In het boek Performance management: sturen op resultaat beschrijft Jeroen Macke de zeven gouden regels voor prestatie-management:

Om het belang van performance management te onderstrepen hebben managementadviseur en econoom Wouter ten Have en anderen in het boek Organisatiebesturing: koers uitzetten en koers houden - Balanceren met strategie en prestatie-indicatoren zeven gouden regels voor performance management opgesteld:

1. Performance management gaat niet alleen om 'harde' factoren, maar ook over 'zachte'; het gaat niet alleen om operationele en financiële doelen, maar ook om indicatoren die te maken hebben met medewerkers, toeleveranciers, klanten en innovatie.

2. Performance management is een onderwerp voor het topmanagement. Het topmanagement moet de doelstellingen 'neerzetten' en leidend zijn bij het vertalen hiervan in operationele doelstellingen en criteria.

3. het creëert geen feiten maar helpt te achterhalen hoe de vlag erbij hangt en wat de prioriteiten moeten zijn. Het wel meten leidt niet tot het creëren van ellende, het niet meten kan wel leiden tot het toedekken van die ellende (iets anders is dat een niet goed of op een ongelukkig moment uitgevoerde meting kan leiden tot onnodige onrust, onbruikbare uitkomsten of het ontbreken van een voedingsbodem voor een goede verwerking).

4. Performance management helpt om terug te kijken, maar men mag het daar niet bij laten; er moeten systemen ontwikkeld worden die vooruitkijken.

5. Performance management moet niet 'ontlopen' worden omdat het creativiteit zou blokkeren. Het uitgangspunt moet zijn dat het een einde maakt aan de vaagheid van sommige 'missies en 'strategieën' in plaats van korte metten te maken met de vrijheid.

6. Performance management is niet tegennatuurlijk, het helpt vage doelstellingen te vertalen in concrete targets en motiveert mensen door gerichte feedback.

7. Performance management werkt als de prestatie-indicatoren robuust, en herleidbaar naar de strategie, klant en financiële doelstellingen zijn en tot stand zijn gekomen in een proces waarin degenen die ermee moeten werken worden 'gehoord' en 'meegenomen'.

Bron: Performance management: sturen op resultaat, Jeroen Macke

Bewaren

Tom van Yperen beschrijft in Resultaten in de jeugdzorg: begrippen, maatstaven en methoden een aantal 'kapstokken en vuistregels' voor het stellen van goede doelen:

[H]et stellen van goede, meetbare, concrete en haalbare doelen blijkt nog steeds geen sinecure. Het vergt nogal wat .... om dit voor elkaar te krijgen. [W]e bespreken de belangrijkste kapstokken en vuistregels die hierbij behulpzaam zijn. In het kader daarvan bespreken we de doelenhiërarchie, waarin algemene doelen worden opgesplitst in 'kleinere' doelen. Voort komen verschillende doelen aan de orde die te onderscheiden zijn. De aandacht gaat verder uit naar het zo concreet, acceptabel en realistisch mogelijk formuleren van wat de hulp moet bereiken.

(...)

Vaak knippen we doelen op in meerdere doelen. Het is goed om bij dit opknippen wat uitgebreider stil te staan. Er zijn namelijk op het maken van die verfijningen verschillende principes toepasbaar.

Het opknippen in de tijd

Hier gaat het erom dat een doel wordt uitgesplitst in een aantal stappen die achtereenvolgens genomen moeten worden om de beoogde situatie te bereiken. Deze heten ook wel tussenstappen of tussendoelen. [Als] doelen betrekking hebben op factoren die noodzakelijk in een bepaalde volgorde moeten worden aangepapt spreken we ook wel van een causale structuur van factoren.

Het opknippen in thema's

Bij het opknippen in thema's gaat het erom dat een doel wordt uitgesplitst in twee of meer specifieke ondewerpen (ook wel de 'meer specifieke doelen' genoemd) die met het realiseren van een algemener doel aan de orde zijn. Het kan hier eventueel gaan om thema's die tegelijkertijd worden aangepakt.

Verder opknippen in werkpunten

Elk tussendoel of meer specifieke doel is vervolgens weer op te knippen. Deze opsplitsingen worden ook wel werkpunten genoemd. Aan elk hiervan worden vervolgens de acties gekoppeld.

Een hiërarchie van doelen

De combinatie van het perspectief, het algemene hulpverleningsdoel, de tussendoelen, de meer specifieke doelen en de werkpunten leidt tot het ontstaan van een hiërarchie van doelen waarop de activiteiten te richten zijn. Ze vormen de weg waarlangs een bijdrage wordt geleverd aan de te bereiken eindsituatie.

Sommigen geven er de voorkeur aan om de algemene doelen als 'einddoelen' aan te duiden. En, zoals gezegd, heten de doelen die betrekking hebben op de opgeknipte thema's ook wel 'meer specifieke doelen' en de doelen die betrekking hebben op de stappen in de tijd 'tussendoelen'. En de werkpunten worden ook wel 'werkdoelen' of 'actiepunten' genoemd. Hoe het een of het ander precies is aangeduid, doet er feitelijk niet zo toe. In die zin zijn de termen niet absoluut. Het gaat om het principe dat doelen in steeds gedetailleerdere aandachtspunten zijn uit te werken. Omgekeerd geldt dat van elk doel en werkpunt duidelijk moet zijn hoe deze is te plaatsen in relatie met de algemene 'rode draad'. Met andere woorden, er mogen laag in de hiërarchie geen doelen en werkpunten voorkomen waarvan onduidelijk is hoe deze samenhangen met de hogere doelen.

De hiëarchie van doelen met het onderscheid in niveaus is nadrukkelijk een hulpmiddel om van algemene doelen naar concrete werkpunten te komen. Deze hiërarchie is geen wet van Meden en Perzen. ALs een doel al voldoende richting geeft, is een verder opsplitsing niet meer nodig. Het is dan ook geen verplichting om elk doel op te splitsen. Dit gebeurt alleen als dat nuttig is en bijdraagt aan het overzicht. Overzicht is belangrijk. Hoe meer doelen er aan de orde zijn, hoe lastiger het is het overzicht te bewaren. Dat kan een goede reden zijn om van sommige doelen geen uitsplitsingen te maken, het niveau van specifieke doelen of tussendoelen te schrappen of het op een rij te zetten van werkpunten te laten voor wat het is. Over het algemeen geldt: hoe concreter en meer richtinggevend de doelen boven in de hiërarchie te maken zijn, hoe beter. Hou het zo simpel mogelijk, is hierbij de moraal.

(...)

Maak het SMART

Een belangrijk onderdeel van de techniek van het doelen stellen, is dat de formuleringen zo SMART mogelijk worden gemaakt:

1. Specifiek.

2. Meetbaar.

3. Aanvaardbaar.

4. Realistisch.

5. Tijdgebonden.

(1) De S van Specifiek

Van belang is dat doelen specifiek zijn. Het moet voor de betrokkene(n) overduidelijk zijn waar ze mee aan gaan. Doelen gaan dus zoveel mogelijk over concreet gedrag, goed te benoemen competenties, cognities, af te bakenen gevoelens en/of concrete situaties. De volgende aandachtspunten zijn daarbij aan de orde:

• Vermijd vage begrippen en aanduidingen.
• Formuleer doelen in eindtermen en niet in procestermen
• Maak doelen waar nodig situatie-specifiek

Zorg dat doelen specifiek zijn en dat duidelijk is waar ze precies over gaan. Vermijd vage aanduidingen en formuleer doelen in eindtermen.

(2) De M van Meetbaar

Meetbaar betekent volgens de Van Dale: 'in een maat uitgedruktkunnen worden; kwantitatief bepaalbaar, codeerbaar. Dat doelen meetbaar moeten zijn impliceert een mate van objectiveerbaarheid. Met een vooraf bepaalde maat kunnen betrokkenen op vergelijkbare wijze bepalen of het doel bereikt is of niet. Vragen als 'Waarmee of hoe gaan we straks zien of het klaar is?', en 'Op basis waarvan gaan we straks bepalen of het doel bereikt is?', helpen daarbij.

Bij sommige doelen is uiterst eenvoudig te bepalen of het doel bereikt is of niet. Vaker vergt het bepalen of doelen bereikt zijn dat de betrokkenen nader afspreken hoe ze dat op een later moment gaan meten. Het kan daarbij nodig zijn dat de betrokkenen gaan zoeken naar operationalisaties van de doelen. Daarbij worden er indicatoren ('meetlatten') benoemd die laten zien of de doelen bereikt zijn. Tevens spreekt men af wanneer gezegd kan worden dat een doel ook daadwerkelijk bereikt is. Het gaat dan om het stellen van een norm. Het is niet per se noodzakelijk alle doelen te operationaliseren. Het wordt hier namelijk niet altijd overzichtelijker van. Bovendien krijgt het werken met doelen daardoor een gekunsteld karakter en dat maakt het er ook niet leuker op. Sowieso is het goed geen waslijst van doelen op te stellen. Beperkt het operationaliseren bij voorkeur tot de doelen die zo hoog mogelijk in de hiërarchie staan. Uiteindelijk gaat het erom te bepalen in welke mate deze doelen bereikt zijn. Zij vormen de hoofdlijn en de ijkpunten.

Doelen zijn meetbaar. Spreek duidelijk af waaraan straks te zien is of het doel al dan niet bereikt is. Doe dit echter niet tot in alle details.

(3) De A van Aanvaardbaar

Doelen zijn vaak het resultaat van een dialoog. Uiteindelijk leidt dit tot consensus over waaraan precies gewerkt gaat worden en waar dit uiteindelijk toe moet leiden. Degene die met de doelen aan de slag gaat, moet zich erin herkennen of, beter nog, de doelen als van zichzelf beschouwen. Met andere woorden, als 'opdrachtgever' zorg je ervoor dat de 'opdrachtnemer' zich eigenaar voelt van de doelen.

Zorg dat doelen aanvaardbaar zijn voor alle betrokkenen.

(4) De R van Realistisch

Doelen moeten realistisch ofwel realiseerbaar zijn. Dat betekent drie dingen:

• Doelen moeten gaan over zaken die veranderbaar zijn.
• Doelen moeten realiseerbaar zijn met het oog op de situatie waarin men zich nu bevindt.
• Resultaten moeten te boeken zijn binnen het tijdsbestek en de beschikbare mogelijkheden.
  

Zorg dat doelen realistisch zijn. Dit betekent dat ze gaan over zaken die veranderbaar zijn met het oog op de huidige situatie en binnen het tijdsbestek en de beschikbare mogelijkheden.

(5) De T van Tijdgebonden

Duidelijke doelen geven aan alle betrokkenen aan waar ze binnen de beschikbare tijd naar streven. Belangrijk is dus de doelen te verbinden aan een afgesproken tijdsperiode. Aansluitend bij de vuistregel van 'Realistisch' vraagt dit dat doelen haalbaar moeten zijn binnen die tijdsperiode. Als de tijdsperiode te lang is, is het soms lastig te overzien wat in die periode bereikt kan worden. Knip de totale periode dan op in een aantal tussenliggende perioden, bijvoorbeeld een (half) jaar, met corresponderende tussendoelen. Vaak is het eenvoudiger voor een korte tijdsperiode realistische doelen te stellen. Deze tussenstappen werken vaak overzichtelijk en motiverend. De tussenliggende doelen dienen wel een heldere relatie te behouden met het uiteindelijke doel.

Doelen zijn tijdgebonden: duidelijk is welke tijdsperiode beschikbaar is om de doelen te bereiken. Knip de periode en de bijbehorende doelen eventueel op in overzichtelijk, kortere periodes.

Keep it Simple and Stupid

Deze laatste vuistregel is eigenlijk de allerbelangrijkste en waarschijnlijk ook de lastigste: houd de hulp eenvoudig en overzichtelijk. Zorg ervoor dat er geen waslijst van doelen staat. Een praktische stelregel is dat er in een traject een maximaal aantal van vijf doelen voor een afgebakende periode hanteerbaar en overzichtelijk is.

(...)

Hoofdregel blijft echter in alle gevallen dat betrokkenen in huis-tuin-en-keuken-taal moeten kunnen uitleggen waaraan gewerkt wordt en hoe te zien is dat de hulp straks klaar is. Ideaal gezien zou dat op schrift samen te vatten zijn op een A4, zodat alle partijen het gemakkelijk kunnen onthouden. En hoe dan ook moet je kunnen zeggen: kijk, dit zijn mijn doelen. Keep it Simple and Stupd (KISS) is de manier om dit te bereiken. Hou het eenvoudig, nuttig en prettig om doelen te formuleren. Oftewel: maak van doelen stellen een SMART KISS.

De principes op een rij

In het bovenstaande is een set van vuistregels aangereikt die een belangrijke rol spelen bij de techniek van doelen stellen. We zetten ze hier nogmaals kort onder elkaar.

• Zet de doelen in een hiërarchie door ze - waar nodig - op te knippen naar thema's of door ze in de tijd op te delen.
• Kijk goed of er doelen nodig zijn in de voorwaardelijke sfeer, op het gebied van informatie en diagnostiek, of dat er hulpdoelen in engere zin mogelijk zijn.
• Zorg ervoor dat doelen SMART zijn: Specifiek, Meetbaar, Aanvaardbaar, Realistisch en Tijdgebonden.
• Houdt het eenvoudig en overzichtelijk. Zorg ervoor dat er geen waslijst van doelen ontstaat. Ideaal gezien zou in één A4 uit te leggen moeten zijn waaraan gewerkt wordt en hoe straks te zien is dat het klaar is.

(...)

Het maken van de meetlat

Één van de aspecten bij het stellen van doelen is het in meetbare termen uitwerken van doelen. Het meetbaar maken van doelen heeft twee grote voordelen. In de eerste plaats helpt het de doelen te concretiseren. Op basis daarvan zijn duidelijke afspraken te make over vragen als: waaraan is te zien dat we op de goede weg zitten en vorderingen maken? Waaraan is te zien dat het klaar is? Het meetbaar maken levert een soort operationalisering op. Op een 'meetlat' is te zien hoe ver we op weg zijn; gebeurt er te weinig op die meetlat, dan moeten we ons afvragen of we eigenlijk nog wel op koers liggen. Een tweede voordeel is dat de operationalisering helpt om goed te evalueren. Beantwoording van de vraag of de inspanning voldoende resultaat heeft opgeleverd is altijd in zekere mate subjectief. Metingen helpen dit meer te objectiveren.

(...)

Bij het stellen van doelen is het van belang de doelen zo concreet en meetbaar mogelijk te maken. Dat biedt de mogelijkheid af te spreken waaraan is te zien dat je op koers ligt of iets klaar is. ... Daarbij gaat het erom indicatoren en normen te benoemen en gebruiken. ...

• Selecteer belangrijke probleemgebieden en de daarmee samenhangende doelen + prioriteer de doelen.
• Spreek voor de belangrijkste doelen indicatoren af waaraan te zien is hoe de ontwikkeling ten aanzien van die doelen verloopt.
• Stel normen vast die aangeven wanneer ze op de goede weg zijn en wanneer een doel bereikt is.
• Evalueer na een afgesproken periode met behulp van de indicatoren en de normen of de doelen bereikt zijn.

Bron: Resultaten in de jeugdzorg: begrippen, maatstaven en methoden, Tom van Yperen

In het boek Waarom uw oplossing het probleem is - Leidinggeven zonder bevelen is beschrijft Filip Vandendriessche zijn model voor outputsturing. Zijn stelling is dat je als manager zou moeten sturen op output:

Sturen op output of input maakt het verschil.

• Sturen op output is kortweg sturen op doelen en criteria
• Sturen op input is kortweg sturen op oplossingen

(...)

Output behelst: het probleem, het doel, het resultaten en de randvoorwaarden voor de oplossingen.

Input behelst: de oplossing, het hoe, of de manier waarop we iets willen bereiken, dus alle antwoorden op vragen zoals: wie, waar, wanneer, hoe groot?

De output geeft richting en visie, formuleert het ideaal plaatje, de droom. De input/oplossing is de concreet te volgen weg om een doel, een resultaat, een output te bereiken.

Samengevat: de oplossing is de input, het resultaat is de output.

Waarom is dit onderscheid zo belangrijk?

Het onderscheid tussen sturen vanuit output/resultaat of vanuit oplossing/input is belangrijk om twee redenen:

1. Het is een indicatie van de managementstijl van de manager.
2. Het is cruciaal voor de motivatie en manoeuvreerruimte van de medewerker.

Een manager die vanuit output stuurt, gaat eerder uit van competente medewerkers die zich ontwikkelen en op wie hij kan vertrouwen. Een manager die vanuit de input stuurt, gaat eerder uit van incompetente medewerkers die hij moet controleren, en vertrekt vanuit wantrouwen.

Het maakt een enorm verschil als je, als manager, uitgaat van vertrouwen of van wantrouwen. Is je reflex eerder wantrouwen, dan ga je spontaan controleren op het 'hoe'-niveau en dus de oplossing voorschrijven. Ga je eerder uit van vertrouwen, dan ga je meer delegeren, het waarom en het waartoe uitleggen, de output formuleren zonder de oplossing voor te schrijven.

Een input/oplossingsgerichte manager beperkt de manoeuvreerruimte van zijn medewerkers. In feite stelt hij:

• 'Ik bepaal hoe het moet', 'Ik weet het beter dan jij.'
• 'Doe dit op deze manier.'
• 'We zullen slechts resultaat halen via deze (mijn) oplossing.'

Een resultaat-outputgerichte manager definieert het uiteindelijk te behalen doel en de randvoorwaarden, maar schrijft niet voor hoe het moet gebeuren. Integendeel, een outputgerichte manager vraagt de oplossing aan zijn medewerkers/specialisten.

De manager die via output stuurt, is stellend omtrent én het doel dat moet worden gehaald én de criteria of de randvoorwaarden waaraan de oplossingen moeten voldoen.

(...)

Voorbeeld

Een hoofdcommissaris van politie gaf aan zijn medewerkers de volgende doelstellingen:

1. 400.000 snelheidsboetes per jaar
2. Snelheidsvermindering van 12 procent
3. Minder ongevallen
4. Minder gewonden
5. Minder doden

Hier rijzen de volgende vragen:

• Tot waar gaat inputsturing? Waar begint de outputsturing?
• Waar ligt het precieze onderscheid tussen input en output?
• Waarover kan deze hoofdcommissaris sturend en beslissend zijn zonder kans op conflict?
• Vanaf wanneer riskeert hij conflict en demotivatie?

Het verschil zit hem niet in de beïnvloedbaarheid. 1 heeft oorzakelijk effect op 2. 2 op 3 en 3 op 4 en 4 op 5. Het verschil zit hem niet in de meetbaarheid. Alle vijf zijn even makkelijk te meten en te verifiëren. Toch ligt ergens tussen de vijf statements een kwalitatief onderscheid. De managementlijn tussen input en output ligt tussen 2 en 3 en niet tussen 1 en 2.

Daar zijn twee redenen voor:

1. Vanaf 'minder ongevallen' is er nauwelijks meningsverschil mogelijk. Over het verminderen van het aantal ongevallen is nagenoeg iedereen het eens. Er is daarover een maatschappelijk gedragen akkoord. Vanaf dit statement mag een manager autoritair zijn zonder veel kans op conflict.
2. Vanaf 'minder ongevallen' kan men nog moeilijk vragen waarom en waartoe. Dus zolang men kan vragen waarom of waartoe, zit men op operationeel input- of oplossingsniveau.

(...)

Waarom sturen op output?

Outputsturing brengt uitvoering en controle in één hand. Bij inputsturing worden denken en uitvoering gesplitst.

Een inputmanager zegt impliciet: ik denk, jij voert uit. Door uitvoering en controle bij elkaar te brengen worden de creativiteit en het denken van de medewerkers maximaal bij elkaar uitgedaagd en zullen ze hun competenties benutten.

...

Een outputmanager:

• Is autoritair omtrent probleem, doel en criteria maar geeft vrijheid voor de oplossing.
• Geeft geen oplossingen maar vraagt oplossingen die aan zijn criteria beantwoorden.
• Doet een beroep op de creativiteit van zijn medewerkers.

De taak van een manager is het formuleren van het doel en de criteria waaraan de oplossingen moeten voldoen. Doel en criteria laten de medewerkers toe om zelf te toetsen of hij de output gehaald heeft.

(...)

De managementtrechter

Je ziet dat de manoeuvreerruimte op de route van het probleem, via doel naar criteria geleidelijk afneemt en dus niet abrupt versmalt. Ieder niveau vernauwt geleidelijk de manoeuvreerruimte voor degene die de opdracht gedelegeerd krijgt.

[De managementtrechter visualiseert] een top-downmodel waarin je geleidelijk van het probleem via het doel en de criteria naar de oplossing gaat.

Waarom staat in de managementtrechter het probleem boven het doel? Waarom zijn problemen minder voor discussie vatbaar dan doelen? Er zijn twee verschillen tussen een probleem en een doel.

Verschil 1: tijdsdimensie

Bij een probleemsituatie gaat het om het recente verleden of over een inacceptabel heden: iets dat men wil veranderen.

Bij een doel gaat het om de toekomst: iets dat men wil bereiken. Vaak is een doel niets anders dan een positieve herformulering in de toekomst van een negatieve actuele situatie.

Verschil 2: feitelijkheid

Bij een probleem heeft men meestal niet-discutabele feiten, feiten en cijfers, zoals aantal doden.

Het doel is in eerste instantie vaak vager: men wil een veiliger verkeer, men wil een milieuvriendelijker omgeving, men wil de klantvriendelijkheid verhogen. Bij dergelijke formuleringen ontbreken voorlopig de criteria en het hoe.

Cijfermatige doelstellingen zijn vaak, zo niet altijd, voor discussie vatbaar. Het doel ligt in de toekomst, het probleem speelt zich af in het nu of in het recente verleden.

Het probleem is iets dat we willen vermijden, het doel is iets dat we willen bereiken. Doel en probleem zijn daardoor sterk met elkaar verbonden, nagenoeg een op een.

(...)

Het derde element in de trechter zijn de criteria.

De criteria zijn de randvoorwaarden waaraan de oplossingen(en) moet(en) voldoen. De criteria beperken weliswaar de manoeuvreerruimte maar ze geven de medewerker de zekerheid dat de oplossingen die eraan beantwoorden, zullen worden geaccepteerd.

Bron: Waarom uw oplossing het probleem is - Leidinggeven zonder bevelen, Filip Vandendriessche

In het boek Kwaliteitsmanagement in beeld, B.A.G Bossink, J.F.B. Gieskes & O.A.M. Fisscher (red.) beschrijft J.A.M. Kip in het hoofdstuk: Kwaliteitsdoelstellingen bewaken met prestatie-indicatoren wat er nodig is voor het ontwerpen en invoeren van prestatie-indicatoren:

In bedrijven groeit de behoefte de doelmatigheid en de doeltreffendheid van bedrijfsprocessen en kwaliteitsactiviteiten te kunnen meten. Men wil de voortgang van verbeteringsprojecten meetbaar en zichtbaar maken. Prestatie-indicatoren zijn in deze situatie een geschikt evaluatiemiddel.

(...)

[P]restatie-indicatoren zijn bedoeld als meetinstrument. In de literatuur komen we en aantal definities tegen voor het begrip 'prestatie-indicator'. ... Samengevat hebben prestatie-indicatoren de volgende kenmerken:

1. Prestatie-indicatoren zijn aan een proces gerelateerd.

2. Prestatie-indicatoren meten en registreren.

3. Prestatie-indicatoren worden altijd vergeleken met een gegeven norm.

4. Vergelijking van een prestatie-indicator met de norm kan leiden tot bijsturing van het aan de prestatie-indicator gerelateerde proces.

In plaats van prestatie-indicatoren spreken we ook wel van kengetallen, index-cijfers en graadmeters. Als we deze kenmerken in een figuur weergeven, krijgen we de regelkring.

<invoegen regelkring>

(...)

De output van een te beheersen proces wordt gemeten en vergeleken met een gestelde norm. De gemeten grootheid noemen we de prestatie-indicator. Afhankelijk van de vergelijking tussen gemeten waarde en norm vindt er wél of géén bijsturing plaats via het regelorgaan (stuurmaatregelen).

Ook bij feedforward, waarbij de inputvariabele wordt gemeten en vergeleken met een gestelde norm, kunnen prestatie-indicatoren worden toegepast.

(...)

Prestatie-indicatoren kunnen dus voor elk hiërarchisch niveau worden ontwikkeld. Wel zal er een duidelijk onderscheid zijn in de type prestatie-indicatoren die op verschillende niveaus worden toegepast. Hoe hoger in de organisatie, hoe meer samengevat de informatie zal zijn. Tevens zal de tijdshorizon langer zijn. Op het operationele vlak zullen de prestatie-indicatoren gedetailleerd zijn en de tijdshorizon kort. Zo zal het topmanagement veelal te maken hebben met trendindicatoren, het middenkader met procesindicatoren en het operationele niveau met productindicatoren.

Trendindicatoren meten de ontwikkeling van bepaalde verschijnselen over de tijd. We kunnen bijvoorbeeld denken aan het meten van de omzet of de winst per aandeel. Procesindicatoren meten parameters in het te beheersen proces, zoals doorlooptijden en bezettingsgraden van een bepaald productieproces. Productindicatoren meten eigenschappen van een product, complexiteit, afmetingen, gewicht, sterkte, vormgeving en andere producteigenschappen.

Vaak spreken we ook niet over afzonderlijke prestatie-indicatoren maar over een systeem van prestatie-indicatoren, die onderling samenhangen.

(...)

Om tot prestatie-indicatoren te komen, moeten we een grondig ontwerpproces doorlopen.

Bij de top-down-benadering leidt het bestaande beleid met zijn doelstellingen tot prestatie-indicatoren. Het geeft antwoord op de vraag: wat moeten we meten om het bestaande beleid te kunnen beoordelen en sturen?

We kunnen prestatie-indicatoren ontwerpen met behulp van de regelkring. Beheersingsprocessen worden in een organisatie geïmplementeerd in de vorm van regelkringen. Prestatie-indicatoren spelen een rol bij het beheersen van processen en dienen daarom del uit te maken van regelkringen.

(...)

Naast de top-down-benadering [kan] ook de bottom-up-benadering worden onderscheiden. Deze benadering gaat uit van bestaande gegevensstromen. Met behulp van het transformatieproces worden de verschillende voor het bedrijf relevante procesgegevens bepaald. Het transformatieproces is het geheel van activiteiten dat gericht is op de omzetting van input in output. Het kan hierbij gaan om productieprocessen, beslissingsprocessen, ontwikkelingsprocessen enz. We kennen drie soorten procesgegevens: inputgegevens, toestandsvariabelen (procestoestand) en outputgegevens. Door aan de verzamelde procesgegevens normen te relateren, wordt inzicht verkregen in de geleverde prestaties in het proces. Dan spreken we van prestatie-indicatoren.

Bij prestatie-indicatoren die zijn ontworpen aan de hand van bestaande gegevensstromen ontbreken in eerste instantie duidelijke doelstellingen. Deze prestatie-indicatoren zijn voornamelijk bedoeld om inzicht in een bepaald proces(deel) te verschaffen. Na enige tijd, als het inzicht is verkregen, moet de prestatie-indicator aan een doelstelling worden gerelateerd of ophouden te bestaan.

Bedrijven die hun prestatie-indicatoren met behulp van de regelkring hebben ontworpen, beoordelen ze positiever dan bedrijven die hun prestatie-indicatoren baseren op bestaande gegevensstromen. Dit brengt ons voorzichtig tot de conclusie dat de regelkring een geschikte methode is om prestatie-indicatoren te ontwerpen, geschikter dan de methode met behulp van bestaande gegevens.

Prestatie-indicatoren spelen altijd een rol bij het beheersen van processen. Door de werkelijke waarde van een prestatie-indicator met een norm te vergelijken, kunnen we constateren of we ons doel hebben bereikt. Is dit niet het geval, dan zijn er drie regelende acties mogelijk.

Op de eerste plaats kunnen we het proces bijsturen opdat de volgende procesgang (van hetzelfde proces) het gewenste resultaat oplevert (bijvoorbeeld het product goed bewerkt). In dit geval spreken we van terugkoppeling of feedback.

Op de tweede plaats kan er een correctie worden uitgevoerd door de proces-output herstellen, bijvoorbeeld het repareren van het product.

Ten slotte kan de volgende proces(stap) worden bijgestuurd, wat we voorwaartse koppeling of feedforward noemen.

Invoeren van prestatie-indicatoren

Met het ontwerpen van prestatie-indicatoren stuiten we ook op een aantal voorwaarden waaraan moet worden voldaan om deze succesvol in te voeren. [Vijf] organisatiegebieden, afgeleid van het 7S-model van McKinsey, bespoedigen of vertragen de invoering van prestatie-indicatoren. De vijf organisatiekenmerken zijn: strategie, systemen, structuur, stijl en leiderschap en medewerkers.

Strategie

In de praktijk blijken doelstellingen heel belangrijk bij het invoeren van prestatie-indicatoren. Zij geven de noodzakelijke richting aan een proces en kunnen beschouwd worden als voorwaarde voor het succesvol invoeren van prestatie-indicatoren. De invoering van prestatie-indicatoren moet beperkt blijven tot de meest belangrijke.

Systemen

Prestatie-indicatoren maken deel uit van een, al dan niet geautomatiseerd informatiesysteem. Een gebruiksvriendelijk en voor alle medewerkers toegankelijk systeem stimuleert de invoering en het gebruik van prestatie-indicatoren.

Structuur

Een prestatie-indicator moet onder de verantwoordelijkheid van één functionaris worden geplaatst op een zodanige manier dat de functionaris verantwoordelijkheden heeft over het werkingsgebied van de prestatie-indicator en tevens de bevoegdheden om deze te beïnvloeden.

In bedrijven die succesvol zijn met het invoeren van prestatie-indicatoren zien we een toename van werkoverleg, participatie van medewerkers bij de invoering en overleg op basis van consensus.

Stijl en leiderschap

Een van de belangrijkste stimulerende factoren is de ondersteuning die directie en management geven bij de invoering van prestatie-indicatoren. Vaak is de directie ook de initiator.

Medewerkers

Het succes van prestatie-indicatoren wordt voor een belangrijk deel bepaald door de gegevens die eraan ten grondslag liggen. Het is daarom belangrijk alle medewerkers, van hoog tot laag, te betrekken bij de gegevensverzameling.

Door gerichte opleiding moeten alle medewerkers worden geïnformeerd over het gebruik van prestatie-indicatoren. Behalve aan informatie dient ook aandacht besteed te worden aan de motivatie van medewerkers. Van belang hierbij is dat de normen voor prestatie-indicatoren zowel uitdagend als haalbaar zijn.

Indien bij de medewerkers de indruk ontstaat dat prestatie-indicatoren worden benut om hun prestaties te beoordelen, zal dit een remmende werking op het invoeringsproces hebben. Bovendien zal dit leiden tot ongemotiveerde medewerkers.

Prestatie-indicatoren en Policy deployment

Prestatie-indicatoren zijn algemeen toepasbaar bij het besturen en beheersen van organisaties en organisatieprocessen. Bij het ontwerpen van prestatie-indicatoren maken we gebruik van de regelkring, waarbij we uitgaan van doelstellingen. In een organisatie zien we een stelsel van regelkringen, op verschillende niveaus, die in elkaar grijpen. Op deze wijze kunnen we prestatie-indicatoren relateren aan doelstellingen op alle niveaus in de organisatie. Prestatie-indicatoren passen in het Policy Deployment-proces. We kunnen prestatie-indicatoren beschouwen als kwaliteitsinstrumenten in het kader van integrale kwaliteitszorg.

Policy Deployment is een proces waardoor de hele onderneming, van het hoogste tot het laagste niveau, bij het kwaliteitsbeleid wordt betrokken. Op basis van ondernemingsdoelstellingen voor de lange tot zeer lange termijn worden jaarlijkse kwaliteitsdoelstellingen opgesteld. Voorafgaand aan het vaststellen van de jaarlijkse doelstellingen vindt verticaal overleg plaats tussen topmanagers, divisieleiders en afdelingsmanagers. Tijdens dit overleg worden de prestaties van voorgaande jaren geëvalueerd alvorens nieuwe doelstellingen te bespreken.

Als het topmanagement zijn doelstellingen voor het komende jaar heeft bepaald, worden ze 'deployed' door alle lagere managementniveaus. De globale doelstellingen die door het topmanagement worden geformuleerd, worden concreter en specifieker naarmate ze dieper in de organisatie doordringen. Het algemene beleid van het topmanagement  moet topdown vertaald worden in praktische doelstellingen, wil het toepasbaar zijn op lagere niveaus. Op lagere niveaus ontstaan zo actieplannen. Policy Deployment vraagt van alle medewerkers van een organisatie om het geformuleerde beleid te interpreteren voor het eigen verantwoordelijkheidsgebied. De ondernemingsdoelstellingen, afdelingsdoelstellingen en actieplannen komen via de weg van consensus tot stand.

Aan het begin van ieder jaar wordt beoordeeld in hoeverre de doelstellingen van het voorgaande jaar zijn gehaald. Bij deze evaluatie kunnen prestatie-indicatoren een belangrijke rol spelen. Door vergelijking van de werkelijke waarde van de prestatie-indicator, die gerelateerd is aan een doelstelling, met de vooraf gestelde norm, kan worden beoordeeld in hoeverre het doel is gerealiseerd. Dit kan op alle niveaus in de organisatie worden gedaan, zodat er een stelsel van prestatie-indicatoren ontstaat, waarbij een prestatie-indicator bestaat uit één of meer prestatie-indicatoren van een lager niveau.

Om te bepalen of de actieplannen, afdelingsdoelstellingen en ondernemingsdoelstellingen zijn gerealiseerd, wordt de gemeten waarde van de prestatie-indicator vergeleken met de norm. Daarnaast bestaat, volgens de hiërarchie van prestatie-indicatoren, een prestatie-indicator op hoger niveau uit prestatie-indicatoren van een lager niveau.

(...)

Organisaties hanteren doelstellingen om richting te geven aan hun handelen. In deze doelstellingen geeft de organisatie weer wat zij nastreeft (strategische keuzen). Kwaliteitszorg beoogt de goede dingen goed te doen. Dit houdt een beoordeling in, namelijk beoordelen of iets 'goed' is. In dit beoordelingsproces hebben we prestatie-indicatoren nodig.

Kwaliteitszorg bestaat dus in essentie ui doelstellingen en prestatie-indicatoren. Vaak zien we dat een organisatie ambitieuze doelstellingen formuleert. Men vergeet dan echter vaak na te denken over de gegevensverzameling die noodzakelijk is voor het evalueren van de doelstellingen. Aan de andere kant worden in bedrijven veel gegevens verzameld onder het mom van 'meten is weten'. Hier ontbreken dan duidelijke doelstellingen.

Pas als de realisatie van doelstellingen wordt bewaakt door prestatie-indicatoren, kunnen we van een beheersbare situatie spreken. Dit is wat kwaliteitszorg beoogt.

Bron: Kwaliteitsmanagement in beeld, B.A.G Bossink, J.F.B. Gieskes & O.A.M. Fisscher (red.)

Sommige PDF-bestanden zijn beschermd tegen afdrukken en soms kun je tekst uit het PDF-bestand wél selecteren, maar niet kopiëren.

Er is een manier om dit te omzeilen: converteer het PDF-bestand online naar een nieuw PDF-bestand. Dit doe je als volgt:

• Sla het gevonden PDF-bestand op
• Ga naar https://online2pdf.com/
• Open het nieuwe bestand
• Doe je ding!

Jos Arets en Boudewijn Overduin beschrijven in hun boek Liever (g)een training - op weg naar performanceverbetering hoe je als organisatie systemisch de prestaties kunt verbeteren:

De performanceparadox

Van managers worden tegenwoordig steeds meer prestaties gevraagd, zo niet geëist. 'Onderweg naar beter' met als risico de performanceparadox.

In de praktijk blijkt dat veel managers (en HRM-professionals) denken dat problemen in organisaties overwegend worden veroorzaakt door attitudeproblemen, te weinig kennis en/of een gebrek aan vaardigheden. Kortom: door competentieproblemen bij performers. Dat is en belangrijke reden waarom trainingen massaal worden ingezet om de prestaties van organisaties te verbeteren. Terwijl uit onderzoek van onder meer Deming, Harless en Elliot blijkt dat circa 80 procent van de performanceproblemen niet wordt veroorzaakt door een tekort aan competenties van de performer. (...) [De] oorzaken van een gebrekkige performance moeten voor circa 75 procent in de omgeving worden gevonden.

De peformanceparadox ontstaat doordat de manager wél een betere performance eist én tegelijkertijd niet de interventie kiest waarmee de werkelijke oorzaak van het performanceprobleem wordt bestreden. Het gevolg is dat de verbetering van de performance niet, of uitsluitend toevallig, wordt bereikt. Niet de oorzaak bestrijden en toch resultaten verwachten ... dat is de kern van de performanceparadox.

De performanceparadox wordt onder meer veroorzaakt door:

• de diplomajacht;
• de opleidingsreflex;
• de druk op de manager om de prestaties van de organisatie te verbeteren;
• het principe van 'in oplossingen denken'.

(...)

Als de performanceparadox optreedt, zijn er alleen maar verliezers. Als eerste natuurlijk de manager, die de opdracht heeft gegeven om te trainen en daarvoor niet de verwachte verbetering van de performance van de organisatie krijgt. Ook de trainer verliest want het is wel duidelijk wie in dit soort omstandigheden de zwartepiet krijgt toegespeeld.

De negatieve gevolgen van de performanceparadox zijn herkenbaar:

• kostbare verspilling van tijd en middelen;
• scepsis over de effectiviteit van de manager ('Wie heeft dit bedacht');
• frustraties bij de manager en de trainer;
• cynisme op de werkvloer over trainingen;
• verhoogde weerstand tegen veranderingen;
• een déja-vu-effect dat ontstaat als in een andere situatie en/of context opnieuw een voorstel wordt gedaan om te trainen.

Het blijkt in de praktijk nog niet zo eenvoudig te zijn om de performanceparadox te vermijden.

Het doorbreken van dit patroon vergt een heel andere manier van denken. En ook een andere manier van kijken of analyseren van het performanceprobleem. Het is immers nodig om de echte oorzaak op tafel te krijgen. Pas daarna kunnen oplossingen (interventies) worden gekozen die daadwerkelijk de performance van de organisatie verbeteren.

Het vergt een fundamentele verandering van denkrichting (paradigmashift) om van het trainingsgericht naar het performancegericht denken te komen.

Veel managers en HRM-professionals denken trainingsgericht. Dat houdt de performanceparadox in stand. Performancegericht denken rondom opleidingsvraagstukken is nog niet wijdverbreid. De ambitie om de performance te verbeteren is er echter wel degelijk. Maar de gekozen trainingsinverventies leiden doorgaans tot de ontwikkeling van competenties; helaas niet altijd tot de gewenste performance.

(...)

Voorkom de performanceparadox

Ontwikkelen om te presteren. Dat klinkt en is logisch. Managers en organisaties zetten trainingen en opleidingen doorgaans in met de bedoeling om beter te kunnen presteren. Zoals we hiervoor al beschreven, blijkt uit onderzoek én in de praktijk dat trainingen alleen onvoldoende effectief zijn om te komen tot meetbare verbetering van de organisatieresultaten.

(...)

De performanceparadox ontstaat als managers de performance van de organisatie willen verbeteren en tegelijkertijd voornamelijk kiezen voor opleidingsinterventies. Terwijl uit onderzoek blijkt dat opleiden sec niet leidt tot een verbetering van de performance van de organisatie.

(...)

Op welke manieren kunt u de performance van de organisatie verbeteren? ... Als u consequent bent, kijkt u eerst naar de gewenste organisatieresultaten. Daarna stelt u de performance gap vast (dat is is het gekwantitificeerde verschil tussen de huidige en de gewenste performance). Nadat u de oorzaken van de performance gap hebt bepaald, kunt u de interventies kiezen.

(...)

Driedimensionaal denken over performance

Sturen op gedrag is vertrouwd voor veel managers. Ze doen dat om organisatieresultaten te boeken. (...) Managers lopen het risico dat ze verkeerde beslissingen nemen wanneer ze te veel op gedrag sturen en niet op de resultaten daarvan.

[Gedrag van de performer is slechts één van de dimensies van (het verbeteren van) de prestaties van een organisatie]. De belangrijkste vraag die het management dan stelt is' Hoe kun je de performer verbeteren?' In plaats van de vraag: 'Hoe kun je de performance van de organisatie verbeteren?'.

[Het is belangrijk] om overwegend op organisatieresultaten te sturen. Driedimensionaal denken én managen kan door de samenhang te managen van drie niveaus of dimensies van performance:

• Organisatie
• Processen
• Performers

(...)

Eendimensionaal managen

Vaak wordt eenzijdig de nadruk gelegd op de performer om prestaties van organisaties te verbeteren. De belangrijkste vraag die het management dan stelt is: 'Hoe kun je de performer verbeteren?' In plaats van de vraag: 'Hoe kun je de performance van de organisatie verbeteren?'.

Eendimensionaal managen is het eenzijdig benadrukken van de performer om performanceproblemen of kansen aan te pakken. Door eendimensionaal te managen leiden managers (en adviseurs) zichzelf om de tuin. Slechts in 20 procent van de gevallen ligt de oorzaak bij de performers; in 80 procent bij de omgeving. ... Eendimensionaal managen wordt versterkt door de performanceparadox én door het sturen op gedrag in plaats van resultaten.

Driedimensionaal denken over performance

Omgevingsfactoren worden gevormd door twee andere dimensies: organisatie en processen. Samen met performers ontstaan dan drie dimensies, die in samenhang met elkaar moeten worden gemanaged. Bij onvoldoende samenhang functioneren deze dimensies onafhankelijk van elkaar met negatieve gevolgen voor de performance van de organisatie. Daarom spreekt Rummler over een optimale performance in het snijpunt van de drie dimensies, te weten organisatie, processen en performers. De omgeving (gevormd door de organisatie én de processen) is dan zodanig ingericht dat de performers worden gestuurd om de gewenste organisatieresultaten te realiseren. Omgeving stuurt dan gedrag. Het is met andere woorden de taak van de manager om de omgeving effectief in te richten, zodat de organisatie en de processen sturend zijn voor het realiseren van resultaten door de performance. Dat is de kern van driedimensionaal managen, waarmee de performanceparadox wordt voorkomen.

Driedimensionaal managen van performance

Performance dient driedimensionaal te worden gemanaged. Dan is het wel nodig om iedere dimensie op zichzelf effectief in te richten en ze tegelijkertijd op elkaar af te stemmen.

Zie ook: Prestatiemanagement volgens Boudewijn Overduin & Jos Arets

Bron: Liever (g)een training - op weg naar performanceverbetering, Boudewijn Overduin & Jos Arets

Eerlijk gezegd heb ik een haat-liefde verhouding met ITIL, ASL en BiSL. Komt vooral door de framework-maffia, maar ook omdat ik de theorie op sommige onderdelen, Lean-technisch, nog wat vind rammelen. Neem bijvoorbeeld de onderstaande vage definiëring van het begrip 'dienst' binnen ITIL. Hieronder een aantal fragmenten uit het boek IT-servicemanagement op basis van ITIL 2011 Editie van Pierre Bernard en René Visser. Je moet toch blijven volgen wat de denkwijze is achter - in dit geval - ITIL.

Service
Manier om waarde te leveren aan klanten door klanten in staat te stellen de door hen gewenste resultaten te realiseren zonder zelf eigenaar te zijn van specifieke kosten en/of de risico's die verbonden zijn aan de service.

(...)

Waarde
De klant bepaalt de waarde van een service op basis van de gewenste zakelijke doelstellingen, zijn voorkeuren en de wijze waarop hij de service(verlening) waarneemt.

Resultaat
Het resultaat dat tot stand komt door het uitvoeren van een activiteit, door het volgen van een proces of door het leveren van een IT-service. Dit begrip wordt zowel voor beoogde als voor feitelijke resultaten gebruikt.

Specifieke kosten
De klant wil zich geen zorgen maken over alle kosten die betrekking hebben op de end-to-end-voorziening van de service.

Specifieke risico's
De IT-organisatie aanvaardt het merendeel van de risico's namens de klant, zodat deze laatste zich kan richten op zijn kernactiviteiten.

(...)

ITIL maakt een onderscheid tussen een drietal verschillende groepen van klantgerichte services: kerndiensten (core services), de zogeheten enabling services en de enhancing (prestatieverhogende) services.

Kerndiensten
Services die de servicedoelstellingen leveren gewenst door één of meer klanten. Bijvoorbeeld de service "Tekstverwerking", die het klanten mogelijk maakt om documenten aan te maken, te raadplegen en op te slaan.

Enabling services
Services die nodig zijn voor de succesvolle oplevering van een kerndienst. Bijvoorbeeld het downloaden en automatische installatie van updates.

Ehancing service
Services die worden toegevoegd aan een kerndienst om de klant beter aan te spreken of te prikkelen. Bijvoorbeeld publicatie van documenten op een professionele kleurenprinter ten behoeve van brochures van hoge kwaliteit.

(...)

Vanuit een serviceprovider gezien wordt de waarde van een service gecreëerd door twee primaire elementen te combineren: utility (geschiktheid voor het doel) en warrantly (geschiktheid voor het gebruik). Deze twee elementen werken samen om te zorgen voor de gewenste resultaten waarop de klant en het bedrijf hun percepties van de services baseren.

Utility is de functionaliteit die wordt geboden door het product of de service om tegemoet te komen aan een bepaalde behoefte. Utility kan worden samengevat als 'wat de service doet', of 'geschikt voor het doel'. Het refereert aan alle aspecten van een service die bijdragen aan taken die verband houden met het realisereren van doelstellingen: het wegnemen van beperkingen en een verhoging in prestatie.

Warranty is de garantie van een product of service zal voldoen aan de overeengekomen specificaties. Warranty verwijst naar het in staat zijn van een service om wanneer nodig beschikbaar te zijn, de benodigde capaciteit te leveren en te zorgen voor de vereiste betrouwbaarheid in de zin van continuïteit en beveiliging (security). Warranty kan worden samengevat als 'hoe de service wordt geleverd'of 'geschikt voor gebruik'.

Servicemanagement
Om services aan te bieden en te leveren, moet de serviceprovider de gehele levenscyclus van de services effectief en efficiënt beheren. Het omzetten van de competentiesssss en middelen van de serviceprovider in waardevolle services is de kern van servicemanagement.


Bron: IT-servicemanagement op basis van ITIL 2011 Editie, Pierre Bernard, René Visser

Bewaren

In het boek Organisatiebesturing: koers uitzetten en koers houden - Balanceren met strategie en prestatie-indicatoren beschrijven Steven ten Have, Wouter ten Have en A.P.M. Bour zeven gouden regels voor performance management:

Om het belang van performance management te onderstrepen hebben managementadviseur en econoom Wouter ten Have en anderen (1998) zeven gouden regels voor performance management opgesteld:

1. Het gaat niet alleen over 'harde' factoren, maar ook over 'zachte'; het gaat niet alleen om operationele en financiële doelen, maar ook om indicatoren die te maken hebben met medewerkers, toeleveranciers, klanten en innovatie.

2. Het is een onderwerp voor het topmanagement. Het topmanagement moet de doelstellingen 'neerzetten' en leidend zijn bij het vertalen hiervan in operationele doelstellingen.

3. Het creëert geen feiten maar helpt te achterhalen hoe de vlag erbij hangt en wat de prioriteiten moeten zijn. Het wel meten leidt niet tot het creëren van ellende, het niet meten kan wel leiden tot het toedekken van die ellende (iets anders is dat een niet goed of op een ongelukkige moment uitgevoerde meting kan leiden tot onnodige onrust, onbruikbare uitkomsten of het ontbreken van een voedingsbodem voor een goede verwerking).

4. Het helpt om terug te kijken, maar men mag het daar niet bij laten; er moeten systemen ontwikkeld worden die vooruitkijken.

5. Het moet niet 'ontlopen' worden omdat het creativiteit zou blokkeren. Het uitgangspunt moet zijn dat het een einde maakt aan de vaagheid van sommige 'missies' en 'strategieën' in plaats van korte metten te maken met de vrijheid.

6. Het is niet tegennatuurlijk, het helpt vage doelstellingen te vertalen in concrete targets en motiveert mensen door gerichte feedback.

7. Het werkt als prestatie-indicatoren robuust, en herleiidbaar naar de strategie, klant en financiële doelstellingen zijn en tot stand zijn gekomen in ene proces waarin degenen die ermee moeten werken worden 'gehoord' en 'meegenomen'.

Bron: Performance management: sturen op resultaat, Jeroen Macke

In het boek Resultaatgerichte bedrijfsvoering (RGB) - business performance management beschrijven Filips Mulder en Henk Tepper wat zijn verstaan onder prestatie-indicatoren:

Door middel van een prestatie-indicator worden de bereikte resultaten op resultaatgebieden gemeten. Anders gezegd: de verzameling prestatie-indicatoren op een resultaatgebied definiëren dit resultaatgebied.

(...)

Eerst iets over meten en meetschalen

... Onder meten verstaan we: het toekennen van symbolen aan waarnemingen van verschijnselen in de werkelijkheid (de empirie). Daarbij worden empirische relaties vastgelegd in een symbolenstelsel. Meestal worden voor de symbolen getallen gebruikt. Het getallenstelsel dat zo ontstaat, fungeert als een beeld van het empirische relatiestelsel.

Bij het toekennen van getallen aan waarnemingen doet zich de vraag voor: in hoeverre representeren de in het getallenstelsel bestaande relaties tussen de toegekende getallen de feitelijke relaties tussen de empirische verschijnselen? Sommige getalsrelaties zullen de empirische relaties wél representeren en andere niet. Om aan te geven wanneer dat wél en wanneer dat níet het geval is, onderscheid men bepaalde meetniveaus. Die meetniveaus zijn: nominaal niveau, ordinaal niveau, interval niveau, rationiveau en absoluut niveau.

Het eenvoudigste niveau is het nominale niveau. Meten op dit niveau wordt ook wel 'meten op de nominale schaal' genoemd. Meten op ordinale schaal is mogelijk als de empirische verschijnselen in een aantal klassen zijn op te splitsen. Aan de diverse klassen dienen dan diverse symbolen te worden toegekend. Voorbeelden van deze klassen zijn: de leden van een voetbalteam (deze worden onderscheiden door een rugnummer), rokers en niet-rokers, mannen en vrouwen. Het toegekende symbool moet ondubbelzinnig de identiteit van de waarneming weergeven. De (enige) representatieve relatie in het symbolensysteem is de (on)gelijkheidsrelatie. De (enige) toegestane transformatie in het symbolensysteem is de één-op-één-transformatie, hetgeen betekent dat elk symbool door een ander symbool vervangen mag worden, mits de oorspronkelijke symbolen van elkaar verschillen. Dán en slechts dán alleen blijft de identificatie intact.

Voor de praktijk betekent het dat aan uitkomsten van metingen op het nominale meetniveau uitsluitend de betekenis kan worden gehecht dat verschillende uitkomsten betrekking hebben op verschillende klassen van waarnemingen. Zo kan bijvoorbeeld uit een hoger rugnummer van een voetballer niet de conclusie worden getrokken dat hij beter speelt dan zijn collega met lagere rugnummers. Ook zullen doorgaans de verdiensten op het veld van een speler met rugnummer 10 niet twee keer zo hoog zijn als die van een speler met rugnummer 5.

(2) Ordinaal niveau

Als empirische verschijnselen niet alleen in een aantal klassen zijn te splitsen, maar als die klassen ook nog naar één of meer kenmerken kunnen worden geordend, is de meting op ordinaal niveau mogelijk. Voorbeelden van dergelijke klassen zijn: geordende kwaliteitsklassen, zoals eerstekeus- en tweedekeusproducten; opleidingsniveaus, zoals MBO en HBO. De representatieve relaties in het symbolensysteem zijn de (on)gelijkheidsrelatie en de orderelatie. Elke monotone transformatie laat de één-op-één-relatie (isomorfie) van het empirische relatiesstelsel en het symbolenstelsel intact. In ons voorbeeld volgt een HBO-er niet alleen een andere opleiding dan een MBO-er, maar ook een hogere. Over hoevéél hoger kunnen we echter geen uitspraak doen. Als we daarover ook uitspraken willen doen, moeten we op tenminste één niveau hoger kunnen meten. Dit niveau hoger is het interval niveau.

(3) Intervalniveau

[Op het intervalniveau] is behalve identiteit én orde ook afstand een kenmerk van het empirische relatiestelsel, en dit kenmerk kan ook in het symbolenstelsel worden gebruikt. Als we ons nu beperken tot getallen als symbolen, hebben ook de grootten van de verschillen tussen de rangposities in het numerieke stelsel betekenis. Zo is bijvoorbeeld het verschil tussen de temperaturen 40 graden Celcius en 20 graden Celcius in het emperische stelsel even groot als het verschil tussen 20 graden Celsius en 0 graden Celsius. Elke lineaire transformatie laat de isomorfie tussen de twee stelsels intact. De betekenis van de toegekende getallen is dat het maatgetallen zijn, zonder vast [absoluut] nulpunt. Een uitspraak als 'Het is vandaag twee keer zo warm als gisteren; heeft alleen betekenis als we weten of deze gebaseerd is op dezelfde meetschaal.

Indien men door waarnemingen in het empirisch stelsel niet alleen verschillen naar identiteit, orde en afstand kan onderscheiden, maar ook naar onderlinge verhouding, is meting op rationaal niveau mogelijk. Bij dit type metingen ligt het nulpunt van de meetschaal eenduidig vast. Voorbeelden daarvan zijn metingen van lengten en gewichten. Als twee personen A en B resp. 100 kg en 50 kg wegen, betekent dat niet alleen dat A een ander gewicht heeft dan B (identiteit), maar ook dat A meer weegt dan B (ordening), A is tevens 50 kg. zwaarder dan B (interval, en A is twee keer zo zwaar als B (ratio = verhouding).

Meting op rationiveau is een relatief 'harde' meting. Merk op dat zo'n harde meting meer conclusies rechtvaardigt dan een 'zachte' meting, zoals op ordinaal niveau. In ons voorbeeld mogen we niet alleen zeggen A is ongelijk B en A is zwaarder dan B, maar ook A is 50 kg zwaarder dan B en A is twee keer zo zwaar als B.

We hebben dit uitstapje naar de meettheorie gemaakt om te laten zien waarom meetinformatie weinig zegt als we niet precies weten op welk meetniveau de gepresenteerde uitkomsten zijn verkregen. Er worden op dit gebied in de praktijk veel fouten gemaakt. ... De door een prestatie-indicator gegeven informatie moet altijd worden geïnterpreteerd op de hardheid van de meting.

(...)

Het begrip prestatie-indicator

Een prestatie-indicator (PI) is een operationele meetprocedure met een daaraan verbonden meetschaal. Een prestatie-indicator is een middel om een prestatie, of een aspect daarvan, te meten. Meten is in dit geval het verkrijgen van informatie die zinvol is voor de beheersing resp. besturing van die (deel)prestatie.

Een PI is zeer goed te vergelijken met een meetklokje op het dashboard van een auto. Op diverse klokjes en andere metertjes kan de bestuurder belangrijke aspecten van de geleverde prestatie van de auto zien, zoals de snelheid, het toerental van de motor, de oliedruk ezn. Deze informatie is nodig om de auto goed te kunnen beheersen en te besturen. Hetzelfde geldt voor functies in het bedrijfsleven. Daar spreekt men van 'management-informatie'.

Bij resultaatgebieden (RG'en) worden PI'en gebruikt om prestaties (bereikte resultaten) op RG'en te meten, deze te beheersen (control) en waar nodig bij te sturen.

(...)

Een PI omvat tenminste het volgende:

• De benoeming van het output-kenmerk dat wordt gemeten
• De voor het meten geldende:
  • meetmethode (hoe meten?)
  • gebruiksvoorschrift (wanneer, onder welke omstandigheden meten?)
  • informatievoorzieningen (voor opslaan en rapporteren van meetgegevens)

Een PI heeft altijd betrekking op één enkel output-kenmerk van een resultaatgebied. Behalve deze 'echte' PI'en wordt in de praktijk veel gebruik gemaakt van factoren die voor rekenkundige bewerkingen zijn afgeleid van meerdere kenmerken. Voorbeelden daarvan zijn 'Return on Investments' (ROI) en 'productiviteit'. We noemen dit 'geconstrueerde factoren' (GF'en)

Elk RG kan worden gezien als een 'object'. Elk object onderscheidt zich van andere objecten door kenmerken en uitkomsten van metingen daarop. Een kenmerk definiëren wij als: een direct meetbare grootheid.

Neem als voorbeeld een doos. Elke doos heeft ten minste vijf kenmerken: lengte, breedte, hoogte, wanddikte en soort materiaal. Deze zijn alle direct meetbaar. Door metingen op die vijf kenmerken kunnen dozen van elkaar worden onderscheiden. Wenst men een meer verfijnd onderscheid, dan voegt men eenvoudig kenmerken toe, zoals kleur, opbouw van de wand en samenstelling van het materiaal.

Op identieke wijze kunnen RG'en van elkaar worden onderscheiden, door het toekennen van kenmerken. Men zal uiteraard alleen die kenmerken kiezen die relevant zijn voor de beheersing of besturing van de uitkomsten op die kenmerken (de resultaten).

(...)

Het kan zinvol zijn om het aantal kenmerken uit te breiden. Dit maakt het RG meer specifiek. (...) De hoge specificiteit gaat gemakkelijk ten koste van de relevantie. In de praktijk kan men dan ook beter pas gaan detailleren, nadat uit de uitkomsten op hoofdkenmerken is gebleken dat nadere analyse echt nodig is. Prestatie-indicatoren dienen uitdrukkelijk niet voor de administratieve verantwoording van geboekte resultaten, maar om deze resultaten te beheersen en te besturen.

Zoals gezegd, worden in de praktijk veel indicatoren gebruikt die niet één kenmerk, maar een combinatie van twee kenmerken meten. Door de gemeten resultaten aan elkaar te relateren, wordt de betekenis van de ene prestatie ten opzichte van de andere duidelijk. Daarom is er bij managers altijd een grote behoefte aan ratio's. Ratio's illustreren de relatieve betekenis van de met prestatie-indicatoren gemeten resultaten. Ratio's en alle andere door rekenkundige formules met elkaar verbonden prestatie-indicatoren noemen wij 'geconstrueerde factoren'.

De geconstrueerde factoren (GF'en) bestaan uit twee typen. Het eerste type ontstaat door twee output-kenmerken van hetzelfde resultaatgebied te meten en op de uitkomsten daarvan een rekenkundige bewerking toe te passen. Wij noemen dit een 'enkel-resultaatgebied-factor' (ERF). Een voorbeeld daarvan is de 'gemiddelde orderwaarde'. Deze GF ontstaat door van het RG 'verkooporders verkregen' de uitkomsten op de eerdergenoemde kenmerken 'orderwaarde' te delen door de 'orderfrequentie'.

Het tweede type GF ontstaat door kenmerken van verschillende objecten (RG'en)  te meten en de uitkomsten daarvan op elkaar te delen. Dit type geconstrueerde factor noemen we een 'multi-resultaatgebied-factor' (MRF). Voorbeelden daarvan zijn indicatoren die betrekking hebben op rendementen, efficiency of effectiviteit. Zo is bijvoorbeeld 'arbeidsefficiency' een quotiënt van resultaten op de RG'en 'uren besteed' en 'uren gepland'. 'Effectiviteit' is een quotiënt van resultaten op de RG'en: 'doelstellingen vastgesteld' en 'doelstellingen gerealiseerd'.

Het onderscheid tussen een prestatie-indicator (PI) en een geconstrueerde factor (ERF en MRF) is van groot praktisch belang, zowel voor de besturing als voor de eindverantwoordelijkheid.

Met een PI wordt één aspect van een resultaat op één RG gemeten. Bij een ERF ziet men het gecombineerde resultaat op één RG, gemeten naar diverse onderdelen. Bij een MRF ziet men het gecombineerde resultaat, gemeten naar één of meer output-kenmerken van meerdere RG'en. In het laatste geval betreft dit dus verschillende bedrijfsprocessen, waarvoor doorgaans ook verschillende managers verantwoordelijk zijn. Zo kan men bijvoorbeeld de 'arbeidsefficiency' beïnvloeden door ofwel de 'uren besteed' ofwel de 'uren gepland' te wijzigen. Zelden valt de bevoegdheid daartoe in één hand.

(...)

Het doel van een PI is de individuele manager zo snel mogelijk en zo duidelijk mogelijk te laten zien wat het resultaat is van zijn of haar acties en beslissingen op het eigen verantwoordelijkheidsgebied. Dit om het eigen functioneren en dat van zijn of haar medewerkers te bevorderen.

Een tweede reden om zoveel mogelijk met zuivere PI'en te werken, ligt in het feit dat met geconstrueerde factoren nuttige stuurinformatie wordt verdicht, voordat deze de manager bereikt.

Bron: Resultaatgerichte bedrijfsvoering (RGB) - business performance management, Filips A. Mulder & Henk J. Tepper

Doelstellingen

De termen 'doel' en 'doelstelling' worden in de praktijk vaak door elkaar gebruikt. [Er is een belangrijk onderscheid te maken]: een doelstelling is een geoperationaliseerde weergave van een doel of een deel daarvan, een praktische stelling van wat bereikt moet worden. In het kader van kwaliteitszorg verdient het aanbeveling alle doelen te vertalen in doelstellingen. Doelstellingen geven immers nauwkeurig weer wat je wil bereiken. De nauwkeurige weergave stelt je in staat de voortgang beter te bewaken en het eindresultaat beter te evalueren. Een methode die kan helpen bij het ontwikkelen van doelstellingen is de SMART-methode. Deze geeft eisen aan waaraan een 'goede' doelstelling voldoet.

Volgens de SMART-methode is een doelstelling:

1. Specifiek: gericht op een specifiek beleidsterrein of organisatie-onderdeel.

2. Meetbaar: met welke maat wordt gemeten en hoe moet op deze maat worden gescoord?

3. Aanwijsbaar: wie is verantwoordelijk voor het realiseren van de doelstelling?

4. Realistisch: de doelstelling moet gehaald kunnen worden.

5. Tijdgerelateerd: het is duidelijk wanneer het resultaat gehaald moet zijn.

Er bestaan meerder vertalingen van de letters SMART - van oorsprong een Engelstalig begrip - die allen een iets andere interpretatie geven van de vijf componenten. De componenten zelf zijn echter in alle vertalingen vergelijkbaar.

(...)

Bij het werken met de SMART-methode zult u er echter achter komen dat doelen vaak zoveel omvatten dat ze niet in één doelstelling te vertalen zijn. Aan de meeste doelen zullen daarom meerdere doelstellingen worden gekoppeld. Daarnaast kunnen met name bij complexe veranderingen ook tussentijdse doelen worden geformuleerd. Tussentijdse doelen zijn niet altijd resultaatgericht te formuleren. Het kan bijvoorbeeld zijn dat ze gericht zijn op een randvoorwaarde die gerealiseerd moet worden om de resultaatsverbetering tot stand te kunnen brengen.

(...)

Door het hanteren van de SMART-methode zult u uw doelstellingen vanzelf ook ordenen in de tijd. Dat is goed, want de ene doelsteling kan afhankelijk zijn van de andere doelstelling.

Bij het formuleren van doelstellingen is het belangrijker dat u de vijf SMART-componenten benoemd dan dat u tot een mooie formulering komt. Het zijn immers juist die componenten die u in staat stellen realistisch te plannen, de voortgang te controleren en de verantwoordelijke functionaris aan te spreken.

Bron: Kwaliteitszorg is een werkwijze, kwaliteitszorg in het primair onderwijs, Robbin Haaijer & Anneke van der Linde