Jan Bommerez en Kees van Zijtveld beschrijven in het boek Jouw grootste prestatie ooit! - Flow en de creatie van piekprestaties in organisaties het Greatest Performance Ever (GPE)-model. Het GPE-model beschrijft negen stappen die nodig zijn om het beste resultaat ooit te halen.

Het GPE-proces bestaat uit negen stappen. ... Als je dit proces regelmatig doorloopt, met telkens frisse input, wordt je plan steeds beter. Het voornaamste is echter gewoon te beginnen.

(1) Stap 1: Feiten

De eerste stap in het proces is feiten verzamelen. Een van de grootste fouten die managers (mensen in het algemeen, maar managers in het bijzonder) maken is dat ze meningen laten doorgaan voor feiten. Meningen en voorkeuren zijn weliswaar belangrijk, maar je kunt er geen strategie op bouwen. (...) Bij het verzamelen van feiten dien je met drie 'werelden' rekening te houden: (a) feiten, (b) interpretaties, en (c) mogelijkhden.

Feiten zijn cijfers, trends, gebeurtenissen. Die dien je eerst te hebben (goede input), en daarna kun je die feiten pas interpreteren. En vervolgens zie je de mogelijkheden. Proactieve mensen blijven steken bij het waarnemen (feiten), reactieve mensen oordelen ook (interpretaties), de creatieve mensen zien de mogelijkheden.

(...)

(2) Stap 2: Inzichten

Na het verzamelen van feiten komt het reflecteren. Welke lessen kun je trekken uit de feiten? Door lessen uit het verleden te trekken maak je van een organisatie een lerende organisatie. Het is evident dat wanneer je in fase 1 niet de juiste feiten verzamelt, je in de tweede fase ook niet de goede inzichten verwerft.

(...)

(3) Stap 3: Bestemming

Vanuit stap 2 zet je stap 3 door vragen te stellen als 'Wat dient onze nieuwe focus te zijn?' 'Wat gaan we n anders doen als lerende organisatie?' 'Wat wil de markt?'

De grootste valkuil bij stap 3 is ... 'navelstaren', dat wil zeggen je richt je te veel op jezelf, op je bedrijf, en hebt te weinig contact met de omgeving en vooral met de vraag hoe de omgeving evolueert.

De bestemming van je bedrijf leg je vast in een missionstatement, en dat is een zijnsverklaring. Het vertelt wie je bent enf wilt zijn als organisatie/team, het geeft je identiteit weer. Deze identiteit is je fundament.

Voor je missionstatement vraag je je af: in welke business zitten wij? Welke soort waarde brengen wij echt voort vanuit het gezichtspunt van de ontvangers van die waarde? (...) Hoe meer je de 'essentie' kunt vinden van wat je aanbiedt, hoe beter het zal werken. 'Essentie' komt van het Latijnse woord esere, dat 'zijn' betekent. De missie is een beslissing over 'wat' terwijl de 'waarden' en 'visie' beslissingen zijn over het 'hoe'.

(4) Stap 4: Waarden

Waarden geven aan 'hoe' je met elkaar en met de wereld buiten het team of de organisatie wilt omgaan. Waarden zijn de pijlers waarop het fundament van de organisatie rust. Tegenwoordig leggen bedrijven ze vaak vast in een code of conduct, die aan het personeel wordt uitgereikt onder het motto 'zo doen wij dat hier'. Waarden geven aan wat je belangrijk vindt, wat je waardevol vindt. Waarden richten samen met doelen onze energie.

(5) Stap 5: Visie

In deze stap beschrijf je 'hoe' je de missie en de waarden tot leven wilt brengen. Praktisch gezien is het een verdere uitwerking van de missie/identiteit en de waarden, een verbreding van het fundament, de pijlers en de blauwdruk van het gebouw dat erop zal komen. Zo'n gebouw kun je in verschillende stijlen neerzetten. Daarom dien je nu ook een keuze te maken over de leiderschapsstijl waarmee je straks de plannen zult uitvoeren.

(6) Stap 6: Barrières

Je weet zeker dat je standen (weerstand, tegenkrachten) zult tegenkomen. Daarom is het essentieel dat je bewust energie stopt in de missie, de visie en de waarden tot je 'over de heuvel' bent. Ook dien je voor voldoende structuur te zorgen om het proces te dragen Anders zullen de missie, de visie en de waarden in de feitelijke wereld niet werken en strand je op barrières. Volgens de systeemleer krijg je met twee wetten te maken: (i) de wet van de entropie: wanneer je niet voortdurend energie toevoegt, komen systemen tot verval, (ii) de wet van de structuur: structuur bepaalt gedrag (zoals het terrein bepaalt hoe de rivier loopt. Soms dien je een kanaal te graven om de loop te veranderen).

(7) Stap 7: Doelen

... Doelen zijn concrete vertalingen van de visie en de missie. Daarnaast zijn het zaken die we dienen te doen om de barrières te overwinnen.

(8) Stap 8: Strategie

Doelen vertellen 'wat' je doet, strategie zegt 'hoe' je het doet. Het woord strategie komt uit de militaire wereld. Het is afgeleid van het Griekse woord stratègos, dat bevelhebber betekent. De strategie beschrijft de wijze waarop je de doelen wilt verwezenlijken en de middelen die je inzet en de manier waarop je de 'vijand' zult verslaan. Omdat tijd en middelen beperkt zijn, is het bij deze stap heel belangrijk te beslissen wat je niet gaat doen. Een strategie zonder scherpe focus is veroordeeld tot mislukking. Je kunt gewoon niet alles doen of in alles de beste zijn.

(9) Stap 9: Actieplan

In het actieplan beschrijf je de prioriteiten (wat ga je het eerst doen?), de mensen (wie gaat het trekken?) en het tijdstip (wanneer ga je de acties opstarten?). In het actieplan verbind je de software met de hardware, de creativiteit met structuur.

Je definieert acties aan de hand van projecten, je benoemt tevens de projectleider (de proceseigenaar). Je clustert dus een aantal strategische acties tot een project en wijst dit toe aan een persoon of een team, noemt zowel een startdatum als een opleveringsdatum.

Bron: Jouw grootste prestatie ooit! - Flow en de creatie van piekprestaties in organisaties, Kees van Zijtveld & Jan Bommerez

Het 3 levels of performance-model van Rummler-Brache schetst een holistisch beeld van een organisatie als samenstel van negen afhankelijke variabelen die bepalend zijn voor de prestaties.

De variabelen zijn verdeeld over drie prestatieniveaus:

(1) Organization Level

(2) Process Level

(3) Job/performer Level

Naast de drie niveaus zijn er per niveau ook drie factoren die op dat niveau bepalend zijn voor de effectiviteit van het betreffende niveau en de totale organisatie:

(1) Doelen: reflecteren de verwachtingen van externe of interne klanten.

(2) Ontwerp: structuur waarbinnen de componenten zodanig geconfigureerd zijn dat doelen effectief gerealiseerd kunnen worden.

(3) Management: om zeker te stellen dat doelen actueel blijven en gerealiseerd worden is 'management practice' nodig.

Organisatiedoelen (Organization Goals)

De organisatiedoelen maken deel uit van de bedrijfsstrategie. Deze doelen geven richting aan alle andere prestatievariabelen.

Organisatiemanagement (Organization Management)

Op het organisatie-niveau bevindt zich de variabele van Organization Management. Deze variabele heeft tot doel ervoor te zorgen dat de organisatie effectief en efficiënt functioneert.

Eén van de taken van Organization management is Goal Management. Goal management houdt in dat functionele subdoelen worden vastgesteld die de realisatie van organisatiedoelen ondersteunt.

"Failure to set goals that reflect a function’s expected contribution to the entire organization will lead to the silo-based suboptimization discussed earlier."

Procesdoelen (Process Goals)

Procesdoelen: omdat processen het het middel waarmee werk gedaan wordt, is het nodig doelen te stellen vor processen. De doelen voor processen die externe klanten raken moeten een afgeleide zijn van de organisatiedoelen en andere klanteisen (customer requirements). De doelen voor interne processen worden gedreven door de behoeften van interne klanten.

Bij het stellen van functionele doelen die  maken onderdeel uit van de prestatievariabele Organization Management moet ook eerst bepaald worden wat de bijdrage is aan de processen waarbinnen de organisatorische eenheid actief is.

Each function exists to serve the needs of one or more internal or external customers. If a function serves external customers, it should be measured on the degree to which its products and services meet those customers’ needs. If a function serves only internal customers, it should be measured on the way it meets those customers’ needs and on the value it ultimately adds to the external customer. In both cases, the key links to the customer are the processes to which the function contributes.

Bron: Overview of the 3 Levels of Performance, Rummler Brache

Marco P. Cevat beschrijft in zijn boek Hoe krijg je professionals in beweging? - verandermanagement in professionele organisaties de rol van een mission statement en visie bij het veranderen van organisaties:

De waarde van het mission statement

Iedereen die op de hoogte is van de bestaansreden van een organisatie of van de oprichting van een afdeling kent de missie. Ondanks dat is een mission statement soms lastig te formuleren. Een organisatie met een doel is een organisatie die zijn energie gericht inzet. Succesvolle organisaties hebben één doel dat de medewerkers verenigt en dat zin geeft aan hun handelen. Om een verandering in gang te zetten is het van belang de richting aan te geven waartoe de verandering zal leiden.

Het mission statement verwoordt het alomvattende einddoel en drukt de betekenis uit die het bereiken daarvan heeft voor de organisatie. Een mission statement is een handvat dat de doelen grijpbaar maakt. Het formuleren van een mission statement, dat als een baken dient en overal en altijd zichtbaar waarde geeft aan de activiteiten van de medewerker; is een belangrijke stap in het sturen van veranderingen.

De verbindende factor

Een mission statement is meer dan een intentie of een beschrijving van interne doelstellingen: een missie overstijgt het 'hoe' en 'wat' van een onderneming en maakt het 'waarom' bijna tastbaar. Het is een duurzaam statement waaraan zich doelen, reikwijdte, producten, diensten, diensten en markten laten afmeten en het geeft de normen, waarden en prioriteiten weer. Het geeft de organisatie de mogelijkheid consistente beslissingen te nemen, het motiveert, zorgt voor samenhang, maakt doelen helder en geeft swung aan de communicatie.

Een goed mission statement is een concreet hulpmiddel dat uitdrukking geeft aan datgene wat de inspiratie vormt achter de onderneming. Het statement heeft meer waarde en een grotere betekenis dan de woorden zelf: het vorm het icoon dat de hele organisatie samenvat en bindt. Een mission statement is vaak verbonden aan een visie, een omschrijving van normen, waarden en beleid of een meer uitgebreid statement over de manier waarop de organisatie invulling geeft aan haar bestaansrecht. Een missie vat dat allemaal samen en de visie geeft weer hoe het gerealiseerd wordt.

Sterker dan het mission statement van Disney kan een missie nauwelijks verwoord zijn: 'To put a smile on every face'. Het hele bestaansrecht van de organisatie ligt in die paar woorden besloten.

[In mission statements] komt telkens tot uitdrukking wat de organisatie daadwerkelijk wil bijdragen aan de maatschappij en wil betekenen voor haar klanten. Het zijn doelen waarin de klanten, medewerkers en directie zich kunnen herkennen en die aansporen tot actie. Deze statements maken duidelijk dat de organisatie meer wil bereiken dan haar eigen bestaan verzekeren en geld genereren.

Organisatiedoelen

Organisatie doelen geven richting aan alle activiteiten en maken de betekenis van het handelen van de onderneming duidelijk. Toch is in meer dan de helft van de onderzochte veranderplannen geen doelstelling opgenomen die aangeeft wat de verandering betekent voor de klant of de medewerkers. In de helft van de overige gevallen waren die dolen zo diep verborgen in de tekst, dat het een wonder zou zijn als iemand ze eruit haalt. Dan, weer waren ze in bekende clichés en algemene termen verwoord, zonder dat daar diepgang aan werd gegeven. Ondanks de beste intenties en een hoop jargon maken de plannen niet duidelijk wat de organisatie écht wil bereiken. Een opeenstapeling van modieuze - dus betekenisloze - kreten is ook geen aansporing voor een organisatie om in beweging te komen. Alleen met doelen die zich laten samenvatten in een mission statement en die voor iedereen, van loopjongen tot directeur, dezelfde inspirerende boodschap inhouden, is het mogelijk een verandering in gang te zetten die oplevert wat men ervan verwacht.

(...)

Het veelgehoorde 'ontwikkelen van een missie' is een grote paradox. De missie is er al lang; het is alleen moeilijk er een mission statement voor te vinden. Het is zelfs de vraag of, als de missie zou veranderen wanneer er een statement op wordt geplat, de organisatie voordien zicht had op wat zij deed. Het mission statement is erop gericht een constante herinnering te vormen aan datgene wat de organisatie al heel lang in zich draagt, wat richting geeft aan haar handelen en wat dient als einddoel voor veranderingen. Een missie geeft zin en waarde aan datgene wat iedereen eigenlijk al weet: de reden voor het bestaan en de beweging van de organisatie. Het maakt de reden voor verandering evident en richt de focus op de uitkomst van de voorgenomen veranderingen. Het statement brengt mensen samen, verenigt ze in hun doelgerichtheid en fungeert als referentiepunt voor alle handelen.

Visie

Het blijkt dat succesvolle organisaties zich onderscheiden doordat de medewerkers een helder beeld hebben van datgene wat de organisatie van hen verlangt, wat ze zullen bereiken en hoe de organisatie zich zal gedragen. Het is daarom van wezenlijk belang al die elementen samen te brengen en uit te dragen om de professionele organisatie duidelijkheid te verschaffen over de verwachte aanpak. Het vastleggen daarvan in de vorm van een visiestatement is een belangrijke stap bij de formulering van de doelen die een organisatie zich stelt. Het is de visie die aangeeft hóe de organisatie de doelen behaalt. Een visie omvat strategische doelen, (gedrags-)normen en doelen voor het verandertraject (verbeterdoelen). Meestal staan de onderdelen van een visie verspreid in plannen en presentaties of ontstaan ze gaandeweg via de veranderingen in memoranda en verslagen.

De visie als verbindend element

De missie geeft richting aan de activiteiten in de organisatie; de doelen geven weer wanneer de organisatie aan de missie voldoet. Het is de visie die vorm geeft aan het traject daartussen, door aan te geven welke middelen en methoden de organisatie inzet om missie en doelen te vertalen in realistische plannen en zinvolle acties. Een visie schept een beeld van wat beter kan, laat zien wat al goed is en maakt zichtbaar dat het haalbaar is. Het vormt de kern van een draaiboek voor het genereren van excellentie en succes; waar de missie de richting aangeeft, is de visie het kompas.

De vertaling door de professional van doelen in concrete acties vereist duidelijkheid over de middelen en technieken die de professionals kunnen inzetten om de doelen te bereiken; de vastgelegde visie zal die duidelijkheid geven. Deze duidelijkheid is een voorwaarde om in de juiste richting in beweging te komen. Het gaat daarbij niet over de beschikbare machines en grondstoffen of over de te bewandelen route, maar over de manier van handelen, het benaderen van relaties, de betekenis van activiteiten voor de organisatie en de waarde daarvan voor de maatschappij. Een visie werpt licht op de betekenis die men aan alle aspecten van de missie en doelen moet kunnen hechten. Het gaat daarbij om méér dan een dictaat van betekenissen en woordverklaring. Het gaat om zingeving en emotionele waarde. Het gaat om datgene wat de klant daadwerkelijk zal merken van de specifieke kracht van deze ene onderneming. De visie maakt concreet wat de organisatie zal betekenen voor de maatschappij en alle mensen die op een of andere manier met de producten en diensten van de onderneming te maken krijgen.

(...)

Doelen zijn de zuivere en zakelijke weergave van wat de organisatie wil bereiken om gevolg te geven aan datgene waar ze voor staat. Wat een visie daaraan toevoegt is het beeld (visioen, de droom) van de manier waarop de organisatie de doelen behaalt en van de kracht, de energie en de verantwoordelijkheid die zij uitstraalt. Het geeft waarde aan de inspanningen en betekenis aan het bereiken van het doel. De visie verenigt de doelen van de organisatie en de medewerkers en vormt het ankerpunt voor ieders commitment. Het maakt ondubbelzinnig duidelijk hoe de organisatie en afdelingen hun persoonlijke waarden en doelen daadwerkelijk in lijn kunnen brengen.

(...)

Verbeterdoelen

Veel strategische acties zullen een tijdelijk karakter hebben. Dat wil zeggen dat de getroffen maatregelen ophouden te bestaan wanneer de doelen zijn bereikt. De organisatie handhaaft na de verandering wel de methode voor het bepalen van succes of de prestatie van de getroffen maatregel. De handhaving van het bereikte niveau vindt dan echter plaats in andere processen, die gedurende de verandering vorm hebben gekregen.

'er-doelen'

De visie maakt duidelijk wat er na de veranderingen anders is dan in de uitgangssituatie. De visie geeft inhoud aan de betekenis van klantgerichter, resultaatgerichter, doelgerichter, efficiënter, effectiever, winstgevender, kostenbewuster, beter, groter, hoger en sneller. Verbeterdoelen onderscheiden zich van einddoelen doordat ze relatief zijn ten opzichte van de bestaande toetstand. Daarom is het van groot belang dat 'het meerdere' ook betekenis krijgt: hoeveel anders dan nu? En wat is dan het vereiste (minimum) prestatieniveau? Wat is bijvoorbeeld het niveau van klanttevredenheid dat de organisatie nastreeft? Hoger, een '9' of 100%. Een hogere klanttevredenheid is als veranderdoel alleen waardevol wanneer bekend is hoe hoog deze nú is, op welke termijn deze verbeterd zal zijn, welk minimumniveau dan bereikt zal zijn en hoe de meting plaatsvindt. Alle verbeterdoelen hebben een tijdelijk karakter en leiden altijd tot een einddoel; ze hebben alleen betekenis in combinatie met een einddoel.

Gedragsnormen

Een visie besteedt de nodige aandacht aan de normen die de organisatie aanlegt voor het gedrag, zowel onderling als tussen de organisatie en relaties. De visie geeft concreet betekenis aan begrippen als openheid, eerlijkheid, respect, een positieve en collegiale opstelling, initiatief en zelfstandigheid. De gedragsnormen bepalen grotendeels hoe men andere personen tegemoet zal treden.

(...)

Het visiestatement

Waarin onderscheidt een visie zich van een missie of doelstellingen? Een visie zal enige bladzijden omvatten en draagt bij aan de duidelijkheid van de missie door op heldere wijze te verder inhoud te geven aan de betekenis daarvan. De visie beschrijft het hoge, allesomvattende doel van de missie in al zijn aspecten. Het onderscheid is ook zichtbaar in de mate waarin de tekst over de onderwerpen uitweidt. De overeenkomsten tussen missie en visie zijn meer van algemene aard: ze zijn beide in positieve, definitie termen geformuleerd, hebben een emotionele lading, zijn begrijpelijk en hebben dezelfde betekenis voor alle medewerkers van de onderneming.

Bron: Hoe krijg je professionals in beweging? - verandermanagement in professionele organisaties, Marco P. Cevat

In het boek Kwaliteitsmanagement in beeld beschrijft J.N. Blauw Strategic Quality Planning en Policy Deployment als twee manieren om van visie naar concrete actie te komen:

Strategic Quality Planning en Policy Deployment zijn adequate hulpmiddelen voor:

• het vertalen van de missie en visie van een organisatie in concrete acties;
• het gelijkwaardig maken van het management van verbetering aan het management van 'ongoing business';
• het bereiken van grote verbetering (breakthrough) op een klein aantal, geselecteerde gebieden.

(1) Strategic Quality Planning ('TQM-planning')

Het planningsporces voor Total Quality Management moet aansluiten bij het integrale beleid van de organisatie, dat wil zeggen bij de missie en visie van de organisatie.

Uit deze visie worden concrete en meetbare doelstellingen afgeleid. Indien deze doelstellingen worden afgezet tegen de huidige situatie, levert dit een aantal thema's op waar de organisatie zich dient te verbeteren. Deze thema's moeten uiteraard weer worden uitgewerkt in concrete verbeteringsacties.

De missie beschrijft de bestaansgrond van de organisatie. Daarom zal de missie alleen bij uitzondering worden gewijzigd, bijvoorbeeld bij een ingrijpende wijziging van de strategische koers van een organisatie. De missie zal door haar algemene, brede karakter vooral dienen voor de onderneming als geheel en niet zozeer voor onderdelen zoals business units en dergelijke. De visie is een beschrijving van de gewenste, meetbare toestand waarin een organisatie zich over drie tot vijf jaar wil bevinden. De visie beschrijft een aantal voor de organisatie essentiële performancegebieden, zoals klantgerichtheid, financiële prestaties en betrouwbaarheid. In de visie staat slechts een globale beschrijving van het prestatieniveau (bijvoorbeeld winstgevend), de kwantificering daarvan komt aan de orde in de doelstellingen.

De visie kan per organisatie-onderdeel verschillen, omdat de kritische succesfactoren en het huidige prestatieniveau ook aanzienlijk kunnen verschillen. In de visie staat nog niet aangegeven hoe dit te bereiken. De visie beschrijft de richting en de kenmerken van de organisatie over drie tot vijf jaar, niet hoe daar te komen.

(...)

Voor elk van de visie-elementen worden een of meer meetcriteria gedefinieerd. Voor elk meetcriterium wordt bepaald wat de huidige status en wat de doelstelling is. Ook hiervoor geldt dat in sommige gevallen de huidige status en de doelstellingen bekend zijn, vaak is dat echter niet het geval. Over het algemeen worden voor doelstellingen een korte-termijndoelstelling (jaar + 1)en een (middel)lange-termijndoelstelling (jaar + 3) geformuleerd.

De visie en de doelstellingen worden vervolgens afgezet tegen de huidige situatie. Dat betekent dat er een voldoende beeld van de bestaande situatie beschikbaar moet zijn bij het topmanagement. ... Uit het afzetten van de visie en doelstellingen tegen de bestaande situatie komt een aantal gebieden naar voren waarop de organisatie zich dient te verbeteren, de genoemde verbeteringsthema's. Deze verbeteringsthema's zijn de globale gebieden die moeten worden aangepakt om de geformuleerde doelstellingen te bereiken. Voorbeelden van mogelijke verbeteringsthema's zijn voorraadverlaging, verbetering van personeelsbeoordeling of productdiversificatie.

Essentieel in het TQM-proce is een prioriteitsstelling in de verbeteringsthema's. Indien een organisatie grote verbeteringen wil bereiken, dient een sterke focus te worden aangebracht. Per jaar kunnen twee of maximaal drie verbeteringsthema's worden aangepakt.

De geselecteerde verbeteringsthema's worden vervolgens uitgewerkt in de daarvoor benodigde acties, waarna hiervoor een projectplanning kan worden opgezet.

(...)

(2) Policy Deployment

De in het voorgaande beschreven benadering is een leerproces voor de organisatie om te komen tot Policy Deployment. Via deze Strategic Quality Planning leert de organisatie haar visie te vertalen in concrete acties. Bovendien helpt deze aanpak het management duidelijke prioriteiten te stellen in de aan te pakken verbeteringsthema's. Policy Deployment borduurt hierop verder. De aanpak is vergelijkbaar, maar nu wordt op een systematische wijze input gevraagd van alle managementniveaus met betrekking tot de geselecteerde verbeteringsthema's.

Policy Deployment is een managementmethode om grote verbeteringen (breakthrough) in enkele voor de organisatie essentiële gebieden (vergelijkbaar met de hiervoor genoemde prioriteitthema's) te bereiken. Dit geschiedt met de inbreng van alle managementniveaus, met veel aandacht voor de benodigde middelen voor implementatie.

Het topmanagement stelt op dezelfde wijze als beschreven bij Strategic Quality Planning de thema's vast waarin het in het komend jaar doorbraken wil bereiken. Het topmanagement vraagt aan de organisatieleden hoe zij hierbij kunnen helpen.

In stap twee geven de onderliggende managementniveaus aan welke doelstellingen men met betrekking tot deze thema's denkt te kunnen realiseren en welke middelen hiervoor nodig zijn.

In de derde stap accepteert de top dit aanbod (of niet) en wijst de daarvoor benodigde middelen toe. In de praktijk is zowel de vaststelling van de doelen als de daarvoor benodigde middelen een onderhandelingsproces tussen de diverse managementniveaus.

In de vierde stap ontwikkelen de lagere managementniveaus gedetailleerde actieplannen en meetcriteria om de voortgang te kunnen volgen. Deze meetcriteria worden voorzien van kwantitatieve doelstellingen. De voortgang ten opzichte van deze doelstellingen wordt veelal maandelijks gemeten. Het (top)management bewaakt de voortgang ten opzichte van de actieplannen.

(...)

Policy Deployment is een middel voor een organisatie om grote doorbraken te plannen en uit te voeren door middel van een gecoördineerde inspanning van de gehele organisatie. Daarom vereist dit van de organisatie een zekere mate van rijpheid ten aanzien van Quality Management. Vandaar dat Strategic Quality Planning een noodzakelijke leerervaring is voordat een organisatie met succes een proces van Policy Deployment kan realiseren.

Bron: Kwaliteitsmanagement in beeld, B.A.G Bossink, J.F.B. Gieskes & O.A.M. Fisscher (red.)

Wouter ten Have en Steven ten Have beschrijven in Het Boek Verandering - over het doordacht werken aan de organisatie hoe prestatie-indicatoren kunnen worden vastgesteld voor het meten en bijsturen van de resultaten van een geïmplementeerde strategie:

Om de resultaten van de implementatie en de effecten van de gekozen strategie te kunnen meten en bijsturen, worden door veel organisaties prestatie-indicatoren gebruikt. Een adequate set daarvan fungeert voor een organisatie als feedbacksysteem. Dat zorgt voor terugkoppeling en inzicht in prestaties van een organisatie (op onderdelen en processen). Prestatie-indicatoren zijn maatstaven die als meeteenheid dienen om te bepalen of een doelstelling bereikt is of gaat worden binnen een gestelde termijn. ... Een goede set prestatie-indicatoren is een managementinstrument om te kunnen sturen. De functie van, de wijze van totstandkoming en toepassing van prestatie-indicatoren worden door Hardjono, Ten Have & Ten Have (1997) uitgewerkt in de besturingsdialoog.

De besturingsdialoog: balanceren met strategie en prestatie-indicatoren.

Hardjono, Ten Have & Ten Have kiezen als uitgangspunt voor hun verhaal over prestatiebesturing dat, net als bij het vaststellen en vertalen van de strategische doelstellingen, ook voor het vaststellen van prestatie-indicatoren het adagium 'the profit is in the process' van toepassing is. Dat wil zeggen: het proces van vaststellen van prestatie-indicatoren en het verkrijgen van een gedeelde (gemeenschappelijke) betekenis heeft veel waarde voor het daadwerkelijk tot stand brengen van een resultaatgerichte wijze van sturen. Het proces van totstandkoming bestaat uit een aantal herkenbare stappen die in de dialoog op verschillende organisatieniveaus kunnen worden uitgevoerd.

(...)

Een effectieve inrichting van het proces van vaststelling van prestatie-indicatoren is de besturingsdialoog. Net als dat van de strategische doelstellingen vindt het vaststellen van prestatie-indicatoren 'cascade'-gewijs: iedere hiërarchische managementlaag stelt de indicatoren vast voor de laag daaronder. Deze indicatoren worden getoetst op een aantal criteria. Vervolgens worden de prestatie-indicatoren definitief vastgesteld en voorzien van normen. Dit proces gebeurt in enkele sessies met managers en het betrokken hoger management (bijv. directie en afdelingsmanagement).

De vastgestelde strategische richting en de vertaalde doelstellingen vormen het vertrekpunt voor de besturingsdialoog. Op grond van deze doelstellingen zijn kritische succesfactoren vastgesteld alsmede sleutelactiviteiten of -processen. Eventueel kan aan het begin van de besturingsdialoog nog een herijking plaatsvinden van deze zaken. Belangrijk is in ieder geval dat er draagvlak bestaat voor deze uitgangspunten.

De eerste stap is dat iedere deelnemer per doelstelling een aantal prestatie-indicatoren bedenkt. Deze indicatoren worden nog niet beoordeeld. Het gaat er in deze fase vooral om zo veel mogelijk indicatoren te verzamelen. De prestatie-indicatoren kunnen bestaande zijn, maar het kunnen ook nieuwe indicatoren zijn.

De volgende stap is het ordenen van de prestatie-indicatoren op resultaatgebieden. ... Het gevolg van deze fase is dat per resultaatgebied een eerste beeld ontstaat van mogelijk relevante prestatie-indicatoren.

Met deze lijst van criteria worden de prestatie-indicatoren in de verschillende resultaatgebieden beoordeeld. Een beoordeling op compleetheid en overzichtelijkheid vindt over het algemeen pas aan het einde van de totale besturingsdialoog plaats. Normaal gesproken levert deze fase van de besturingsdialoog een behoorlijke schifting van het aantal indicatoren op. Belangrijk is een zeker pragmatisme. ... Over het algemeen hanteren we de stelregel dat er per resultaatgebied (of veld van de Balanced Scorecard) maximaal vier prestatie-indicatoren mogen staan. Dit om overmaat aan indicatoren waarover gerapporteerd wordt, te voorkomen. Het is dus niet zo dat er altijd bij elk resultaatgebied vier indicatoren staan. Uiteindelijk gaat het om relevante indicatoren.

De output van deze eerste sessie wordt na de voorgaande selectiestappen vastgesteld. Waarschijnlijk is het noodzakelijk een tweede slag te maken in deze besturingsdialoog. Deze kenmerkt zich vooral door de toets op operationalisering en het vaststellen van normen. Tussentijds kan een aantal zaken verder worden uitgewerkt: 'Kunne we daadwerkelijk meten?' 'Wat wordt de precieze formulering van de maatstaf?', 'Missen we nog indicatoren?'

In de tweede sessie worden de prestatie-indicatoren vastgesteld en genormeerd. Er zijn verschillende soorten normen. Er kan een absolute norm worden afgesproken of een percentage. Een norm kan op verschillende manieren totstandkomen. Als het gaat om een nieuwe prestatie-indicator zal er een norm worden vastgesteld die over het algemeen in de loop der tijd wordt herijkt. Soms wordt een norm afgeleid van een norm op een hoger niveau. Of er wordt gekeken naar een norm binnen de branche.

In deze fase worden ook afspraken gemaakt over review en monitoring. In principe worden de vastgestelde indicatoren verwerkt in businessplannen. De resultaten op de prestatie-indicatoren vormen de vaste agenda bij reviewgesprekken en zijn basis voor beoordeling van de performance van een organisatie. In de besturingsdialoog wordt een aanzet gegeven tot resultaatgericht sturen op basis van een set gedeelde indicatoren. De feitelijke toets is evenwel de praktijk. Resultaatgericht sturen wordt uitgevoerd in de dagelijkse managementpraktijk. ... Tot slot wordt de gekozen set van prestatie-indicatoren na één of twee jaar opnieuw bekeken en herijkt.

Prestatie-indicatoren moeten voldoen aan een aantal criteria:

1. Vertaalbaar: is de prestatie-indicator voldoende gerelateerd aan de doelstelling of kritische succesfactor.

2. Meetbaar: geeft de prestatie-indicator inzicht in hoe gepresteerd is; levert de indicator een effect of resultaat op.

3. Beïnvloedbaar: vormt de indicator voor het betrokken managementniveau de basis voor concrete ingrepen en metingen en levert het meten beïnvloedbare sturingsinformatie.

4. Begrijpelijk: is de indicator helder een eenvoudig en voor de direct betrokkenen een juiste uitdrukking van wat wordt beoogd?

5. Aanvaardbaar: wordt de betekenis van de indicator gedeeld door medewerkers die verantwoordelijk zijn en invloed hebben op de te meten prestaties.

6. Aanpasbaar: kan de prestatie-indicator eenvoudig en effectief worden aangepast als interne of externe veranderingen dat vereisen?

Voor de gehele set indicatoren gelden nog twee aanvullende, kwalitatieve eisen, namelijk compleet en overzichtelijk zijn:

1. Compleet: alle relevante aspecten tegen de achtergrond van de doelstellingen en het functioneren van de organisatie, zijn afgedekt door de combinatie van prestatie-indicatoren.

2. Overzichtelijk: een organisatie moet het geheel van en de relaties tussen de gebruikte indicatoren kunnen overzien.

Bron: Het Boek Verandering - over het doordacht werken aan de organisatie, Steven ten Have & Wouter ten Have

Strategie is zo oud als de weg naar Rome. Of beter: de weg naar Athene. Strategie is afgeleid van het Griekse woord strategos, een samenvoeging van de termen 'stratos' (leger) en 'agein' dat leiden of leiding geven betekent. In Athene bestond omstreeks 500 voor Christus het 'oorlogskabinet' uit tien 'strategoi', bestuurders van de Griekse stad die elk een stam vertegenwoordigden.

(...)

Waar bestaat strategie uit?
Strategie bestaat uit een aantal componenten. Simpel gezegd is het de anier waarop middelen worden ingezet om doelen te bereiken. Niets meer en niets minder. Maar in dat ene zinnetje zit wel veel. Er zit tactiek in, het gereedschap en de gestelde doelen. En die doelen worden ook nog eens herleid uit een visie, een hoger doel. Hoe moeilijk kan eenvoud zijn?

Hoe maak je visie?
Visie is eigenlijk niets anders dan het verwoorden van de voor een onderneming meest existentiële vraag: 'Wat willen we worden?'. Het is een weergave van de ambities van het managementteam van de onderneming.

Wat is het verschil tussen strategie en visie?
Strategie is een afgeleid van visie. Visie is datgene wat het bedrijf wil worden. De strategie is het strijdplan om het bedrijf daar te brengen.

(...)

Waarom faalt strategie meestal?
Vaak is het niet de strategie die faalt – papier is geduldig – maar de realisatie van de onderliggende doelen.

Bron: 10 domme vragen over strategie en vier moeilijke modellen - een portie strategie aub, Bart Nagel

In het boek MBA in één dag beschrijven Ben Tiggelaar en Joël Aerts de net promoter score (NPS) als instrument voor het meten van de klanttevredenheid:

Fred Reichheld ... is expert op het gebied van klantloyaliteit. Met zijn boek The ultimate question: driving good profites and true growth, dat in 2006 verscheen, inspireert hij bedrijven over de hele wereld om klantloyaliteit hoog op de agenda te zetten.

De ultieme vraag van Reichheld luidt: "Hoe waarschijnlijk is het dat u ons zou aanbevelen bij een vriend of collega? Op een schaal van 0 tot 10."

Deze schaal van 0 tot 10 is belangrijk. Mensen die het heel waarschijnlijk achten dat ze je aanraden en een 9 of 10 scoren, dat zijn je promotors. Mensen die een 6 of lager scoren, noemt Reichheld detractors. En de scores ertussenin - de 7's en de 8'en - dat zijn de zogenaamde passives. Die tellen eigenlijk niet mee, zegt Reichheld.

Heb je eenmaal een aantal metingen binnen, dan ga je rekenen. Je neemt het percentage promotors (zeg 30%) en trekt daar het percentage detractors (zeg 20%) van af. De uitkomst (10% in dit geval) is je NPS: je net promotor score. Je NPS kan in theorie variëren van -100% (alleen maar detractors) tot + 100% (alleen maar promotors).

Zeer succesvolle bedrijven (Apple, Amazon, Harley-Davidson) blijken een NPS van 50% tot soms 80% te hebben, terwijl anderen ver onder nul scoren.

De laatste groep maakt misschien wel winst, maar moet daar ieder jaar harder voor werken. Reichheld noemt dat slechte winst, winst behaald ten koste van de relatie met de klant en daarmee ten koste van je eigen toekomst.

Je NPS is een van de belangrijkste voorspellers van groei, zegt Reichheld. Bovendien is het een eenvoudige maatstaf op basis van één vraag die iedereen in het bedrijf die contact heeft met klanten kan stellen.

Zie ook: Net Promotor Score (NPS) volgens Frederick F. Reichheld

Bron: MBA in één dag, Ben Tiggelaar & Joël Aerts

In het boek Stoppen met stapelen beschrijft Frans van Loef het OGSM-model:

Het vertalen van topdoelstellingen naar een concreet actieplan is uitstekend te realiseren met behulp van de OGSM-methode. OGSM staat voor objective, goals, strategies, measures. Deze methode helpt je om op elk niveau van de organisatie op één A4 te laten zien wat in dit organisatiedeel het actieplan is dat bijdraagt aan een topdoelstelling van de organisatie, en hoe de actie wordt gemeten. Deze aanpak komt voort uit het management by objectives-gedachtegoed van Peter Drucker.

(...)

De OGSM-methode stelt je in staat om een topdoelstelling te vertalen in concrete actie, ongeacht het niveau binnen de organisatie. Dit wordt samengevat op één A4. Daardoor is het een zeer goed communicatiemiddel en zorgt het ervoor dat de koppeling met de oganisatiedoelstellingen overal aanwezig is. Je hebt geen lange presentaties met een overvloed aan informatie voor collega's nodig. OGSM brengt automatisch focus met zich mee (er moeten keuzes worden gemaakt) en de voortgang is helder en goed te bewaken. Ook op het meest uitvoerende niveau blijven de belangrijkste doelstellingen van de organisatie centraal staan en zijn ze concreet vertaald in acties die bij dat niveau horen. Iedereen werkt met dezelfde agenda. Dat is heel wat anders dan de vele organisaties die op elke afdeling en elk niveau eigen prioriteiten aanhouden. Met als gevolg dat maar een klein deel van de organisatie bezig is met de belangrijkste doelstellingen op topniveau.

De OGSM-methode zorgt ervoor dat alle neuzen dezelfde kant op wijzen.

(...)

De eerste twee onderdelen (objectives en goals) beantwoorden samen de vraag wat willen we realiseren, kwalitatief en kwantitatief?

Objectives

Het gaat hier om de gekozen topdoelstelling (dat zijn er dus maximaal vijf), die op kwalitatieve wijze beschrijft wat de organisatie in de nabije toekomst (minimaal één, maximaal drie jaar verder) wil realiseren, om zodoende het vernieuwde businessmodel te bereiken. Belangrijk hierbij is dat deze doelstelling ambitieus en toch haalbaar is, dat collega's erdoor geïnspireerd raken en dat ze in staat zijn om dit te vertalen in hun eigen activiteiten en bijdragen. Een goed beschreven objective moet door iedereen in de organisatie zonder moeite kunnen worden naverteld en het gevoel geven dat hiermee echt stappen vooruit gezet worden.

Goals

Om je topdoelstelling te halen, moet je weten wanneer dit is gelukt en welke voortgang je boekt op je weg ernaartoe. Goals zijn de kwantitatieve vertaling van je topdoelstelling. Deze zijn goed uitvoerbaar als je ze opschrijft volgens het bekende SMART-principe: specifiek, meetbaar, acceptabel, resultaatgericht en tijdgebonden.

Strategies

Hoe gaan we de topdoelstelling realiseren? Het derde onderdeel van de OGSM-aanpak geeft daar verdere invulling aan. De weg ernaartoe wordt gekozen. Ook hier staan focus en keuzes maken centraal. Zorg ervoor dat je maximaal vijf strategies kiest en ga met niet meer dan drie strategies tegelijk aan de slag. Het toewijzen van organisatiecapaciteit en middelen, in combinatie met permanente managementaandacht, is het een absolute voorwaarde om de gestelde doelen te kunnen halen. Focus van mensen en middelen is daarbij de sleutel.

(...)

Measures

Dit onderdeel bestaat uit het scorebord, dat laat zien of de gekozen strategies zich inderdaad richting doelstelling ontwikkelen, en het actieplan, waarin kort en bondig wordt aangegeven op welke wijze, door wie en wanneer de strategies worden uitgevoerd. Ook hier wordt het SMART-principe aangehouden.

De objectives en goals blijven in principe voor de hele organisatie vaststaan tot het moment waarop je ze hebt gerealiseerd. Hiermee raken we direct een kernpunt van dit boek: in de praktijk leidt het stapelgedrag namelijk zeer vaak tot het verlaten van de topdoelstellingen, omdat er weer wat anders naar voren wordt geschoven. En als dit met regelmaat gebeurt, wordt de kans dat er ooit nog een topprioriteit wordt gerealiseerd aanzienlijk kleiner. Als het management er niet in slaagt om vast te houden aan de objectives, zal dat binnen de organisatie feilloos worden waargenomen en zullen mensen nauwelijks meer een poging ondernemen om bij de volgende aangekondigde topdoelstelling in beweging te komen. De waan van de dag neemt de regie dan over. De route naar de topdoelstellingen, vertaald in strategies en measures, kan wel tussentijds wijzigen. Als blijkt dat een bepaalde strategie onvoldoende voortgang maakt en dat dit vooral is toe te wijzen aan zaken die buiten de directe invloedsfeer van een organisatie liggen, kan het verstandig zijn deze strategiete verlaten en een andere, kansrijkere strategie te kiezen.

Bron: Stoppen met stapelen, Frans van Loef

Volgens de Processpecialisten is concept van de klantreis een goed hulpmiddel om na te denken over het inrichten en inrichten en verbeteren van de dienstverlening:

Een klantreis brengt de ervaringen van uw klant in beeld, van de eerste oriëntatie op een product of dienst tot en met het delen van indrukken. Vaak worden de ervaringen van werkelijke klanten met bestaande producten en diensten in kaart gebracht: de analyse van de ervaringen is dan het startpunt om de dienstverlening te verbeteren. Een andere mogelijkheid is om juist de klantreis van de toekomst te ontwerpen: door de gewenste ervaring van een denkbeeldige klant heel concreet te beschrijven, wordt duidelijk waar uw organisatie naar toe wil groeien.

Een klantreis bestaat uit de opeenvolgende momenten waarop een klant contact zoekt of contact heeft met de leverancier of dienstverlener. Per contactmoment worden verwachtingen, irritaties en andere positieve en negatieve emoties in kaart gebracht. Het verzamelen van informatie kan op verschillende manieren plaatsvinden. Sommige contactmomenten hebben meer impact dan andere: juist op de ‘Moments of Truth’ kan de dienstverlener voor de klant het verschil maken.

Een klantreis geeft zo een compleet beeld van de (gewenste) klantervaring en denkrichtingen voor het verbeteren van de dienstverlening.

(...)

De klantreis laat zien welke contactmomenten een klant heeft wanneer deze de dienst afneemt van de organisatie. De ervaringen tijdens die contactmomenten worden gemaakt door wat er - zichtbaar voor de klant en achter de schermen - binnen de organisatie gebeurt.

(...)

Werken met Persona’s
Voor het in kaart brengen van de klantreis kunt u werken met ‘echte’ klanten, of met zogenaamde persona’s. Persona’s zijn op maat gemaakte klantprofielen om bepaalde doelgroepen voor uw organisatie tot leven te brengen. Zij geven ‘de klant’ een naam en een gezicht en waarden, motieven, behoeften en doelen in het leven. Zo worden de drijfveren voor goede en minder goede dienstverlening zichtbaar.

Voor het vaststellen van de klantreis onderkennen de Processpecialisten vijf stappen:

1. Voorbereiden: welke klantreis ga je in kaart brengen?

2. Vaststellen globale klantroute: welke route legt de klant af?

3. Identificeren contactmomenten: wanneer en hoe heeft de klant contact?

4. Vastleggen van emoties en ervaringen: wat ervaart de klant op die momenten? (beoordeling: negatief, neutraal of goed; beleving: gedrag, informatie, resultaat; emotie: stress, plezier, vertrouwen.

5. Vaststellen verbeterpotentieel: wat kun je voor de klant verbeteren?

Bron: Klantreizen - klantervaringen als startpunt voor het inrichten en verbeteren van uw dienstverlening