Bert Teeuwen beschrijft in zijn boek Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri de verschillende soorten prestatie-indicatoren:

Prestatie-indicatoren

Het proces is met een waardestroomanalyse zichtbaar gemaakt. Nu moet het proces nog een stem krijgen. Met prestatie-indicatoren. Een prestatie-indicator is wat het woord zegt: het geeft een indicatie over een prestatie. Een prestatie-indicator is altijd meetbaar. Een prestatiedialoog die is gebaseerd op meningen duurt te lang en is zelden vruchtbaar. Het is al snel een wedstrijd in wie er gelijk krijgt. Je kunt pas beoordelen of een prestatie van een proces goed is, als de meting van de prestatie betrouwbaar is. Peter Drucker zei: "Wat je kunt meten, kun je beheersen en verbeteren". Meten is de eerste stap die leidt naar beheersing en vervolgens naar verbetering. Als je iets niet kunt meten, kun je het niet begrijpen. Als je het niet kunt begrijpen, kun je het niet beheersen. Als je het niet kunt beheersen, kun je het niet verbetern.

"Als je het kunt meten, kun je het begrijpen.

Als je het kunt begrijpen, kun je het beheersen.

Als je het kunt beheersen, kun je het verbeteren."

De bedoeling is om met behulp van een gebalanceerde set van actuele indicatoren de prestaties van het proces of de waardestroom goed te begrijpen, waardoor dagelijkse beheersing en besturing in een korte prestatiedialoog mogelijk is.

Er zijn meerdere types prestatie-indicatoren (pi's) die je kunt gebruiken om een proces te beheersen en besturen:

(1) Input-indicator: indicator die laat zien wat en hoeveel het proces in gaat en wanneer

(2) Inspanningsindicator: indicator die iets vertelt over de inspanningen die de medewerkers in en aan het proces verrichten.

(3) Procesindicator: indicator die aangeeft wat de status is van het proces. Procesindicatoren gaan over tussenvoorraden (zoals caseloads) en over doorlooptijden (leadtimes) van procesdelen. Ze laten de prestaties zien terwijl het proces nog bezig is.

(4) Resultaatindicatoren: indicatoren die de prestaties weergeven als het proces klaar is en de goederen en diensten gemaakt en geleverd zijn.

(5) Ratio-indicatoren: indicator die een verhouding zichtbaar maakt tussen 2 verschillende indicatoren.

(6) Effect-indicatoren: indicator die iets vertellen over de effecten (ook wel: de outcome) die een team of de organisatie bereikt met zijn inspanningen en resultaten. Vaak zijn effect-indicatoren gekoppeld aan de missie van de organisatie, haar bestaansrecht.

(...)

Leidende en volgende prestatie-indicatoren

Het liefst volgen we de prestaties op het moment dat we het eindresultaat nog op tijd kunnen beïnvloeden. Resultaatindicatoren hebben de eigenschap dat ze niet meer kunnen worden bijgestuurd. Vragen die bij resultaatindicatoren horen zijn:

• Wat is hier mis gegaan? Of goed gegaan?
• Kunnen we het verklaren?
• Wat kunnen we ervan leren?
• Wat kunnen we een volgende keer doen om het te voorkomen? Of als het goed ging, om het te herhalen?

Allemaal achteraf praten. Het zijn reactieve vragen. Alleen maar sturen op resultaat-pi's vergroot de kans op brandjes blussen. Resultaat-pi's vertellen iets over het resultaat, maar geven geen informatie over wat er in het proces goed en niet goed is gegaan. Het lijkt op iemand die wil afvallen en elke dag (of vaker) op de weegschaal gaat staan. Daar wordt zijn gewicht niet minder van. Hij kan beter bijhouden wat er in gaat en hoeveel hij beweegt.

Het voordeel van procesindicatoren is dat ze nog ruimte laten om bij te sturen. Het proces is immers nog bezig en het finale resultaat is nog niet gerealiseerd. Goede procesindicatoren hebben een voorspellend karakter. Ze helpen bij het voorspellen of het beoogde resultaat, een kwalitatief goed product (of dienst) dat we op tijd bij de klant leveren, gehaald gaat worden. En zo niet, wat kunnen we nog doen om bij te sturen en te corrigeren.

Resultaatindicatoren worden in de literatuur wel lagging indicators genoemd. Lagging betekent letterlijk 'achterblijven' of 'vertragen'. Met lagging indicatoren loop je letterlijk achter de feiten aan. Het zijn de gevolgen. Procesindicatoren zijn leading indicators. Deze zijn maatgevend en gaan voorop. Het zijn tegelijk de veroorzakers en voorspellers van goede of mindere resultaten. Als een team de resultaten van metingen voor procesindicatoren op tijd ziet en kan interpreteren in een dagstart, is tijdig bijsturen mogelijk.

(...)

De prestatiedialoog

Niet alle pi's willen we elke dagstart bespreken. Vaak zijn het er te veel of veranderen ze maar nauwelijks. Een wekelijkse of maandelijkse rapportage volstaat in dat geval. Niet elke meting is een prestatie-indicator. ... Maak duidelijk onderscheid tussen procesvariabelen (metrics) die je voortdurend meet, en prestatie-indicatoren.

Prestatie-indicatoren moeten aan de volgende criteria voldoen:

1. Eenvoudig en regelmatig te meten(hoe meer meetinspanning nodig is, hoe geringer de neiging om vol te houden).

2. Relevant.

3. Op één manier uitlegbaar.

4. Gemakkelijk te begrijpen en te duiden.

5. Deels of helemaal door het team te beïnvloeden.

(....)

Elke organisatie heeft meerdere (groepen van) belanghebbenden (of stakeholders). ... Meestal zijn er voor elke belanghebbende meerdere succesfactoren. Het gaat erom de belangrijkste te kiezen: de Kritieke Succesfactoren (ksf). Kritiek omdat ze in belangrijke mate het oordeel van de belanghebbende bepalen. De belanghebbende bepaalt zelf zijn succesfactoren, de organisatie vertaalt die in passende meetbare prestatie-indicatoren.

In veel gevallen staat een succesfactor voor de stem van de klant, en komt de daarbij horende prestatie-indicator (pi) uit het proces - de stem van het proces. Het is optimaal als de stem van de klant en de stem van het proces overeenkomen. Als de pi verbetert, zal de klant ervaren dat meer aan zijn succesfactor is voldaan, waardoor hij tevredener zal zijn. Tenzij de verkeerde pi of succesfactor is gekozen.

Kritieke Prestatie-indicatoren (KPI's)

Kritieke succesfactoren hebben een of meerdere kritieke prestatie-indicatoren  - de kpi's. De belangrijkste beheers- en verbeter-prestatie-indicatoren worden ook wel de kritieke prestatie-indicatoren (kpi's) genoemd. Ze hebben directe en grote invloed op het succes van de hele organisatie. Oorspronkelijk verwees het woord kritiek (critical) naar de kans op, en de omvang van de schade, als de doelstelling op deze prestatie-indicator niet zou worden gehaald, of als de meetwaarden onderuit gaan. Je kunt ze ook Key Performance Indicators noemen, de belangrijkste prestatie-indicatoren.

Vuistregel: Stel jezelf bij een prestatie-indicator de volgende vraag: Zou ik een aanzienlijke hoeveelheid geld voor over hebben om de meetwaarden van deze prestatie-indicator te laten verdubbelen (of, indien van toepassing, halveren)?

Is het antwoord 'ja', dan is het een kritieke prestatie-indicator (kpi). Bij 'nee' is het een gewone prestatie-indicator (pi).

(...)

Beheersen of verbeteren

Op niveau houden of verbeteren

Voor elke prestatie-indicator kun je de vraag stellen: wil ik die verbeteren of wil ik die volgen en alleen ingrijpen bij afwijkingen? Je kunt er voor kiezen om een bepaalde prestatie op het huidige niveau te houden, en niet te verbeteren. Een pi die je alleen wilt volgen en beheersen, noemen we een beheersindicator. Een beheersindicator heeft geen verbeterdoelstelling. Maar wegzakken mag ook niet. Om te weten of ingrijpen noodzakelijk is, zijn er onder- en/of bovengrenzen - de normwaarden. Zo gauw de meetwaarde(n) een normwaarde overschrijdt of dreigt te overschrijden is alertheid of zelfs ingrijpen nodig.

Als je een prestatie-indicator wel wilt verbeteren, dan krijg je een doelstelling. Dit zijn de verbeterprestatie-indicatoren.

Het is onverstandig om op veel kpi's tegelijk de focus te hebben en verbetering te vragen. Het ontbreekt meestal aan de tijd en de capaciteit om alles tegelijk aan te pakken. Alsof je 1.000 bloemen wilt laten bloeien met maar één gietertje water. En soms is de klant tevreden met het huidige niveau en is in stand houden voldoende.

(...)

Verbeterdoelen stellen

Enkele succesfactoren vragen om verbetering. De kpi die erbij hoort krijgt dan een doelstelling - een doelwaarde.

(...)

Beheersen betekent alleen ingrijpen als de meetwaarden van een prestatie-indicator buiten de regelgrenzen komen of een norm overschrijden. Met verbeteren bedoelen we dat de huidige prestatie naar een hoger niveau moet, naar een doelstelling. Daarvoor zijn extra inspanningen nodig. Het wonderlijk zijn als die doelstelling zonder extra verbeteractiviteiten gehaald wordt.

(...)

Prestatie-indicatoren zonder doelstelling noemen we beheers-kpi's. Met beheersen bedoelen we dat er op voorhand geen capaciteit vrijgemaakt wordt om te verbeteren. Geen geplande projecten, verbeterteams of taskforces. Andere succesfactoren en kpi's hebben voorrang, daarop ligt de focus, die gaan we verbeteren. Beheers-kpi's hebben dan wel geen doelstelling, maar wel normen of onder- en/of bovengrenzen waar de meetwaarden binnen moeten blijven. Ingrijpen is alleen nodig als er een afwijkende situatie is of dreigt te ontstaan.

(...)

(a) Itererend verbeteren

Op weg naar de doeltoestand (de vierde fase van de verbeterkata: continu verbeteren naar de doeltoestand) liggen er obstakels en belemmeringen van allerlei aard. Verbeteren is het een voor een wegnemen van al die obstakels. Voor elk obstakel zijn er verbeterideeën te bedenken. In een experiment (een test) zal blijven wat de effecten zijn en of een idee goed uitpakt. (...) Mike Rother vindt dat je niet meer dan één obstakel tegelijk moet aanpakken, omdat je anders nooit weet welke van de oplossingen voor welk effect hebben gezorgd. Dan kun je niet leren van wat je doet. In theorie heeft hij gelijk. In de praktijk ligt het genuanceerder. Niet elke individuele oplossing creëert zijn eigen resultaat. Sommige oplossingen werken alleen in combinatie met andere, of worden erdoor versterkt. De som van een paar oplossingen tegelijk uitvoeren levert soms meer op dan elk afzonderlijk.

(b) Doorbraak verbeteren

Verbeteren volgens de stap-voor-stap-methodiek zoals hiervoor beschreven is een uitstekende manier om continu te leren en te verbeteren. Er wordt niet alleen ittererend verbeterd, maar vooral ook veel geleerd over het proces en de experimenten. Maar het is niet in elke situatie toepasbaar. Soms ontbreekt het aan tijd om zo bedachtzaam te zijn met kleine stapjes te leren en verbeteren. Dan is een snelle doorbraak in resultaten nodig en past de projectaanpak beter. Dat wil zeggen: projectmatig meer dan één PDCA-cyclus doorlopen. De omvang en alle aandacht die zo'n project krijgt roep veel meer een gevoel van urgentie op.

Er zijn diverse manieren om projectmatig te verbeteren, zoals:

(1) A3-rapporten

(2) Kaizenteams of verbeterteams

Bron: Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri, Bert Teeuwen

Bewaren

In het boek Daadkrachtig verbeteren beschrijft Stephan de Laat het visgraatdiagram als instrument voor het analyseren van oorzaak en gevolg:

Het inventariseren van mogelijke oorzaken

Een visgraatdiagram is een hulpmiddel voor het analyseren van oorzaak en gevolg. Dit diagram is bedacht door de Japanse hoogleraar Ishikawa. Het wordt daarom ook wel het 'Ishikawadiagram' genoemd.

Visgraatdiagram

Een goed visgraatdiagram geeft een overzicht van alle factoren die een rol spelen bij het bereiken van de verbeterdoelstelling. Ook de onderlinge afhankelijkheid tussen de factoren komt tot uitdrukking.

...

Het maken van een visgraatdiagram dat betrekking heeft op een verbeterproject, pak je als volgt aan:

(1) Een teamlidschrijft het geformuleerde verbeterdoel in trefwoorden rechts van een horizontale lange pijl. Ook kan hier het probleem worden genoteerd of alleen het symptoom, 'de pijn in de buik'.

(2) Bepaal daarna gezamenlijk de belangrijkste categorieën van oorzaken, de hoofdoorzaken. Dit kunnen zijn:

• Methode: alle voorgeschreven handelswijzen en instructies, inclusief de wijze waarop het werk wordt georganiseerd.
• Middelen: onder andere de werkomgeving en gebruikte apparatuur of machines.
• Materiaal: de inhoud van de processen zelf, halffabrikaten in bewerking, inclusief de input, de informatiestroom en de materiaalstroom.
• Medewerkers: iedereen die met het verlenen van een bepaalde dienst te maken heeft.
• Klant: zowel intern als extern.
• Omgeving: de markt, de concurrentie en de wetgeving.

De inhoud van de categorieën kun je ruim interpreteren. Ook kun je, afhankelijk van de verbeterdoelstelling, de categorieën veranderen. Wees echter wel voorzichtig met het bedenken van varianten. De eerste vier genoemde categorieën, de 'vier M's', passen in vrijwel elke situatie. Verdere uitsplitsing is op dit niveau meestal niet nodig. De precisering gebeurt vanzelf door de zijpijlen die tijdens het brainstormen ontstaan.

Het gaat er niet zozeer om welke categorieën je gebruikt, maar dat je categorieën onderscheidt. Anders zou je wel eens in een onoverzichtelijke chaos van oorzaken terecht kunnen komen.

(3) Om de beurt noemt elk teamlid een mogelijke oorzaak waarom in het verleden de verbeterdoelstelling niet is gehaald. Ieder zegt tevens onder welke categorie die oorzaak moet worden opgeschreven.

Onder elke genoemde mogelijke oorzaak kunnen dus weer hiervan afgeleide subfactoren worden gezet. Kortom, het team bedenkt alle mogelijke oorzaken door middel van brainstormen. Met behulp van het visgraatdiagram kun je de oorzaken gestructureerd opschrijven, en de hoofdoorzaken van de bijzaken scheiden. De manier van denken kan bevorderend wereken op het creatieve denkproces. Laat je niet beperken door redeneringen, dat komt later wel. Factoren waar je alleen nooit opgekomen zou zijn, komen nu boven water.

Zie ook:

• Visgraatdiagram volgens Stephan de Laat (2)
• Het visgraatdiagram volgens Van der Bij, Broekhuis & Gieskes
• Het visgraatmodel van Ishikawa
• Het visgraatdiagram volgens Jeroen Drontmann & Rob Bertels
• Ishiakwa-diagram volgens Leo Kerklaan
• Oorzaak-en-gevolg-diagrammen volgens Schouten & Nelissen

Bron: Daadkrachtig verbeteren, Stephan de Laat

In het boek Daadkrachtig verbeteren beschrijft Stephan de Laat het Pareto-principe:

Het verzamelen van gegevens [levert vaak] een grote hoeveelheid informatie op. [Je] kunt natuurlijk niet alles tegelijk aanpakken. De hoofdzaken krijgen eerst aandacht: je gaat prioriteiten stellen.

(...)

Als uit de gevonden gegevens niet duidelijk blijkt wat het eerst moet worden aangepakt, kun je een Pareto-analyse toepassen. Pareto, een Italiaanse econonoom uit de 19e eeuw, heeft de '80/20-regel' opgesteld. Hij verzamelde inkomensgegevens en zette deze op een rijtje. Hieruit analyseerde hij dat 20% van de mensen 80% van het nationale inkomen ontving.

Pareto's 80/20-regel blijkt ook buiten de economie toepasbaar. Hiermee hebben we een handvat voor selectie. Zo blijkt bijvoorbeeld dat het grootste gedeelte van de fouten meestal wordt gemaakt door een klein deel van de medewerkers. Het grootste deel van de klachten heeft betrekking op een klein aantal diensten. En bijvoorbeeld 80% van de kijkers, kijkt naar 20% van de tv-programma's.

Een Pareto-analyse kan antwoord geven op de vraag uit welke hoe de meerderheid van de knelpunten komt. De 80/20-verhouding is natuurlijk slechts een globale aanduiding. Het is geen wiskundig exacte regel.

Bron: Daadkrachtig verbeteren, Stephan de Laat

Volgens Daniel Kahneman is ons denken feilbaar, door vervormingen en afwijkingen bij het interpreteren van de wereld om ons heen:

Kahneman, ons feilbare denken:

Daniel Kahneman wordt gezien als (een van de) belangrijkste hedendaagse gedragseconomen. Voor zijn werk heeft hij in 2002 de Nobelprijs voor de Economie gewonnen. Hij beschrijft in zijn boek Ons feilbare denken (2012) het menselijk denken vanuit twee systemen. Het denken vanuit deze systemen kan worden gelinkt aan risicoperceptie. Het eerste systeem is het meeste actief. Kahneman noemt dit systeem ‘de ervarende zelf’. Het systeem is intuïtief, impulsief, snel en gemakzuchtig. Het maakt gebruik van onderwerpen uit het eerdere onderzoek van Kahneman en Tversky naar vervormingen en afwijkingen op logische risicopercepties.

Dit is ten eerste de beschikbaarheidsbias: De beschikbaarheidsbias houdt in dat hoe eenvoudiger systeem 1 kennis uit het geheugen beschikbaar heeft, hoe overtuigder individuen zijn van de waarheid. Een andere bias is de bevestigingsbias. De bevestigingsbias houdt vast aan de overtuiging van een individu. Zodra een individu ergens van overtuigd is, zal hij alleen maar waarnemingen doen die de overtuiging bevestigen. De derde bias waar systeem 1 gebruik van maakt is de optimismebias. Dit is de eigenschap van systeem 1 die ervoor zorg dat de eigen prestaties en goede ervaringen worden overschat.

Daarnaast maakt systeem 1 regelmatig andere fouten. Het maakt gebruik van wat Kahneman noemt WYSIATI (what you see is all there is). Hieronder vallen verschillende fouten. Dit zijn bijvoorbeeld overmoed, het framing effect en het negeren van de a-priori kans. Overmoed houdt in dat individuen overtuigd raken van het verhaal, ook al is de beschikbare informatie beperkt. Het framing effect is dat het presenteren van informatie op verschillende manieren leidt tot verschillende gevoelens. Bij de presentatie van een overlevingskans van 90% zijn er positieve gevoelens, dit is omgekeerd als er staat een kans van 10% op overlijden. Het negeren van de apriorikans houdt in dat er bij een beschrijving van een gebeurtenis de statistische kans door systeem 1 regelmatig wordt onderdrukt. Omdat systeem 1 een gemakzuchtig systeem is, denkt het dat het bij zijn waarnemen ook het enige is wat er is. Ook maakt het gebruik van het ‘halo-effect’. Dit effect is de neiging om alles van een onderwerp of een persoon te waarderen of te verafschuwen. Een andere fout dat systeem 1 maakt is het ‘mere exposure effect’. Als men vaak een gezicht of een woord ziet, ook al is dit in het voorbeeld van het boek slechts enkele miniseconden, zal je brein dit positiever beoordelen (ook wel priming). Ook maakt systeem 1 fouten met betrekking tot referentie. Een referentiefout die Kahneman in het boek beschrijft is bij de donatie aan een goed doel. Als hij een referentieniveau van 5 dollar stelde, leverde dit gemiddeld 20 dollar op. Als hij een referentieniveau van 400 dollar stelde, leverde dit gemiddeld 143 dollar op.

Systeem 2, door Kahneman ‘de herinnerende zelf’ genoemd, is het systeem dat lui is. Als het systeem geactiveerd wordt zorgt dit voor mentale, rationele gedachtes. Het zorgt voor concentratie en zelfbeheersing, en wanneer het in werking treedt, zal systeem 1 en de eigenschappen van dit systeem naar de achtergrond worden gedrukt. De werking van systeem 2 wordt vaak gekoppeld aan de subjectieve ervaring van handelingsvermogen, keuze en concentratie. Systeem 1 genereert voortdurend waarnemingen. Als deze waarnemingen worden opgepikt door systeem 2 veranderd dit in overtuiging, ingeving en actie.

Bron: Eindrapport onderzoek GvRM, Thom Leijendekker

Een Tabata-training is een leuke en efficiënte manier om met minimale inspanning maximaal te trainen.

De term 'Tabata' dankt de training aan de Japanse wetenschapper dr. Izumi Tabata. Volgens Izumi leidt hoog-intensieve sportactiviteiten die worden uitgevoerd in 8 intervallen van elk 20 seconden, afgewisseld met 10 seconden rust tot een goede stimulans van de vetverbranding.

Door de hoogintensieve intervaltraining verlies je onderhuids meer vet dan bij een gewone duurtraining.
Wat hierbij wel belangrijk is, is dat je ook écht intensief traint (bijna 100%, gelijkblijvende intensiteit).

Vertaald naar een hardlooptraining, trek je dus - na bijv. 4 minuten inlopen - acht keer een sprintje.

Tabata-hardlooptraining

8 x 20 seconden D1

p: 10 seconden

Bron: Tabata-training: snel fit in 4 minuten

In de praktijk komen we bij het invoeren van zelfsturende teams allerlei problemen tegen. Soms wordt verwacht dat teamleden vanaf morgen elkaar gaan beoordelen. In
andere gevallen ontstaat er een spanning tussen het team en de teamleider omdat het team sneller en meer wil, terwijl de teamleider moeite heeft met taken afstaan. Of we komen een situatie tegen waarin ondersteunende afdelingen niet willen meewerken aan
het overdragen van regeltaken.

Op basis van een groot aantal praktijksituaties heeft de ST-GROEP een model ontwikkeld voor invoering en ontwikkeling van zelfsturende teams.

(...)

De pijlers waar het fasenmodel op gebaseerd is zijn de volgende:

Van simpel naar complex
Het realiseren van zelfsturende teams is in de praktijk een geleidelijk proces. Het is hierbij zinvol te beginnen met eenvoudige, voor de hand liggende veranderingen. Later
kunnen de meer complexe activiteiten door het zelfsturend team aangepakt worden.

Van individueel naar gezamenlijk belang
Een individu zal in een beginnende groep allereerst op zoek gaan naar veiligheid en acceptatie door de anderen. In het begin zal er dus meer aandacht moeten zijn voor de
individuen en hun wederzijdse acceptatie. Geleidelijk zal de gezamenlijke verantwoordelijkheid meer op de voorgrond treden en zal de individuele benadering plaats maken voor de groepsbenadering.

Van teambelang naar organisatiebelang
Als individuen hun draai in het team gevonden hebben zullen ze zich in de eerste plaats betrokken voelen bij het team en de teamprestaties. Later zal het inzicht zich gaan
ontwikkelen dat meerdere teams en afdelingen in samenspel hun prestaties kunnen verbeteren.

Een balans tussen aandacht voor de mensen en voor de resultaten
De sfeer in een team en het halen van de resultaten zullen in balans moeten zijn. Het werken in een team zal immers voordelen moeten opleveren voor de organisatie en voor de medewerkers in het team. In de praktijk blijkt steeds dat een eenzijdige nadruk op taakgerichtheid of sociale aspecten de teamontwikkeling belemmert.


Fasenmodel
Het invoeringsmodel bestaat uit vier fasen (zie figuur 1). Deze vier fasen zijn voor een deel overlappend. De snelheid waarmee het proces kan worden doorlopen is afhankelijk van de uitgangssituatie. Hoe is de vaktechnische inzetbaarheid van de groepsleden? Hoe sterk is het onderlinge vertrouwen en het vertrouwen in de leiding? Hoe sterk is het vertrouwen van de leiding?

Per fase wordt de betrokkenheid van de individuele medewerkers bij het team steeds groter en de samenhang steeds hechter. Van een bundeling individuen wordt via een
groep een team gevormd. Later groeit het team door naar een open team. Een open team heeft een cultuur die open staat voor de omgeving en werkt nauw samen met
(interne) leveranciers en klanten.

De verschillende fasen kenmerken zich door accentverschillen. In de eerste fase ligt het accent op het creëren van vakvolwassenheid. De teamleden gaan over uitvoerende taken rouleren en hun uitvoerend takenpakket wordt breder. Er wordt gestreefd naar een bredere inzetbaarheid van de teamleden, waardoor de uitvoerende flexibiliteit en
slagvaardigheid van het team toeneemt.

In de tweede fase verschuift het accent naar het vergroten van organisatorische zelfstandigheid: de integratie van regeltaken. Gedurende deze fase is het belangrijk zicht
te krijgen op een beloningssysteem, gebaseerd op teamwerk en teamprestaties.

Een volgende accent (fase 3) is de onderlinge samenwerking. Het team wordt hechter, verbetert de interne samenwerking, lost zelfstandig interne conflicten op en wordt
verantwoordelijk gesteld voor het halen van resultaten.

Fase 4 houdt in dat het team continu zelfstandig verbetert en vernieuwt, maar vooral ook openstaat voor veranderingen in de (interne) omgeving. Met andere woorden sterk doel- en prestatiegericht.

Hoewel de accenten per fase verschuiven, werkt een team in iedere fase aan de vier elementen van zelfsturing: vakvolwassenheid, organisatorische zelfstandigheid,
samenwerken en doel- en prestatiegerichtheid. We zullen deze per fase uitdiepen. Per fase komen ook de kenmerken van een effectieve teambuilding aan de orde.
Teamontwikkeling beslaat een lange tijd en is een geleidelijk proces. Soms is het verstandig een versnelling aan te brengen in deze ontwikkeling. Hiervoor gebruiken wij
de term teambuilding. Typerend voor teambuilding is dat er een bijeenkomst buiten de werksituatie plaatsvindt en dat het oplossen van een impasse of de versnelling van het ontwikkelingsproces het belangrijkste doel is.

Bron:

• Fasenmodel voor de ontwikkeling van zelfsturende teams, Goof van Amelsvoort
• Teamontwikkeling, model voor ontwikkeling van resultaatverantwoordelijke groepen, Goof van Amelsvoort

Bewaren

Jos Arets, Vivian Heijnen en Charles Jennings beschrijven in het boek 702010 naar 100% performance het 70:20-10-referentiemodel:

Het is niet altijd even duidelijk hoe mensen leren door te werken. ... Om te verklaren hoe leren plaatsvindt door te werken, hebben gekozen voor het model van werkplekleren van Joshep A. Raelin. Het model van Raelin is gebaseerd op twee vormen van kennis en twee vormen van leren. Zo ontstaan vier vormen van werkplekleren:

• Leren door te conceptualiseren;
• Leren door te experimenteren;
• Leren door ervaring;
• Leren door te reflecteren.

(...)

Om te verklaren hoe in de 10 wordt geleerd is gekozen voor het zogenoemde C-model. Het 4C-model is ontworpen om op een logische en effectieve manier formele leerinterventies te verbinden met de 20 en de 70. Formeel leren wordt versterkt door een koppeling te maken met het leren door te werken en samen te werken.

Het 4C-model bestaat uit:

1. Content: uitsluitend de inhoud die mensen nodig hebben om kritieke taken uit te voeren.

2. Context: de inhoud is consequent gekoppeld aan of afgeleid van de context waarbinen professionals kritieke taken uitvoeren.

3. Connectie:leren is een sociale activiteit. Mensen vinden het prettig om van en door elkaar te leren. Het is slim om dit gegeven te benutten bij het formele leren.

4. Continuïteit: een belangrijk kenmerk van 70:20:10 is de noodzaak om leren als een proces te organiseren. Dit vereist continuïteit zodat de kennis en informatie vanuit het formele leren ook (online) beschikbaar zijn in de 20 en de 70.

Bron: 702010 naar 100% performance, Jos Arets, Vivian Heijnen & Charles Jennings

Jos Arets, Vivian Heijnen en Charles Jennings beschrijven in het boek 702010 naar 100% performance het 70:20-10-referentiemodel:

Wat is 70:20:10?

Het 70:20:10-referentiemodel staat voor:

• 70% leren door te werken;
• 20% leren door samen te werken en door anderen;
• 10% leren door het volgen van geplande leerinterventies.

Het is belangrijk om te beseffen dat het met 70:20:10 de bedoeling is om het werken en leren niet van elkaar te scheiden, maar juist met elkaar te verbinden. Dat doe je op zo'n manier dat de oplossingen in de 70, de 20 en de 10 elkaar onderling en in samenhang versterken. Dan is het totaal meer dan de som van de afzonderlijke delen.

70:20:10 is géén mantra

De ratio in de getallenreeks 70:20:10 is te mooi om de werkelijkheid te kunnen verklaren. Daarom is het goed om meteen met de deur in huis te vallen. De getallen 70:20:10, noch de onderlinge ratio zijn bedoeld als voorschrijvend (prescriptief). 70:20:10 is een beschrijvend (descriptief) referentiemodel om te illustreren dat leren in organisaties plaatsvindt door te werken (70) en samen te werken (20) en niet beperkt blijft tot het volgen van trainingen (10).

De getallen én de ratio's herinneren ons eraan dat mensen het meeste leren door (samen) te werken. De onderlinge relaties hangen dan af van het type werkomgeving en de te behalen organisatieresultaten.

(...)

In onze optiek is 70:20:10 een bruikbare metafoor om duidelijk te maken dat mensen in de 21e eeuw overal en bijna altijd leren. Het is de 24 uurseconomie die zijn weerslag heeft op de mogelijkheden om met technologie draadloos leven, werken en leren te verbinden. Daardoor zijn we in staat om on demand (naar eigen behoefte en op het moment van keuze) én continu te werken en te leren.

Droste-effect

Er is geen houden meer aan. Leren in organisaties is niet langer beperkt tot leslokalen of e-learning. Leren is een continue activiteit die bewust en onbewust plaatsvindt terwijl we werken, leven én leren. In die zin is 70:20:10 een dynamisch, cyclisch proces. Met in iedere afzonderlijke dimensie weer elementen van de andere twee, een zelfrepeterend karakter: het droste-effect. Met andere woorden: bij 70:20:10 is er geen sprakevan een scheiding tussen drie dimensies van leren, maar van een onderlinge versterking doordat we in iedere dimensie ook vomen van de andere twee zien doen.

70:20:10 is een fundamenteel andere visie op werken en leren in de 21e eeuw, met de volgende kenmerken:

(...)

(In)formeel leren

Formeel leren (de 10) in organisaties betreft de georganiseerde en vaak gecontroleerde leeractiviteiten op verschillende locaties in de vorm van cursussen, trainingen, werkconferenties, e-learning enzovoort.

Informeel leren (de 70 en 20) heeft betrekking op alle leeractiviteiten die zonder tussenkomst van een organisatie (onderwijsinstelling, trainingsbureau of werkgever) plaatsvinden: het ongeorganiseerde en ongecontroleerde leren in het professionele en persoonlijke leven dat bottom-up ontstaat. Leren door te werken, samen te werken en te leven. Hierbij staat niet een diploma of certificaat centraal, maar het leren door te doen, te ervaren, te experimenteren, te reflecteren en te conceptualiseren.

Informeel leren is dus geen cursus of training waar je een diploma of certificaat mee kunt halen. Feitelijk kent informeel leren dan ook geen begin of einde en geen verschil tussen professioneel en persoonlijk. Mensen leren informeel 24/7/365: continu en on demand (naar behoefte). Of anders gezegd: informeel leren vindt spontaan en vanaf de werkvloer plaats. Het is een niet te negeren verschijnsel, waarvan L&D gebruik kan maken door in de gehele keten van 70:20:10 de onderdelen in samenhang te laten versterken.

Bron: 702010 naar 100% performance, Jos Arets, Vivian Heijnen & Charles Jennings

Volgens Arjen Ligtvoet en Cathelijne Busser zijn er 10 hinderlijke voorzetseluitdrukkingen:

1. Door middel van => door, met.

2. In het kader van => door, bij, wegens, om te.

3. In verband met => door, omdat, doordat, wegens.

4. Met behulp van => met, door.

5. Met betrekking tot => voor, over.

6. Naar aanleiding van => over, omdat, na, wegens.

7. Ten aanzien van => over, van, voor, op, jegens.

8. Ten behoeve van => voor.

9. Ten gevolg van => door.

10. Ten gunste van => voor.

Bron: Vaagtaal - vecht mee tegen beleidsbabbels, managementspeak en zorggezemel, Arjen Ligtvoet & Cathelijne de Busser

Jos Arets, Vivian Heijnen en Charles Jennings beschrijven in het boek 702010 naar 100% performance het verschil tussen de 'trainingsbubbel' en het 70:20-10-model voor het leren in organisaties:

De trainingsbubbel heeft een uitstekende functie vervuld in de 20e eeuw, de tijd van standaardisatie, de trainingscatalogus en van een ongekende groei en bloei van L&D. Maar de tijden zijn veranderd. Nieuwe kansen ontstaan voor L&D door uit de trainingsbubbel te stappen en de dienstverlening uit te breiden naar nieuwe vormen van werken = leren met 70:20:10.

Bron: 702010 naar 100% performance, Jos Arets, Vivian Heijnen & Charles Jennings