Pieter Bots en Ivo Bouwmans beschrijven op de wiki van het vak Systeemmodellering het cybernetische model:

Cybernetisch model

In een cybernetisch model wordt een systeem geregeld op basis van terugkoppeling. De werkelijke uitvoer wordt, door een comparator, vergeleken met de gewenste uitvoer (set point), en op basis van het verschil wordt het systeem bijgeregeld.

Het woord cybernetisch gaat terug op het Griekse kubernètes, dat door Homerus zo'n 2900 jaar geleden werd gebruikt in de betekenis stuurman op een schip. Plato gebruikte het 400 jaar later al in overdrachtelijke zin voor iemand die aan het roer van een regering staat.

[Een voorbeeld van het cybernetisch model is de] thermostaat. Een thermostaat meet hoeveel de temperatuur van een ruimte afwijkt van de gewenste waarde en stuurt op basis daarvan de verwarming of de koeling aan.

Bron: Cybernetisch model

Een causaal diagram is een grafische representatie van de causale relaties tussen variabelen. Het is een hulpmiddel om complexe problemen te doorgronden vanuit een systemische bril:

Hans Vermaak beschrijft in het artikel Interactief werken met causale diagrammen - leren omgaan met keuzes en paradoxen in de procesvoering causale diagrammen als volgt:

Typerend voor causale diagrammen is het denken in feedbackmechanismen (zowel positief als negatief) die complexe problemen of situaties stabiel of juist instabiel kunnen maken. Het zijn mechanismen die op het eerste gezicht onzichtbaar kunnen zijn, doordat oorzaken ver verwijderd zijn van gevolgen, doordat oorzaken bijvoorbeeld subtiel kunnen zijn of met vertraging optreden. Ze zijn zichtbaar te maken via causale diagrammen.

(...)

Causale diagrammen zijn te herkennen aan:
• allerlei pijlen tussen factoren. – Die pijlen staan niet voor ‘eerst dit, dan dat’, maar voor causale beïnvloeding. Ze illustreren de nadruk op interdependenties: het zien van samenhangen in een web van oorzaak en gevolg;
• er zijn vaak cirkels. – Dat zijn de feedbackmechanismen die het sterkst de dynamiek in het systeem verklaren. Cirkels worden mogelijk, doordat oorzaken ook gevolgen zijn en andersom. En omdat er meerdere oorzaken en gevolgen zijn, ontstaan gemakkelijk op elkaar ingrijpende cirkels die tot complexe patronen helpen verklaren;
• een zo elegant mogelijke visualisering. – Er wordt meestal gezocht naar intelligente vereenvoudiging om uit de veelheid van informatie en relaties de belangrijkste dynamieken te vissen en te schetsen. Waar taal altijd lineair is, kan de schets non-lineairiteit bondig weergeven. Als praatplaat faciliteert het discussies en reflecties van groepen over de
dynamieken waarin men verzeild is geraakt.

Hanna Boersema-Vermeer geeft in het artikel Causaal diagram: dilemma’s en ontwerpvragen vier vuistregels voor het maken van een causaal diagram:

- Kies 'op basis van buikgevoel' samen zo'n tien hoofdfactoren uit de volle breedte van data en geef ze heldere labels.
- Kom met verhaallijnen, laat feedbackcirkels sluiten en voeg missende schakels toe
- Check of het wel causaal is: laat elke pijl betekenen: meer van dit = meer óf minder van dat
- Loop al pratend door het diagram heen om te zien waar je vastloopt. Geef het diagram ronde vormen en maak het goed leesbaar.

Bron:

• Interactief werken met causale diagrammen - leren omgaan met keuzes en paradoxen in de procesvoering, Hans Vermaak (in: MO 3/4 2006)
• Causaal diagram: dilemma’s en ontwerpvragen, Hanna Boersema-Vermeer

Pieter Bots en Ivo Bouwmans beschrijven op de wiki van het vak Systeemmodellering het causale diagram:

Een causaal diagram is een conceptueel model dat beschrijft hoe grootheden in een systeem elkaars waarde beïnvloeden.

Een causalerelatiediagram is gerichte graaf waarin de knopen grootheden zijn (weergegeven door hun naam, vaak met een ellips eromheen) en de takken (vloeiende pijlen) een transitieve beïnvloedingsrelatie weergeven. Pijlen zijn gelabeld met een + of een ? waardoor de richting van de beïnvloeding wordt weergegeven:

Een pijl A —+? B betekent "als A in waarde toeneemt neemt B ook in waarde toe", en ook "als A in waarde afneemt neemt B ook in waarde af".
Een pijl A – ? ? B betekent "als A in waarde toeneemt neemt B juist in waarde af", en ook "als A in waarde afneemt neemt B juist in waarde toe".

Een causalerelatiediagram heeft dus een impliciete tijddimensie: de verandering in B volgt (onmiddellijk) op de verandering in A. Een ?cykel in een causalerelatiediagram, d.w.z. een grootheid A die (indirect) zichzelf beïnvloedt, impliceert dat het afgebeelde systeem dynamisch is.

Een causalerelatiediagram wordt, ten onrechte, ook wel een "causaal diagram" (Engels: causal diagram) genoemd. Dit is echter wat onzorgvuldig taalgebruik omdat het de relaties in het diagram zijn die "causaal" zijn, niet het diagram zelf.

Bron: Causalerelatiediagram

Bewaren

Jos van Jaarsveld beschrijft in zijn boek Resultaatgericht werken en zelfsturing een aantal problemen en aandachtspunten bij het ontwikkelen en invoeren van zelfsturende teams. Hieronder een kleine selectie (met als filter: het stellen van doelen en de bijbehorende (on)mogelijkheden om de prestaties op deze doelen te managen):

Onduidelijke doelen en veranderende doelen blijken een belangrijke oorzaak te zijn voor het falen van teamwerk. Het gebrek aan rekenschap en verantwoording is eveneens een belangrijke oorzaak voor het falen. Een studie van Katzenbach & Smith geeft aan dat prestatiesturing een kritische factor is voor het slagen van teamwerk.

(...)

Problemen met betrekking tot het stellen van teamdoelen

Het team is geen eigenaar van de prestatiesturing

Door het ontbreken van doelacceptatie voelen teamleden zich geen eigenaar van de sturing op de teamprestaties. Doelacceptatie ontbreekt doordat bijvoorbeeld de doelstellingen eenzijdig top-down zijn opgelegd, waardoor er sprake kan zijn van doelstellingen die door de teamleden als onhaalbaar worden beschouwd. Ook kan het zijn dat deze doelstellingen indruisen tegen doelstellingen die de teamleden van belang vinden om op te sturen.

Eigenaarschap ontbreekt ook als de teamleden niet betrokken worden bij het meten van teamprestaties of doordat de feedback over de prestaties ontbreekt.

Het team moet rekenschap afleggen over door het team niet-beïnvloedbare factoren

Het onzorgvuldig kiezen van de resultaatgebieden en indicatoren leidt gemakkelijk tot doelstellingen die het team zelf onvoldoende kan beïnvloeden. Rekenschap afleggen over resultaten die meer door andere nuits worden beïnvloed dan door het eigen team, werkt frustrerend en is sterk demotiverend.

Eenzijdige focus op een beperkt aantal teamdoelstellingen

Het te sterk sturen op één resultaatgebied leidt tot een sub-optimale teamprestatie. Zo kan het streven naar zeer lage voorraadkosten leiden tot het niet tijdig leveren van onderdelen, waardoor de levertijd van het eindproduct niet gehaald wordt. Te veel teamdoelstellingen en indicatoren kunnen een oorzaak van aspectmatige sturing zijn. In een dergelijk geval raakt het inzicht in de samenhang veelal zoek en gebeurt het nogal eens dat een team teruggrijpt op één à twee kwantificeerbare indicatoren. Een andere reden is het ontbreken van voldoende bedrijfskundige kennis binnen het team om de samenhang van de teamresultaten te interpreteren.

Teamdoelstellingen zijn niet goed ingebed in organisatiedoelstellingen

Doelstellingen tussen teams mogen niet strijdig met elkaar zijn en moeten aansluiten op de doelstellingen van de organisatie. Door de bottom-up-benadering van zelfsturende teams blijkt het niet eenvoudig de doelstellingen goed op elkaar aan te laten sluiten. In sommige gevallen wordt dit veroorzaakt door het ontbreken van duidelijke kaders waarbinnen teamdoelstellingen worden opgesteld. Zijn de doelstellingen niet congruent, dan leidt dit ook tot problemen in de afspraken over de bevoegdheden op welk niveau afwijkingen moeten worden opgelost en verbeteringen moeten worden geïnitieerd.

Aandachtspunten bij het stellen van teamdoelen

Creëer doelacceptatie en eigenaarschap

Het team zal zich eigenaar van de prestatiesturing voelen indien er sprake is van haalbare doelstellingen, die gedragen worden door teamleden. Participatie van het team in het opzetten van een prestatiesturingssysteem vormt een voorwaarde voor doel-acceptatie. Doelen stellen is en top-down en bottom-up-proces en in feite een wisselwerking tussen management en teamleden.

Voor doelacceptatie moeten de doelen 'SMART' zijn, dat wil zeggen:

• Specifiek: rekening houden met de locale teamsituatie;
• Meetbaar: direct of indirect (door het team zelf of via de klant);
• Acceptabel: het doel moet leven in het tem en moet een bijdragen aan de teamprestaties c.q. -verbeteringen
• Realistisch: beïnvloedbaar, haalbaar en ambitieus
• Tijdgebonden: tijdafspraak over de te realiseren situatie; de frequentie van terugkoppeling van de resultaten moet niet te laag zijn

Doelen die door de teamleden gedragen worden, zijn richtinggevend en werken sterk motiverend. Doelen waarvan een team zich eigenaar voelt, hebben een katalyserende werking op de afhankelijkheid van teamleden. De onderlinge samenhang neemt toe en daarmee neemt de bereidheid elkaar te ondersteunen eveneens toe.

Tevens vereist doelacceptatie dat het team zelf zoveel mogelijk betrokken moet worden in het beheer van het systeem (meten, vergelijken en ingrijpen). Met andere woorden er is sprake van een prestatiesturing die van, voor en door het zelfsturend team is.

Houd de prestatiesturing eenvoudig en transparant

Hou het prestatiesturingssysteem eenvoudig. Beperk het aantal doelstellingen waar het team op stuurt. Een mens is beperkt! Zorg dat de resultaten transparant zijn, dat wil zeggen dat ze gevisualiseerd worden voor en door de teamleden.

Zorg voor integrale sturing op de belangrijkste teamdoelen

Om aspectmatige aansturing door de teams te voorkomen, moet de samenhang tussen de stuurknoppen duidelijk zijn. Het toekennen van een weegfactor aan de indicatoren helpt het team om te sturen, vanwege de nog geringe kennis over de effecten van de indicatoren op elkaar. De teamleider zal de integrale sturing bij een beginnend team moeten bewaken.

Bed de teamdoelstellingen en organisatiedoelstellingen in

De doelstellingen van de zelfsturende teams mogen niet strijdig zijn met die van andere teams of met de doelstellingen van de organisatie of business unit.

(...)

Problemen rond de feedback van teamprestaties

De feedback over de resultaten ontbreekt of is te laat

Wil een team slagvaardig kunnen bijsturen, dan is een juiste en tijdige feedback van de prestaties van groot belang. Van slagvaardig bijsturen is geen sprake indien het team geen inzicht heeft in zijn resultaten of deze te laat geleverd worden. Dit laatste komt nogal eens voor als andere afdelingen (bijvoorbeeld de afdeling kwaliteit) de prestaties van de teams meten.

(...)

Zorg voor tijdige en juiste feedback

De teamprestaties moeten zo snel mogelijk gaan leven bij de teamleden. Zorg voor een frequente terugkoppeling van de resultaten. Daarnaast moet feedback tijdig zijn en zodra dat mogelijk is, door het team zelf gegenereerd.

Zie ook:

• Prestatiesturing volgens Jos van Jaarsveld
• Prestatiesturing volgens Jos van Jaarsveld (2)

Bron: Resultaatgericht werken en zelfsturing, Jos van Jaarsveld

Gerrit-Jan Obers en Ko Achterberg beschrijven in hun boek Grip op processen in organisaties de relatie tussen proces-eisen en de strategie van de organisatie als volgt:

We stellen prestatie-eisen en inrichtingseisen aan een proces omdat het proces moet bijdragen aan de organisatie als doelgericht geheel en daarbij een bijdrage moet leveren aan de strategie van de organisatie. De strategie is kort gezegd de manier waarop de organisatie haar missie (reden van bestaan) realiseert.

Vanwege de relatie van de strategie met de proceseisen is het voor het procesontwerp van belang om enig zicht te hebben op de strategie. ... De procesontwerper zal echter meestal niet rechtstreeks in contact staan met de strategen in de organisatie. Dat is meer het domein van beleidsmakers en mogelijk een bedrijfs- of procesarchitect.

De eisen die je stelt aan processen komen voort uit het beleid van een organisatie in brede zin. Een procesontwerper moet daartoe een idee hebben van de samenhang tussen het beleid van een organisatie en de proceseisen. De hoofdlijnen van het beleid kunnen we indelen naar missie, visie, strategie en doelstellingen:

1. Missie: de reden van bestaan van de organisatie.

2. Visie: beeld van wat (de positie van) de organisatie in de toekomst moet zijn en wat daarbij de belangrijkste waarden zijn.

3. Strategie: hoe de organisatie de missie en visie wil realiseren. Op welke manier verwerft de organisatie haar positie in de verschillende markten? Welke kanalen worden daarbij ingezet? Hoe moet de organisatie intern veranderen om dit te kunnen?

4. Doelstellingen: vertaling van de strategie naar concreet te realiseren resultaten. Wat willen we wanneer bereikt hebben? En welke prestaties lever de organisatie aan de omgeving? Eén manier om doelstellingen te ordenen is met behulp van de Balanced Scorecard, naar de vier perspectieven Klanten, Financiën, Interne bedrijfsprocessen en Lerend vermogen.

5. Inrichting: vanuit deze samenhangende inrichting wordt nader beleid omtrent de inrichting geformuleerd. Het gaat hierbij om beleid op alle elementen en aspecten van de organisatie.

Bron: Grip op processen in organisaties, Gerrit-Jan Obers & Ko Achterberg

Onder het mom van een plaatje is ook maar een plaatje, hieronder een manier om je afbeelding te veranderen in volwaardig vrijstaand beeld binnen je presentatie.

De truc is om je afbeelding te voorzien van een zgn. slagschaduw (drop shadow).

Als je zelf beschikt over beeldbewerkingssoftware, kun je dit wellicht binnen je eigen pakket voor elkaar knutselen, maar er zijn - gelukkig - ook online mogelijkheden.

Dit is mijn persoonlijke stappenplan om afbeeldingen te 'pimpen':

1. Zoek/maak een afbeelding die je wilt voorzien van slagschaduw.

2. Sla deze op je computer of achterhaal de url van de betreffende afbeelding.

3. Ga naar LunaPic.

4. Upload de afbeelding (door bij menu-optie "Upload" te kiezen voor uploaden vanaf het internet (Open from URL:) of "More Upload Options" (Bladeren).

5. Selecteer bij de menu-optie "Borders" voor "DropShadow".

6. Kopieer de nieuwe afbeelding naar een toepassing van naar keuze.

Succes!

PS.
Voor de liefhebbers die de herkomst willen weten van het woord 'slagschaduw':

Een slagschaduw (ook schim) is de schaduw die een object werpt op een ondergrond of een ander voorwerp. (...) In de kunst of in de fotografie wendt men het beeldaspect slagschaduw veel aan om plasticiteit of een idee van ruimtelijkheid weer te geven.

Bron: Wikipedia

Met het minder voorspelbaar worden van de omgeving en het veeleisender worden van klanten is naast de noodzaak van beheersing ook de noodzaak van verbetering van de productie- en dienstverlenende processen de laatste decennia sterk toegenomen. Daarmee nam ook de behoefte toe aan niet alleen financiële sturing, maar ook sturing op productie-indicatoren. (...) Steeds sterker zijn deze niet-financiële indicatoren het succes van de onderneming gaan bepalen.

(...)

De decentralisatietendens van de laatste jaren heeft er toe geleid dat van bedrijfsunits wordt verwacht dat ze zelf tijdig afwijkende resultaten bijsturen. Door het zelfsturend vermogen van een unit te vergroten kunnen problemen zoveel mogelijk worden opgelost op het niveau en de plaats waar ze zijn ontstaan.

Prestatiesturing is een basiselement voor zelfsturing, waarbij de zelfsturende teams verantwoordelijk zijn voor een afgebakend procesdeel, inzicht verwerven in hun eigen procesprestaties, de bevoegdheden hebben om bij te sturen en rekenschap afleggen over de door hen genomen besluiten.

Prestatiesturing bevordert bij een zelfsturende eenheid het tijdig en juist ingrijpen, waardoor een effectieve besluitvorming tot stand komt. Tevens is prestatiesturing een prikkel tot ondernemerschap en vergroot het de betrokkenheid van medewerkers bij het verbeteren van hun procesprestaties.

Prestatiesturing wordt gedefinieerd als een systeem om doelen te stellen voor een aantal procesvariabelen van een procesvariabelen in kaart te brengen. Met het prestatiebesturingssysteem wordt beoogd de werkprocessen te beheersen en te verbeteren, door op basis van informatie over de procesprestaties deze processen bij te sturen.

(...)

Op hoofdlijnen zijn een aantal belangrijke functies van prestatiesturing voor zelfsturende teams te onderscheiden:

(1) Doelgerichtheid vergroten

Voor de sturing op prestaties zal het team duidelijke en meetbare teamdoelstellingen op moeten stellen. Het betreft hier zowel kwantitatieve als ook kwalitatieve doelstellingen, zoals bijvoorbeeld het gedrag. Het opstellen van de doelen in overleg met het management stelt uitdagingen aan het team, versterkt het proces van het 'neuzen richten' en verschaft helderheid over de verantwoordelijkheden van het team. Door het team verantwoordelijk te maken voor een proces(deel) zal het zich de benodigde bevoegdheden eigen moeten maken.

(2) Feedback op prestaties

Feedback op geleverde teamprestaties geeft inzicht in de mate waarin het team zijn doelen realiseert. Feedback motiveert teamleden tot het nemen van acties indien de resultaten afwijken van de gestelde doelen. Snel en juist ingrijpen voorkomt verspilling. Tevens vormt feedback de basis voor het optimaliseren van het functioneren van het team, doordat zij informatie bevat voor het beheersen en verbeteren van de teamresultaten. Wanneer de resultaten goed zijn, vormt feedback tevens de basis voor het vieren van feest.

(3) Ondernemerschap versterken

Het voeren van de dialoog met het management over de (bijstelling) van de doelen en het leren van resultaten, vergroot de betrokkenheid van teamleden bij het werk. Ondernemerschap van teamleden ontstaat wanneer het werk als zinvol wordt ervaren en teamleden zich verantwoordelijk en bevoegd voelen om het proces te beheersen en te verbeteren, of drastischer: te vernieuwen.

(4) Rekenschap afleggen

Teams met een grote mate van zelfsturing leggen rekenschap af over hun prestaties. Prestatiebesturing vormt daarbij een basis voor het beoordelen in welke mate de (verbeter)doelstellingen gerealiseerd zijn. In sommige organisaties wordt gekozen aan deze beoordeling een prestatiebeloning te koppelen. Het gewicht van deze beloning als motivator voor prestatie- of productiviteitsverbetering moet echter niet overschat worden. Het formuleren van zinvolle, haalbare en beïnvloedbare doelen en het voorzien in goede feedback over de behaalde prestaties blijken eveneens zeer belangrijke prikkels tot verbetering van resultaten.

Het werken met zelfsturende teams stelt weer geheel eigen eisen aan de wijze van prestatiesturing. De teameffectiviteit wordt sterk bepaald door de mate waarin de teamleden zicht hebben op de teamdoelstellingen, ze deze doelstellingen zinvol achten en de mate waarin ze zicht hebben op de gerealiseerde teamprestaties. Duidelijke en geaccepteerde doelstellingen verhogen de teameffectiviteit. Prestatiesturing kan de betrokkenheid van teamleden versterken indien sprake is van:

• Acceptatie van de teamdoelen door de teamleden, wat betekent dat deze doelen: (a) door de teamleden zinvol geacht moeten worden, (b) door de teamleden haalbaar geacht moeten worden;
• Een volledige en snelle feedback van de gerealiseerde resultaten;
• Duidelijke verantwoordelijkheden en bevoegdheden;
• Acceptatie van de beoordelings- en beloningsbasis: (a) acceptatie van de beoordelingscriteria, (b) passend beloningsaandeel.

De werking van prestatiesturing

Een belangrijk kenmerk van zelfsturing is dat teams aangestuurd worden op het 'wat', in plaats van op het 'hoe' van hun prestaties. De aansturing geschiedt bij het 'wat' op het resultaat van het productieproces van het team. Hoe het team zijn resultaat behaalt, is voornamelijk een zaak van het team. De kaders waarbinnen het team zelf kan regelen, worden verruimd. Anders gezegd: het management stuurt niet op throughput (bijvoorbeeld procedures, werkroutines), maar op de output. Belangrijk is wel dat de kaders helder zijn voor de teams.

(...)

Zelfsturende teams zijn verantwoordelijk voor een afgebakend procesdomein dat een hele taak omvat. Dat laatste wil zeggen dat er zowel sprake is van uitvoerende productietaken als ook van regelende taken om de voortgang van de productie zo goed mogelijk te laten verlopen. Een zelfsturend team is verantwoordelijk voor het beheren en verbeteren van haar werkprocessen. Prestatiesturing is de aanjager voor het bewaken en verbeteren van de teamresultaten. Voor een proces wordt allereerst bepaald welke resultaatgebieden van belang zijn. Vervolgens worden voor de resultaatgebieden door de teamleden in overleg met het management doelen opgesteld en worden meetbare indicatoren vastgesteld. Voor het bewaken en verbeteren van een proces is informatie nodig over de voortgang en de resultaten van dit proces. De procesprestaties worden via de indicatoren gemeten en vervolgens beoordeeld aan de hand van gestelde normen. Bij afwijking van de normen wordt nodig ingegrepen om het proces bij te stellen. Dit proces van meten, beoordelen en ingrijpen wordt de regelkring van een productieproces genoemd.

(...)

Bij prestatiesturing in een team wordt veelal direct aan sturing op productieresultaten gedacht. Dit zijn de resultaatgebieden die betrekking hebben op de producten of diensten voor de klant, zoals het aantal producten en de kwaliteit ervan. Hoewel dit de belangrijkste resultaatgebieden zijn, vormen zij slechts één groep van resultaatgebieden waarop gestuurd kan worden binnen een team. Om een bundeling van individuen tot een zelfsturend team te ontwikkelen, zijn er echter ook andere resultaatgebieden van belang waarop een team moet sturen:

1. Outputresultaatgebieden: product- en/of dienstgerelateerde resultaten, zoals kwaliteit, tijd of kosten (tijd, kwaliteit, kwantiteit, kosten, servicegraad).

2. Resultaatgebieden teamontwikkeling: vakmanschap, zelfstandigheid, goede samenwerking en ondernemerschap binnen een team (inzetbaarheid, zelfstandigheid, rolverdeling, teamspelregels, fase teamontwikkeling).

3. Resultaatgebieden ontplooiing teamleden: benutting van kennis en kunde en kwaliteiten van teamleden (kennis- en kundecompetenties, gedragscompetenties).

4. Resultaatgebieden leiderschapsontwikkeling: mate waarin een leider vorm geeft aan de resultaatgebieden teamontwikkeling, prestatieverbetering en ontplooiing teamleden (incl. doorvertaling en ontplooiing visie en doelen).

(...)

De groepen resultaatgebieden vormen ook een goede basis voor het beoordelen van teamprestaties en het functioneren van teamleden. Ook het functioneren van de teamleider kan op basis van de afgesproken resultaatgebieden beoordeeld worden. Van belang is, dat de beoordeling gericht op de verbetering van resultaten, van groter belang is dan de beoordeling in het kader van het afrekenen op de resultaten.

Bron: Resultaatgericht werken en zelfsturing, Jos van Jaarsveld

In het artikel Veco halveert doorlooptijd met Process Mining beschrijft Joris Keizers onder welke voorwaarden process mining inzetbaar is voor het automatisch in kaart brengen van processen:

Process Mining is één van de deelgebieden van Data Science. (...) Met Process Mining ben je in staat om volledige processen automatisch in kaart te brengen.

Process Mining is een relatief jonge technologie, die ongeveer 15 jaar geleden werd ontwikkeld aan de Technische Universiteit van Eindhoven door de onderzoeksgroep van Prof. Wil van der Aalst. De naam lijkt samen te hangen met de veel oudere gebied van ‘data mining’. Historisch gezien heeft Process Mining echter zijn oorsprong in het gebied van business process management, en de huidige Data Mining tools bevatten geen Process Mining Technology.

Drie elementen

Met Process Mining ben je in staat om volledige processen in kaart te brengen en te analyseren op basis van digitale sporen in de informatiesystemen. Een proces is een reeks van stappen. Om Process Mining toe te kunnen passen moeten minimaal voor alle te analyseren events, de volgende drie elementen beschikbaar zijn in de data (i.e. in de eventlog):

1. Case ID: De case ID identificeert een specifiek geval van het proces (bijvoorbeeld een klantnummer, ordernummer, or productnummer).

2. Activiteit: Beschrijft de naam van de activiteit die uitgevoerd is (bijvoorbeeld ‘Order ontvangen’ of ‘Polijsten’).

3. Timestamp: Een of meerdere tijdstempels per stap (bijvoorbeeld bij het begin en het einde van het polijsten) worden gebruikt om de volgorde van het proces af te leiden en om de doorlooptijden van de stappen te berekenen.

Als deze drie elementen in uw data beschikbaar zijn, dan kan Process Mining automatisch in een oogwenk een op feiten gebaseerde weergave creëren van het proces zoals het daadwerkelijk gelopen heeft. Dit geeft veel meer inzicht dan de processchema’s die aangeven hoe processen hadden moeten lopen. De visualisatie van het proces wordt rechtstreeks gegenereerd vanuit de historische ruwe data.

Bron: Veco halveert doorlooptijd met Process Mining, Joris Keizers