In het boek Teamwerk en participatief management beschrijft Wilfried de Moor het begrip 'missie' als volgt:

De formulering van een missie gebeurt vanuit een visie, een mentaal beeld van de voor de toekomst gewenste toestand die beter is dan de nu bestaande. De missie verwoordt de centrale waarden en normen van deze visie.

(...)

In de missie wordt een opdrachtverklaring gegeven. Het antwoord op de vraag 'waarom doen we wat we doen?' wordt erin samengevat. Mensen die zinvolle arbeid willen verrichten stellen die vraag vroeg of laat. Onder 'missie' verstaan we een bondige beschrijving, eventueel uitgedrukt in een slogan, van een samenhangend waardensysteem: van de belangrijkste waarden en normen die de individuele leden aanspreken en de gemeenschappelijk te leveren inspanningen richting geven. De missie is een in de eigen cultuur verankerd managementinstrument voor mentale programmering dat gebruikt wordt om mensen te inspireren. Zij is een onderdeel van de organisatie(team)-ideologie en een leidraad voor denken en handelen.

(...)

De missie van een organisatie wordt gewoonlijk door het topmanagement/de directie geformuleerd. Eventueel geeft een externe instantie advies. Verondersteld wordt namelijk dat de directie de hele organisatie en haar samenhang overziet en daarom het meest geschikt is om - als het goed is in overleg met haar achterban - de gewenste richting aan te geven. De missie van een organisatie moet een overkoepelend gevoel van bedrijfsrichting geven.

(...)

Wat is het belang van een missie?

Identificeren de leden zich met de waarden en normen die vervat liggen in de missie, dan vinden zij hierin de motivatie om zich te gedragen op een wijze die uiting geeft aan deze waarden. Een goed geformuleerde missie draagt ertoe bij mensen p dezelfde golflengte te krijgen en hun te laten weten wat ze moeten doen zonder dat dit hun tot in detail moet worden uitgelegd. Zij geeft gemeenschappelijke gerichtheid en maakt het organisatieproces doorzichtiger. Zij beoogt werknemers te enthousiasmeren in plaats van hen mechanistisch instructies te laten volgen. Zij zet aan tot actie, schept continuïteit en structuur in een complex actiesysteem.

Kenmerken van een missie

Een missie die aan haar doel beantwoordt voldoet aan de volgende kenmerken:

• Zij heeft rechtstreeks te maken met het handelen van de direct belanghebbenden;
• Zij is uniek en heeft een toegevoegde waarde voor het team (bevat dus geen gemeenplaatsen);
• Zij wordt consequent en consistent, maar flexibel uitgevoerd;
• Zij sluit realistisch aan bij de strategie van de gehele organisatie;
• Zij is gericht op de klant (intern of extern) van de producten en/of diensten van het team;
• Zij verwoordt de gewenste toekomstige toestand (in contrast tot de status quo) en is dus pro-actief;
• Zij is duidelijk, bondig en bevattelijk geformuleerd;
• Zij bevat realistische doelstellingen, die niet meteen haalbaar hoeven te zijn.

(...)

Dat en missie consequent en consistent, maar toch flexibel gehanteerd moet worden lijkt op het eerste gezicht misschien tegenstrijdig. Dat is het echter niet. Consequent heeft te maken met het feit dat men de missie moet uitdragen in alles wat men doet. Zij wordt voortdurende benadrukt in de alledaagse communicatie. Hierin speelt de voorbeeldwerking van de leidinggevenden een belangrijke rol. Consistent verwijst naar de noodzaak de missie te handhaven in voor- en tegenspoed en er niet mee te marchanderen wanneer dit de leiding om opportunistische redenen beter uitkomt. Gebrek aan consistentie ondermijnt de geloofwaardigheid. Flexibel impliceert dat een missie niet mag worden ervaren als een keurslijf dat stagnerend werkt. Een team is een dynamisch systeem dat open staat voor veranderingen in de omgeving en dat bereid is een corrigerende koers in te slaan. Een missie wordt verondersteld een intuïtief gevoel voor richting te geven; dit vergt een pro-actieve instelling.

Bron: Teamwerk en participatief management, W. de Moor

Neil Webers Lucas van Engelen en Thom Luijben beschrijven in hun boek Het groot verbeterboek - meer dan 120 tools en concepten voor procesverbeteraars en verandermanagers hoe je bij het bepalen van doelen gebruik kunt maken van het SMART-principe:

Om te kunnen verbeteren, heb je een doel nodig. Een verbeterstap is namelijk het overbruggen van het verschil (of de afwijking) tussen de prestatiewaarde die je op dit moment meet en het doel waar je naartoe wilt. Zonder doel is er geen afwijking. Zonder afwijking is er geen verbeteringstrigger. Dit instrument geeft je houvast om doelen te bepalen en ze om te zetten in daden.

Resultaat

Visie zonder actie is hallucinatie. De eerste stap naar het concreet maken van een visie is het stellen van doelen. Als je deze doelen vertaalt naar acties, worden ze dagelijkse werkelijkheid. ...

Aanpak

Zomaar een doel formuleren is niet voldoende. De manier waarop je het doel verwoordt, draagt bij aan het bepalen ervan. De meestgebruikte manier om een doel te formuleren, is het SMART-principe. SMART staat voor:

1. Specifiek: het doel is duidelijk beschreven. Hoe feitelijker hoe meetbaarder, hoe beter. Je krijgt een doel stelling specifiek door antwoord te geven op de zes W-vragen: (a) Wat wil je precies bereiken? (b) Wie speelt een rol bij de totstandkoming van het resultaat?, (c) Waar gaat de uitvoering plaatsvinden? (d) Wanneer gaat de uitvoering van het doel plaatsvinden? (e) Welke sub- of deeldoelen kun je onderscheiden? (f) Waarom wil je het doel bereiken?

2. Meetbaar: de normstelling van het doel + het systeem dat je kunt gebruiken om (deel)resultaten te meten.

3. Acceptabel: draagvlak dat noodzakelijk is om de resultaten te behalen. Wat vinden de medewerkers aan het doel van deze doelstelling? Zijn er nog meer belanghebbenden die je moet informeren of consulteren?

4. Realistisch: haalbaarheid van de doelstelling. Is de doelstelling binnen de gestelde tijd te halen? Ligt de lat hoog genoeg. Of ligt de laat te hoog? Hou als richtlijn aan dat het doel goed is als de slagingskans groter is dan 50 procent.

5. Tijdsgebonden: termijn waarbinnen het doel gehaald moet worden. Ook staat tijdgebonden voor duidelijke tussenstappen. Wat is het beginpunt van de doelstelling en wat is het eindpunt waarop het resultaat wordt gemeten?

Om prikkelend te zijn moet een doelstelling buiten de comfortzone van de organisatie, het verbeterteam of het individu liggen. Je kunt bepalen hoe ambitieus je doel is door deze te scoren op zeven doelniveaus. Hierbij wordt elk doelniveau bepaald aan het hand van het ambitieniveau van het doel in relatie tot de beschikbare middelen. De schaalverdeling van de doelniveaus loopt van:

• -3 Verveling: beschikbare middelen zijn zo overvloedig aanwezig, dat er totaal geen uitdaging meer is en er meer dan voldoende tijd en middelen aanwezig zijn om zelf andere uitdagingen te gaan zoeken
• -2 Achteroverleunen: doel is prima te behalen binnen de daarvoor beschikbaar gestelde middelen. Met minder inspanning is dit doelniveau ook goed te halen.
• -1 Rustig aan: bij dit doelniveau zijn de middelen iets meer aanwezig om het gestelde doel te halen.
• 0 Comfortzone: doelen zijn in lijn met de beschikbare middelen. De doelstelling is niet uitdagend, maar precies voldoende om te behalen met de beschikbare middelen
• +1 Stretch: middelen zijn net niet voldoende om het doel te behalen. Het doel ligt iets hoger dan onder normale omstandigheden haalbaar is.
• +2 Stress: doel ligt zo hoog, dat het nooit met de beschikbare middelen behaald zou kunnen worden.
• +3 Paniek: doel ligt zo hoog, dat het geen zin meer heeft aan de uitdaging te beginnen. Paniek in dit doelniveau uit zich bij iedereen anders. Bij de een leidt het tot apathie, bij de ander tot nerveus, druk gedrag.

Bron: Het groot verbeterboek - meer dan 120 tools en concepten voor procesverbeteraars en verandermanagers, Neil Webers, Lucas van Engelen & Thom Luijben

Natasja Loomans en Vincent van Reusel beschrijven in Het teamspel het teamdoelmatigheidsmodel van Tjeu van Heck en Jeu Consten:

Het teamdoelmatigheidsmodel gaat uit van een hiërarchie van vijf thema's waarbij de thema's hoger in de hiërarchie van invloed zijn op de lager gelegen thema's. Een onuitgesproken conflict over de rolverdeling kan bijvoorbeeld de eigenlijke oorzaak zijn van scheve onderlinge verhoudingen. Ook kunnen verschillende opvattingen omtrent het doel van het team ertoe leiden dat werkafspraken regelmatig niet worden nagekomen. Een team doet er dus verstandig aan om een discussie over het verbeteren van de samenwerking te starten door eerst de thema's bovenin de piramide op de loep te nemen.

1. Missie: Wat is onze bijdrage aan een groter geheel?

2. Doelen: wat moet het resultaat van onze samenwerking zijn?

3. Taken & rollen: welke taken zijn er te onderscheiden? Wie doet wat?

4. Werkafspraken & procedures: wat zijn de spelregels? Hoe nemen we hier besluiten?

5. Onderlinge verhoudingen: hoe zien we elkaar? hoe verloopt de interactie?

Zie ook: Beckhard's teamdoelmatigheidsmodel volgens Vincent van Reusel

Bron: Het teamspel, Natasja Loomans & Vincent van Reusel

Bewaren

Udo Ras beschrijft in zijn boek Situationeel coachen het belang doelen die SMART zijn:

Wat is een doel?

Voor mij zijn de woorden doel, doelstelling en resultaatvoorstelling gelijk aan elkaar. Voor de leesbaarheid zal ik van nu af aan alleen nog het woord 'doel' gebruiken. Een doel is evenals een visie een baken voor een organisatie. Het is echter een baken voor de korte termijn. Het is een concrete mijlpaal die je moet bereiken om een stukje dichter bij je toekomstbeeld, verwoord als de visie, te komen. Er is dus altijd een relatie tussen een visie en een doel, sterker nog: vanuit een visie ga je doelen formuleren. De doelen zijn de stappen die je wilt zetten om uiteindelijk in de buurt van je visie te komen.

Wat moet een doel 'doen'?

Evenals een visie moet ook een doel mensen zichzelf laten sturen. Ook een doel moet daarom helder en duidelijk zijn en motiverend, enthousiasmerend en uitdagend werken. Maar er zijn verschillen tussen een visie en een doel. Een visie is, ondanks het feit dat het een helder en duidelijk beeld moet zijn, toch een algemeen beeld met een hoog droomgehalte. Een beeld waarvan je zegt dat je het binnen drie tot vijf jaar wilt bereiken, maar waarin je niet nauwkeurig hebt omschreven wanneer je het exact wilt bereiken en wat je als exact bewijs accepteert dat je het bereikt hebt. Een doel is iets anders. Een doel is een concrete stap die je, met elkaar, wilt gaan zetten om een stukje dichter bij je ideaal te komen. Een stap die gezet moet worden in de juiste richting, op het juiste moment en uiteindelijk ook op de juiste plaats, anders komt het bereiken van het ideaal in gevaar. HECHT (in de zin van een acroniem voor: Helder, enthousiasmerend, communicabel, herkenbaar en toekomstgericht, BS) is niet voldoende voor een doel, een doel moet SMART zijn.

SMART

Wanneer je wilt dat een doel leidt tot zelfsturing dan moet deze aan de SMART-criteria voldoen, waarbij de letters S M A R T staan voor:

Specifiek

Een heldere en duidelijke omschrijving van datgene dat je op korte termijn wilt bereiken is niet voldoende voor een doel. Een doel moet specifiek omschreven worden. Dat wil zeggen dat de omschrijving maar voor één uitleg, voor één interpretatie vatbaar is. Er is geen ruimte voor eigen beeldvorming; het beeld staat exact omschreven.

Meetbaar

In tegenstelling tot een visie is een doel exact meetbaar. Dat wil zeggen dat iedereen die zich mede-eigenaar verklaart van het doel concreet moet kunnen aantonen dat het doel wel of niet is bereikt.

Acceptabel

Datgene dat men op korte termijn wil bereiken moet wel voor alle partijen acceptabel zijn. Alle partijen moeten willen werken aan datgene dat men op korte termijn wil bereiken en alle partijen moeten zich mede-eigenaar willen verklaren.

Realistisch, maar uitdagend

Niet alleen moeten alle partijen willen werken aan datgene dat men wil bereiken, maar alle partijen moeten het ook kunnen. Dat betekent dat er voldoende kennis, vaardigheden en beschikbare hulpmiddelen/materialen aanwezig moeten zijn. Een doel moet haalbaar zijn. Immers, als doelen worden behaald heeft dat een positief effect op mensen. Dit in tegenstelling tot doelen die niet worden behaald. Mensen zijn dan geneigd zichzelf en/of   anderen negatief te beoordelen, wat weer leidt tot demotivatie en dus tot een disbalans tussen de te bereiken organisatiedoelen, het plezier in het werk en de behoefte aan zelfontplooiing. Daarnaast moet een doel ook nog wel enige uitdaging in zich meedragen, anders zijn mensen geneigd te wachten met hun zelfsturing. ('Dat halen we makkelijk, rustig aan, we beginnen straks wel.')

Tijdgebonden

Een doel geldt voor de korte termijn. Maar hoe kort is die termijn en wanneer zijn we echt te laat met het bereiken van ons doel, waardoor het bereiken van onze visie in gevaar komt? In een doel dat tot zelfsturing moet aanzetten staat altijd een exacte tijd (dag/datum/uur) vermeld wanneer men iets wil hebben bereikt.

Bron: Situationeel coachen, Udo Ras

In het boek Duurzame innovatie - organisaties en de dynamiek van kenniscreatie beschrijft Harm van den Heiligenberg wat hij verstaat onder prestatie-indicatoren:

Mensen doen dingen om dichter bij hun doelen te komen. Bij het starten van veranderingen is het dan ook nodig om doelen vast te stellen. Bij het werken in de richting van deze doelen wordt vaak gezocht naar Kritieke Prestatie-indicatoren (KPI"s). Daarmee kan in bedrijfssituaties gevolgd worden of deze doelen bereikt worden. Het voordeel van het ontwikkelen en gebruik van KPI's is dat doelen de organisatie concreet gemaakt worden. Daarnaast maken KPI's het mogelijk helder en controleerbaar verantwoording af te leggen over de voortgang van het werken aan [verandering].  KPI's maken het mogelijk te volgen in welke mate doelen bereikt worden (monitoring).

(...)

Indicatoren zijn maatstaven die afgeleid zijn uit doelen van een organisatie, project of programma. Aan de hand van indicatoren kunnen meetmethodes worden gekozen, waarna metingen van kritische succesfactoren van organisaties kunnen worden gedaan. Indicatoren worden ook gezien als de vertaling van de strategie in operationele termen. Indicatoren zijn geen strategische doelstellingen, maar zijn er direct van afgeleid.

(...)

Het verschil tussen de term prestatie-indicator en KPI is dat de KPI's  'kritiek' zijn zeg geven strategisch nuttige informatie over de aspecten waarop een organisatie zich zou willen verbeteren.

(...)

Eisen aan KPI"s

Doelen, indicatoren en meetmethodes kunnen kwantitatief zijn, maar ook kwalitatief. Metingen kunnen nominaal, ordinaal of anders zijn. Metingen kunnen worden uitgedrukt in aantallen, percentages of in geld en kunnen worden gepresenteerd in cijfers, woorden, kleuren of symbolen. Belangrijke een vaak nuttige eigenschappen van goede indicatoren zijn:

• meetbaar
• beïnvloedbaar
• realistisch
• stimulerend

Bron: Duurzame innovatie - organisaties en de dynamiek van kenniscreatie, René J. Jorna, Jo M.L. van Engelen en Henk Hadders (red.)

Marcel van Assen beschrijft in zijn boek Het managementwetboek de Wet van Peter & Hull (Het zgn. Peter-principe) die verklaard waarom hiërarchische organisaties zo inefficiënt zijn:

De wet van Peter & Hull (Peterprincipe)

In een hiërarchie zal elke werknemer opklimmen tot hij zijn niveau van onbekwaamheid heeft bereikt.

De wet van Peter & Hull is beter bekend als het Peterprincipe. Hij is in 1969 geformuleerd door Laurence J. Peter en Raymond Hull in hun boek The Peter Principle, waarin ze diverse redenen en oplossingen gaven van het principe: in a hierarchy, every employee tends to rise to his level of incompetence. Werknemers worden in een hiërarchie gepromoveerd zolang ze hun werk maar goed uitvoeren, en uiteindelijk komen ze op een niveau waarop ze niet meer bekwaam zijn (het niveau van onbekwaamheid) en daar blijven ze dan hangen. De gegeneraliseerde versie van deze managementwet stelt dat alles wat werkt, zal worden uitgeprobeerd in een situatie waarin het niet meer werkt. Dit komt door de verleiding om alle principes die ooit goed gewerkt hebben opnieuw toe te passen, zelfs als het buiten de gebruiksaanwijzing ligt waarvoor het bedoeld is.

Het gevolg van deze managementwet is dat in een hiërarchische organisatie elke functie wordt uitgevoerd door incompetente mensen en dat het echte werk gedaan wordt door mensen die nog niet hun niveau van onbekwaamheid hebben bereikt. Dit niveau van onbewkaamheid betekent niet dat een werknemer op een positie komt die moeilijker is dan de positie waar hij vandaan kwam, maar hooguit dat de nieuwe functie anders is en vaardigheden en bekwaamheden vereist die de werknemer niet heeft. Het is dan ook niet verwonderlijk dat dit principe een van de redenn is waarom hiërachische organisatie inefficiënt zijn

Bron: Het managementwetboek, Marcel van Assen

Bewaren

In Het managementwetboek beschrijft Marcel van Assen twee wetten die aangeven waar je op moet letten bij het kiezen voor en definiëren van kritische prestatie-indicatoren:

De wet van Goodhart

Zodra een prestatie-indicator een doelstelling wordt voor beleidsuitvoering, houdt het op een goede prestatie-indicator te zijn.

De oorspronkelijke formulering van Charles Goodhart uit 1975 luidt: any observed statistical regularity will tend to collapse once pressure is placed upon it for control purposes ('elk waargenomen statistische regelmatigheid neigt te falen zodra er druk op uitgeoefend wordt voor beheersdoeleinden'). Deze wet wordt tegenwoordig vooral gebruikt om de problemen aan te geven die verbonden zijn aan het gebruik van een prestatie-indicator als doelstelling voor beleidsuitvoering.

Hoewel de wet van Goodhart gaandeweg op verschillende manieren is geformuleerd, is de essentie ervan dat zodra een sociale of economische indicator een beleidsdoelstelling wordt (voor het implementeren van een maatregel) het zijn kracht als informatieverschaffer verliest. De wet van Goodhart is een algemene managementwet. Zo moeten verkopers vaak een verkoopvoorspelling afgeven aan de logistieke afdeling, zodat productie enigszins kan anticiperen op de verwachte vraag. Dergelijke voorspellingen verliezen hun logistieke kracht zodra een voorspelling als verkoopdoelstelling voor de individuele verkoper gaat gelden, vooral als daar beloningsafspraken aan gekoppeld zijn. De verkoper zal dan de voorspelling neerwaarts bijstellen om die doelstelling te kunnen halen. Evenzo zal een verkoper de waarde van een voorraadhoogte neerwaarts willen bijstellen zodra die verkoper financieel verantwoordelijk wordt voor de voorraadkosten. En andersom.

De wet van Goodhart heeft vooral betekenis gekregen voor het selecteren van doelstellingen van hogere orde in de organisaties, maar hij heeft natuurlijk gevolgen voor elk prestatiemanagementsysteem. U ontwikkelt indicatoren om een complex systeem (organisatie) te versimpelen en te besturen. Maar zodra u een indicator ontwikkelt om de prestatie te meten, gebeuren er twee dingen:

(1) Het systeem past zich zodanig aan dat het aan de indicator gaat voldoen;

(2) Onder het motto je krijgt wat je meet wordt alles wat niet gerelateerd is aan de indicator aan het zicht onttrokken, wat vaak ongewenste neveneffect heeft.

Een prestatiemanagementsysteem zorgt er dus enerzijds voor dat de organisatie zich gaat gedragen naar wat je meet, maar ook dat sommige dingen niet meer vanzelfsprekend gebeuren. Het is daarom voor het management van belang om een systeem van prestatiemeting met daarin Key Performance Indicators (een KPI-huis) integraal te ontwikkelen en in te voeren. In een dergelijk KPI-huis zijn vanuit de strategie de juiste indicatoren ontwikkeld, waarbij de relaties tussen de diverse indicatoren geanalyseerd zijn en tegenstrijdige indicatoren verwijderd zijn. Een goed ontwikkeld en ingevoerd KPI-huis is de helft van goed management; het zorgt ervoor dat de dingen die gemeten worden zonder strubbelingen verlopen zoals ze moeten verlopen, en dat eventuele afwijkingen adequaat worden opgelost. Maar daarnaast dient het management ook te sturen op de dingen die belangrijk zijn, maar die niet automatisch verlopen via het KPI-huis, en gelijktertijd moeten negatieve aspecten de kop in worden gedrukt.

Neem de volgende stappen om met deze managementwet om te gaan:

(1) Verhelder de doelstelling van het prestatiemanagementsysteem:

• Wat is de vraag?
• Wat is het doel, wat wilt u ermee bereiken?
• Wat gaat er nu nog niet goed of moet er veranderd worden?
• Is het vraagstuk gericht op strategie-implementatie of is het gericht op organisatie-besturing?
• Is het een 'control'-achtige vraag?

(2) Bepaal de strategie en vertaal dit naar de organisatie door voor elk organisatieniveau de doelstellingen te bepalen vanuit het gewenste resultaat.

(3) Ontwikkelindicatoren op directieniveau, inclusief de normen, en leidt daar de indicatoren voor de onderliggende lagen af (met hun normen).

(4) Evalueer of indicatoren niet tegengesteld werken of elkaar extra versterken; zorg ervoor dat indicatoren op diverse managementlagen consistent met elkaar zijn.

(5) Zorg ervoor dat de indicatoren voldoen aan de volgende kenmerken:

• Vertaalbaar: een indicator moet afgeleid zijn van de strategie;
• Meetbaar: een indicator moet de mogelijkheid bieden om prestaties inzichtelijk te maken en effecten of resultaten weer te geven;
• Beïnvloedbaar: een indicator moet de basis vormen voor ingrepen en levert stuurinformatie op;
• Begrijpelijk: een indicator moet helder en eenvoudig zijn en moet de juiste uitdrukking zijn van wat u beoogt;
• Aanvaardbaar: de betekenis van een indicator moet gedeeld worden door de mensen die verantwoordelijk zijn voor, en invloed hebben op de te meten prestaties;
• Aanpasbaar: indicatoren moeten eenvoudig aan te passen zijn als interne of externe veranderingen daarom vragen;
• Compleet: de indicatoren moeten alle voor het functioneren van de organisatie relevante aspecten afdekken;
• Overzichtelijk: het geheel en de relaties tussen de gebruikte indicatoren moeten eenvoudig te overzien zijn.

(6) Ontwikkel PDCA-cycli (Plan, Do, Check, Act) voor elke managementlaag van het KPI-huis, zodat bij afwijking ten opzichte van de norm ook echt acties worden ondernomen.

(7) Evalueer wat niet gemeten wordt dan wel welk gedrag juist wel of juist niet meer voorkomt naar aanleiding van het invoeren van het KPI-systeem, en ontwikkel daarvoor de juiste acties.

(...)

De wet van de complexiteit en afnemende aandacht

Een omvangrijk, complex systeem (van prestatiemeting) is moeilijk toegankelijk en krijgt geen aandacht (van de gebruiker).

Complexe systemen zijn moeilijk toegankelijk en krijgen daarom geen of onvoldoende aandacht. Dat geldt ook voor systemen van prestatie-meting. Deze systemen hebben bovendien de neiging uit te dijen. Er is steeds meer informatie nodig, meer nauwkeurige indicatoren en meer gedetailleerde definities om verkeerde interpretaties van de cijfers tegen te gaan.

(...)

De wet van de complexiteit en afnemende aandacht waarschuwt ervoor niet te grote en complexe managementinformatie en prestatiesystemen op te zetten, maar goed na te gaan welke indicatoren werkelijk nodig zijn als ondersteuning bij het leiden van de organisatie. Indicatoren die keer op keer binnen de norm scoren, bieden geen stuurinformatie en verdienen ook geen aandacht; het gaat immers steeds goed.

Het blijkt dat organisaties met een beperkt aantal prestatie-indicatoren kunnen worden doorgelicht. Dit geeft snel en efficiënt een redelijk beeld van de werkelijkheid. Maar veel managers en adviseurs zijn in staat de manager te verleden tot het opnemen van steeds meer prestatie-indicatoren, omdat zij ook wel beseffen dat de werkelijkheid veel complexer is dan dat de prestatiemeting doet geloven. Managers dienen zich echter altijd te realiseren dat het bereik van prestatiemeting altijd beperkt is: gemeten prestaties zijn altijd een benadering van de werkelijkheid. Als u het systeem van prestatiemeting laat uitdijen met meer en wellicht betere indicatoren, dan bestaat het gevaar dat de cijfermatige weergave van de werkelijkheid complex is en dat uw organisatie verdrinkt in de cijfers waardoor het systeem zijn kracht verliest en vervolgens geen aandacht meer krijgt.

De oplossing ligt in het ontwerpen en invoeren van een slank, door het management gedragen systeem van prestatiemeting, bijvoorbeeld als balanced scorecard, met het enige doel om te sturen.

Bron: Het managementwetboek, Marcel van Assen

Bewaren

De Balanced Scorecard

We moeten het ondenkbare kunnen dromen en uitspreken, want het enige dat we weten is dat we niet weten hoe de wereld er morgen zal uitzien. Ze zal ingrijpender zijn veranderd dan de stoutmoedigste denker zich kan voorstellen.

- John Harvey-Jones

[De Balanced Scorecard] is een top-down managementinstrument voor het operationaliseren van de strategische visie op alle organisatieniveaus aan de hand van hieraan gerelateerde kritische succesfactoren, doelen, prestatie-indicatoren, streefcijfers en verbeteracties, welke over vier verschillende perspectieven zijn verdeeld. Het is een participatieve benadering die een raamwerk biedt om de organisatievisie systematisch uit te werken, meetbaar te maken, systematisch naar acties te vertalen, effectief naar alle betrokkenen te communiceren, adequaat te implementeren en er via feedback lering uit te trekken. De perspectieven (resultaatgebieden) omvatten categorieën van bedrijfsresultaten die van essentieel belang zijn om te kunnen overleven.

(...)

[Binnen de Balanced Scorecard worden vier perspectieven onderscheiden:]

1. Financieel; financiële gezondheid. Hoe zien de aandeelhouders de organisatie?

2. Klanten (extern); klanttevredeheid. Hoe zien de klanten de organisatie?

3. Interne processen (intern); procesbeheersing. Hoe kunnen de primaire bedrijfsprocessen worden beheerst teneinde hiermee waarde voor klanten te creëren?

4. Kennis en leren; bekwaamheid/vaardigheden van de medewerkers en het lerend vermogen van de organisatie. Hoe kan de organisatie in de toekomst succesvol blijven?

Binnen de Balanced Scorecard worden de onderstaande elementen onderscheiden:

(1) Organisatiemissie

De organisatiemissie omvat de identiteit van de organisatie en geeft haar bestaansreden aan, waarom, waartoe en voor wie ze bestaat, wat haar ultieme hoofddoel en primaire functie is, in welke fundamentele behoefte zij voorziet en wie haar voornaamste belangengroepen zijn. De missie is niet tijdsgebonden. Een effectief geformuleerde missie creëert eenduidigheid van het gedrag van medewerkers, versterkt de gelijkgezindheid en verbetert de onderlinge communicatie en sfeer binnen de organisatie.

(2) Organisatievisie

De organisatievisie omvat de ambitieuze droom van de organisatie. Het geeft het gemeenschappelijke beeld van een gewenst en haalbaar geachte toekomstige situatie aan, alsook het veranderingstraject dat nodig is om daar te komen. Het geeft aan wat de organisatie wil bereiken, wat doorslaggevend is voor haar succes en welke kritische succesfactoren haar uniek maken.

Ook normen, waarden en principes maken hiervan deel uit. De visie is, in tegenstelling tot de missie, gebonden aan een tijdshorizon. Een effectief geformuleerde visie geeft richting aan ambities en creativiteit, schept een klimaat voor drastische veranderingen, versterkt geloof in de toekomst en maakt daarmee energie bij mensen los.

(3) Kritische succesfactoren

Een kritische succesfactor is datgene waarin de organisatie moet excelleren om te kunnen overleven, ofwel datgene wat voor het succes van de organisatie van doorslaggevende betekenis is. Deze strategische thema's bepalen het concurrentievermogen van de organisatie. Het zijn factoren waarin de organisatie zich wil onderscheiden van anderen die haar uniek maken in de markt. Ze hebben met de kerncompetenties van de organisatie te maken. Kritische succesfactoren maken integraal deel uit van de organisatievisie. In de organisatievisie bevindt zich namelijk altijd een set kritische succesfactoren die gerelateerd is aan de vier genoemde resultaatgebieden c.q. perspectieven van de Balanced Scorecard. De perspectieven en de kritische succesfactoren lopen als een rode draad door de scorecard.

(4) Kernwaarden

De organisatievisie is ook gebaseerd op een set gedeelde waarden, teneinde de gelijkgezindheid, commitment en toewijding van de medewerkers te versterken en hun gedrag gunstig te beïnvloeden. Deze kernwaarden bepalen hoe men te werk gaat om de visie te realiseren. Ze fungeren als basis die richting en steun geeft aan het gedrag van de mensen op het werk. Ze hebben een innerlijke waarde en leggen vast waar de mensen binnen de organisatie voor staan. Kernwaarden hebben betrekking op de manier waarop we met elkaar omgaan en hoe we de klanten  het personeel, de gemeenschap, de aandeelhouders en de leveranciers zien.

(5) Strategische doelen

Strategische doelen zijn meetbare resultaten die moeten worden bereikt. Ze beschrijven een beoogd resultaat dat op een korte termijn bereikt moet worden om de visie te verwezenlijken. Ze worden direct afgeleid van de kritische succesfactoren en vormen realiseerbare mijlpalen. De kwantificering van strategische doelen in de Balanced Scorecard wordt vermeden. Dit vindt in een latere fase via prestatie-indicatoren en streefcijfers plaats. Elke kritische succesfactor heeft een of meer doelen die elk betrekking hebben op de vier Balanced Scorecard-perspectieven. Strategische doelen vormen een onderdeel van een oorzaak/gevolg-keten welke resulteert in het einddoel van de organisatie.

(6) Prestatie-indicatoren

Een prestatie-indicator is een aan de kritische succesfactor en het strategisch doel gerelateerd meetpunt waarmee het functioneren van het betreffende proces kan worden beoordeeld. Deze indicatoren zijn maatstaven waarmee (per Balanced Scorecard-perspectief en per kritische succesfactor) de voortgang van de strategische doelen wordt gemeten. Deze metingen zijn essentieel om de strategie in actie te kunnen zetten. Prestatie-indicatoren zetten aan tot actie indien ze zodanig met elkaar verband houden dat managers daaruit een bepaalde richting kunnen afleiden. Zij geven het management hierdoor tijdig signalen ten behoeve van het gericht sturen van de organisatie, op basis van het meten van (proces)veranderingen en vergelijking van de meetresultaten met de norm. Prestatie-indicatoren maken dus de organisatievisie en -doelen meetbaar.

(7) Streefcijfers

Een streefcijfer is een kwantitatieve doelstelling van een prestatie-indicator. Het is een na te streven waarde die door middel van een prestatie-indicator kan worden gemeten. Streefcijfers geven waarden aan die gehaald moeten worden.

(8) Verbeteracties

Verbeteracties zijn maatregelen ter realisatie van de organisatiemissie, -visie en -doelen. Het hoe staat hier centraal. Ook ontwikkel- en leeracties maken hier deel van uit. Op basis van de voorgaande scorecard-stappen worden alternatieve verbeteracties geformuleerd en hieruit die acties gekozen die de grootste bijdrage aan de kritische succesfactoren leveren.

(....)

Definiëren van prestatie-indicatoren en streefcijfers

... Een prestatie-indicator is een aan de kritische succesfactor en het stategisch doel gerelateerd meetpunt waarmee het functioneren van het betreffende proces kan worden beoordeeld. Het is een maatstaf waarmee de voortgang van een strategisch doel kan worden gemeten en waarmee de organisatievisie en -doelen meetbaar worden gemaakt. Een streefcijfer c.q. een target is een kwantitatieve doelstelling van een prestatie-indicator. Dit cijfer is een na te streven waarde die door middel van een prestatie-indicator wordt gemeten. Het geeft de waarde aan die gehaald moet worden. Streefcijfers kunnen gebaseerd zijn op verwachtingen van het management, klanteisen en resultaten van benchmarkstudies. Prestatie-indicatoren en streefcijfers geven het management tijdig signalen ten behoeve van het gericht sturen van de organisatie, op basis van het meten van veranderingen en vergelijking van de meetresultaten met de norm. Het verdient de aanbeveling niet te veel prestatie-indicatoren te definiëren; drie à vier per strategisch doel, met een maximum van ca. 45 in totaal. Voorts moeten ze aan de SMART-criteria voldoen.

1. Specifiek: specifiek geformuleerd zodat ook het gedrag hiermee beïnvloed kan worden.

2. Meetbaar: zodanig geformuleerd dat hiermee het doel kan worden gemeten.

3. Acceptabel: realistisch, realiseerbaar en haalbaar.

4. Resultaatgericht.

5. Tijdsgebonden: gebonden aan tijd zodat je realisatie van doel in de tijd kunt volgen.

Bron: De Total Performance Scorecard, Hubert Rampersad

In hun boek In plaats van reorganiseren stellen Joop Swieringa en Bianca Elmers waarom veranderen in een bureacratische omgeving moeilijk is:

Een goede missie is een droom die kan. Een ideaalbeeld dat mogelijk is, maar waarvan je weet dat je het wellicht nooit écht zult realiseren. De missie geeft aan waarnaar gestreefd wordt. Impliciet houdt dat voortdurend verandering in.

Dit gaat rechtstreeks in tegen een basisprincipe van de bureaucratie. Organisatie, zoals de bureaucratie dat definieert, staat voor stabiliteit. In het bijzonder geldt dat voor de begrippen structuur en cultuur. Sociologen plegen structuur en cultuur te definiëren als gestold gedrag. Eigenlijk is het dus heel onlogisch om de organisatie, structuur en cultuur, te gebruiken als instrumenten voor het in gang zetten van veranderingen, tenzij ... Tenzij je opnieuw naar stabiliteit streeft.

Aan alle veranderingsmodellen die uit het bureaucratisch denken zijn ontstaat ... ligt dit principe ten grondslag. Denk slechts aan het bekende model van Kurt Lewin, die dikwijls de vader van de organisatieveranderingstheorie wordt genoemd: freezing - unfreezing - refreezing. Het venijn zit in het laatste woord: refreezing. Mensen in bureaucratieën hebben het bij veranderen ook steeds over 'de situatie straks', 'als we er weer zijn'. Bureaucratieën willen eigenlijk niet veranderen. Veranderen is een noodzakelijk kwaad; stabiliteit is de norm. Een goede organisatie is een organisatie in rust.

Het doel van veranderen wordt: zo snel mogelijk weer rust. (...) [Deze insteek leidt tot problemen] De buitenwereld is voortdurend in beweging, in een tempo dat het onmogelijk maakt om per keer eerst weer precies uit te (laten) zoeken wat de bij de nieuwe situatie passende organisatie zou moeten zijn. Tegen de tijd dat daarvan de blauwdruk is vastgesteld en ingevoerd, is de omgeving alweer veranderd.

Bron: In plaats van reorganiseren, Joop Swieringa & Bianca Elmers

In het boek Daadkrachtig verbeteren beschrijft Stephan de Laat een aantal criteria waaraan goede doelen moeten voldoen:

Een goede doelstelling voldoet aan een aantal criteria. We bieden hieronder twee sets criteria waarmee het team de doelstelling kan aanscherpen. Deel overlappen de sets elkaar. Kies de criteriaset die u het meest geschikt lijkt. Gebruik ze niet door elkaar.

De eerste set criteria staat bekend als SMARTO. Een goede doelstelling is:

1. Specifiek.

2. Meetbaar.

3. Acceptabel.

4. Tijdgebonden.

5. Outputgericht.

Een handig hulpmiddel om de doelstelling volgens de SMARTO-criteria aan te scherpen is de volgende 'invuldoelstelling': Wij willen bereiken dat per ...... (datum waarop het bereikt is) .... (de huidige situatie X) is verbeterd in ..... (de gewenste situatie Y). Waarbij die situaties natuurlijk zo specifiek en meetbaar mogelijk beschreven zijn.

Volgens de tweede set criteria is een goede doelstelling:

1. Helder.

2. Meetbaar.

3. Realistisch.

Maar bevat geen

1. Oorzaak.

2. Oplossing.

3. Schuld (zondebok).

Bron: Daadkrachtig verbeteren, Stephan de Laat