De uitgaande takken zijn dan gelabeld met elkaar wederzijds uitsluitende condities. Door bij elke beslisknoop díe tak te volgen waarvan de conditie waar is kom je uit bij de eindknoop (driekhoekje) die aangeeft welke handelswijze in de gegeven situatie de voorkeur verdient.

(2) Doelenboom
Een doelenboom (objectives tree) is een conceptueel model dat beschrijft hoe de doelen van een actor kunnen worden geoperationaliseerd tot meetbare criteria. Een doelenboom is gerichte graaf waarin de knopen doelstellingen zijn (weergegeven als rechthoeken) en de takken (weergegeven door hoekige lijnen zoals in een organisatieschema) een definitierelatie representeren. Een lijn van een hoger gelegen doel (=  bovendoel) A naar een lager gelegen doel (= subdoel) B kun je lezen als "B is een subdoel van A", of (minder bondig, maar meerzeggend) als "de mate waarin A bereikt is kun je onder andere zien aan de mate waarin B bereikt is". De definitierelatie tussen doelen is dus beslist iets anders dan de beïnvloedingsrelatie tussen factoren in een causalerelatiediagram!

(3) Causalerelatiediagram
Een causalerelatiediagram (causal loop diagram) is een conceptueel model dat beschrijft hoe grootheden in een systeem elkaars waarde beïnvloeden. Een causalerelatiediagram is gerichte graaf waarin de knopen grootheden zijn (weergegeven door hun naam, vaak met een ellips eromheen) en de takken (vloeiende pijlen) een transitieve beïnvloedingsrelatie weergeven. Pijlen zijn gelabeld met een + of een ? waardoor de richting van de beïnvloeding wordt weergegeven:

Een pijl A —+? B betekent "als A in waarde toeneemt neemt B ook in waarde toe", en ook "als A in waarde afneemt neemt B ook in waarde af".
Een pijl A – ? ? B betekent "als A in waarde toeneemt neemt B juist in waarde af", en ook "als A in waarde afneemt neemt B juist in waarde toe".

Een causalerelatiediagram heeft dus een impliciete tijddimensie: de verandering in B volgt (onmiddellijk) op de verandering in A. Een ?cykel in een causalerelatiediagram, d.w.z. een grootheid A die (indirect) zichzelf beïnvloedt, impliceert dat het afgebeelde systeem dynamisch is.

Een causalerelatiediagram wordt, ten onrechte, ook wel een "causaal diagram" (Engels: causal diagram) genoemd. Dit is echter wat onzorgvuldig taalgebruik omdat het de relaties in het diagram zijn die "causaal" zijn, niet het diagram zelf.

(4) Kritiekepaddiagram
Een kritiekepaddiagram (Engels: critical path diagram) is een representatie van een project waarmee in het bijzonder deze twee vragen beantwoord kunnen worden: Hoe lang gaat de uitvoering van dit project duren? Welke activiteiten binnen dit project zijn "kritiek" in de zin dat het hele project uitloopt als die activiteit langer duurt dan gepland.
In een kritiekepaddiagram wordt een project weergegeven als een netwerk met activiteiten als knopen die in de tijd totaal geordend worden door een volgtijdelijkheidsrelatie.
Schematisch worden activiteiten afgebeeld als rechthoeken, en de volgtijdelijkheidsrelatie wordt weergegeven door pijlen. Een pijl van A naar B betekent dat niet met activiteit B kan worden begonnen dan nadat activiteit A is afgerond. Je kunt een pijl A ? B dus lezen als "B moet wachten op A".

(5) Organisatieschema
Een organisatieschema (ook wel organogram of organigram genoemd; organization chart) is een model van de structuur van een organisatie (bijvoorbeeld een onderneming, een publieke instantie, een vereniging of een stichting) of van een organisatieonderdeel (bijvoorbeeld een faculteit als onderdeel van een universiteit).

Een organisatieschema laat zien uit hoeveel verschillende onderdelen een organisatie bestaat, en in welke hiërarchische verhouding deze onderdelen ten opzichte van elkaar staan.

Organisatieonderdelen worden weergegeven als rechthoeken. Hun onderlinge hiërarchische verhouding wordt gemodelleerd als een transitieve relatie A ? B die te lezen is als "A heeft zeggenschap over B". Deze relatie wordt met rechte lijnen aangegeven. De richting van de relatie wordt niet door pijlpunten aangegeven maar door de verticale rangschikking van de rechthoeken. Een lijn die rechthoek A verbindt met een lager gelegen rechthoek B geeft dus aan dat A zeggenschap heeft over B (of anders gezegd: dat B onder A valt).

(6) Processchema
Een processchema (Process Flow Diagram, afgekort: PFD) geeft weer hoe in een productieproces inputs worden omgezet in outputs.

Een processchema is gebaseerd op twee concepten, proces en product, die met elkaar in verband worden gebracht door de relaties is-input-van en is-output-van. Processen worden weergegeven als rechthoeken, de relaties als gelabelde pijlen. Het label langs een pijl benoemt een product. Een pijl met label X die twee processen P en Q met elkaar verbindt geeft dus feitelijk twee relaties weer: X is-output-van P en X is-input-van Q.

(7) Stroomdiagram
Een stroomdiagram (ook wel stroomschema, flowchart) is een schematische voorstelling van een proces. Een stroomdiagram geeft de stappen in een proces weer als rechthoeken, en beslissingen als ruiten. Tenzij anders aangegeven geeft het bovenste symbool het startpunt van het proces aan. De pijlen in het diagram geven een opeenvolgingsrelatie aan, waarbij een pijl A ? B gelezen moet worden als "zodra A gedaan is doet men B". De pijlen die vanuit een ruit vertrekken moeten gelabeld zijn met condities die – geïnterpreteerd in combinatie met de tekst in de ruit – elkaar wederzijds uitsluiten. Het proces stopt zodra er geen pijlen meer gevolgd kunnen worden.
Een stroomschema kan zowel beschrijvend als voorschrijvend gebruikt worden.

(8) Toestandsdiagram
Een toestandsdiagram (state diagram en ook wel state transition diagram) is een netwerkdiagram dat een schematische weergave is van een systeem dat als eindigetoestandsautomaat wordt beschouwd. Het diagram toont de verschillende toestanden waarin een systeem zich kan bevinden als cirkels, en de mogelijke overgangen vanuit een toestand naar een andere toestand als pijlen. Deze pijlen worden doorgaans gelabeld met een logische uitspraak die de conditie beschrijft waaronder het systeem van de ene toestand in de andere overgaat. Pijlen kunnen ook gelabeld worden met een kanswaarde (een getal tussen 0 en 1). In dat geval geeft het toestandsdiagram een Markovketen weer.

Een toestandsdiagram kan snel vragen te beantwoorden als "Kan het systeem als het eenmaal in toestand A is nog wel in toestand B komen? En zo ja, via welke transitiepaden?" Een transitiepad van A naar B is dan de opeenvolging van toestanden die het systeem moet aannemen om vanuit toestand A in toestand B te komen.

Bron: Diagram, Pieter Bots & Ivo Bouwmans

Pieter Bots en Ivo Bouwmans beschrijven op de wiki van het vak Systeemmodellering hoe je in een modelschema van een systeem de verschillende aspecten (factoren) die van belang zijn voor een systeem met behulp van variabelen kunt weergeven:

Een modelschema is een diagram dat de belangrijkste variabelen in een geoperationaliseerd model of een computationeel model zodanig weergeeft dat duidelijk is:

• van welke variabelen de waarde door het model worden berekend (de uitvoervariabelen)
• voor welke variabelen de waarden in het model moeten worden ingevoerd (de invoervariabelen)
• in welke variabelen mogelijk voor verificatie en validatie relevante tussenresultaten worden bijgehouden (interne variabelen)

De invoervariabelen van een model worden ook wel onafhankelijke variabelen of exogene variabelen genoemd. De uitvoervariabelen en ook de interne variabelen worden ook wel afhankelijke variabelen of endogene variabelen genoemd. De woorden exogeen en endogeen komen uit het Grieks: exo betekent "buiten", endon staat voor "binnenin".

Om betekenisvol te zijn hoort bij een modelschema ook een tabel waarin voor elke variabele wordt aangegeven welke factor hij weergeeft.

(...)

Een factor is een eigenschap van een systeem die van belang is voor de beantwoording van de onderzoeksvraag.

"Een factor is een aspect waar je rekening mee moet houden."

Het begrip factor is sterk gekoppeld aan dat van actor: als geen enkele actor geïnteresseerd is in een bepaald systeemaspect, dan is dat aspect geen factor. Het kan wel zijn dat een bepaalde systeemeigenschap in eerste instantie door geen enkele actor van belang wordt geacht, maar dat uit de systeemanalyse (bijvoorbeeld in de vorm van een causalerelatiediagram) blijkt dat die eigenschap direct of indirect invloed heeft op iets waar een van de actoren wél in geïnteresseerd is. Dan kan die eigenschap dus alsnog een factor worden.

Voorbeeld
Als het probleem van files, of het wel of niet 130 km/h mogen rijden op autosnelwegen, weer eens in het nieuws is wordt vrijwel altijd het belang van de automobilist genoemd: die moet zich snel kunnen verplaatsen vanwege zijn werk. Files zijn slecht voor de Nederlandse economie. De verantwoordelijke minister van Infrastructuur en Milieu vraagt daarom regelmatig aan experts om uit te rekenen hoeveel reistijd wordt bespaard door een hogere maximumsnelheid op bepaalde tracés in te voeren. In die berekening spelen factoren als de wegcapaciteit en de doorstroming op de weg een belangrijke rol. Tegelijk moet de minister er voor waken dat andere algemene belangen zoals veiligheid (van verkeersdeelnemers) en gezondheid (van omwonenden) niet door verhoging van de maximumsnelheid in gevaar kunnen komen. Op die manier worden ook verkeersveiligheid en luchtkwaliteit factoren die de experts in hun onderzoek moeten meenemen.

Factoren en variabelen
In het spraakgebruik worden de termen factor en variabele vaak als synoniem gebruikt. Wij gebruiken ze echter om twee gerelateerde maar niettemin wezenlijk verschillende concepten mee aan te duiden: factoren zijn eigenschappen van een systeem (dus te observeren in de werkelijkheid); variabelen zijn symbolische representaties van factoren binnen een geoperationaliseerd model.

Onderstaande tabel geeft een impressie van de diversiteit aan manieren waarop deze factoren door variabelen kunnen worden weergegeven. Zoals je ziet vormt de in de tweede kolom gegeven toelichting bij elk van de genoemde variabelen in wezen een operationalisatie (= nadere precisering tot iets wat meetbaar is) van de corresponderende factor.

Variabele
Een variabele is de symbolische representatie van een factor in een formule of binnen een computationeel model. Een variabele kan verschillende waarden aannemen die worden uitgedrukt op een schaal. De verzameling van alle mogelijke waarden die een variabele kan aannemen wordt het domein van die variabele genoemd. Er is enige vrijheid bij het kiezen van namen van variabelen, maar om het voor de lezer begrijpelijk te houden, zijn er ook veel conventies.

Bron:

• Factor
• Variabele

Bewaren