Ben Tiggelaar beschrijft in zijn boek MBA in één dag de Balanced scorecard van David Norton en Robert Kaplan:

Robert Kaplan (1940) en David Norton (1941) zijn de grondleggers van de balanced scorecard, een van de populairste managementinstrumenten van de afgelopen decennia. Wie prestatiemanagement zegt, zegt zo ongeveer balanced scorecard en andersom.

(...)

De balanced scorecard

[V]eel bedrijven hebben moeite met het in de praktijk brengen van hun strategische plannen. Een van de oorzaken volgens Kaplan en Norton is dat meer dan 90% van de medewerkers in grote bedrijven niet begrijpt wat de strategie van hun organisatie concreet inhoudt. De vertaalslag naar concrete handelingen ontbreekt.

Dit probleem is een van de redenen dat de balanced scorecard zo populair is. De balanced scorecard is een instrument dat bedrijven helpt om hun doelen naar concrete actie te vertalen op verschillende terreinen. Dat is nuttig voor prestatiemanagement, maar bijna onmisbaar bij het uitvoeren van een strategie.

(...)

De balanced scorecard is een systeem dat de onderneming belicht vanuit vier verschillende gezichtspunten:

• Het financiële perspectief
• Het afnemersperspectief
• Het interne processen perspectief
• Het leer- en groeiperspectief

(...)

Binnen elk van deze perspectieven worden weer vier verschillende elementen onderscheiden:

1. Doelstellingen: beschrijving in woorden van wat je op lange termijn per perspectief wilt bereiken.

2. Maatstaven of prestatie-indicatoren: welke zaken ga je meten om te kijken of je je doelen haalt?

3. Targets of prestatienormen: wat zijn de scores die je wilt halen op de benoemde indicatoren. Aan welke cijfermatige norm moet je voldoen om je doelstellingen te halen.

4. Initiatieven: heldere beschrijving welke acties je gaat ondernemen om die cijfermatige normen te halen. Welke verbeteringen in het dagelijkse werk zijn daarvoor nodig.

Deze elementen - doelstellingen, prestatie-indicatoren, prestatienormen en initiatieven - moeten dus voor ieder perspectief worden uitgewerkt en bijgehouden. ... Maar als het eenmaal is gelukt om alle perspectieven zo uit te werken, heb je feitelijk de strategie van de organisatie helder beschreven en vertaald naar concrete actie.

(...)

Strategiekaart en strategiekantoor

Kaplan en Norton hebben de afgelopen jaren niet stilgezeten. Met de balanced scorecard als basis hebben ze verschillende nieuwe inzichten en instrumenten ontwikkeld op het gebied van strategie-implementatie.

De strategiekaart

De strategiekaart (of strategy map) is niets meer of minder dan één A4'tje waarop visueel is weergegeven hoe de organisatiestrategie eruitziet en hoe de verschillende onderdelen met elkaar samenhangen.

[Per perspectief beschrijf je in de vorm van cirkels de doelen in steekwoorden.

Het strategiebureau

Een ander hulpmiddel dat Kaplan en Norton voorstellen om te zorgen dat strategieën ook echt worden uitgevoerd is de introductie van een aparte afdeling strategiemanagement, oftewel een office of strategy management.

Het klinkt simpel, maar onderzoek van Kaplan en Norton laat zien dat zo'n afdeling geen overbodige luxe is. Zonder zo'n afdeling is 85% van de managementteams nog geen uur per maand bezig met het onderwerp strategie. 50% van de managers spendeert zelfs helemaal geen tijd aan strategie.

Een strategiebureau moet geen grote stafafdeling worden waardoor de kosten en bureaucratie alleen maar toenemen. Kaplan en Norton adviseren juist een klein team dat direct samenwerkt met de leiding van het bedrijf. Deze mensen moeten zich richten op praktische taken als: het maken van scorecards, het voorbereiden van strategiebijeenkomsten van het management en het effectief communiceren met medewerkers over de strategie.

De kerntaak is het koppelen van strategie en uitvoering. David Norton hierover in een interview: "Als je deze twee zaken niet koppelt, blijf je hangen in een 'bottom-up' wereld waarin je alleen maar bezig bent met je operaties en niet weet of het ook van strategisch belang is. Of je leeft in een 'top-down' wereld waar het alleen over strategie gaat, maar waar je niet tot uitvoering komt. Je moet die twee dingen aan elkaar koppelen!"

Bron: MBA in één dag, Ben Tiggelaar& Joël Aerts

We kaderen prestatiemeting en de gerelateerde begrippen in een input output schema. Dit schema structureert de werking van een organisatie in de omgeving. Alle aspecten van administratief rationeel handelen vinden er een plaats.

Idealiter ziet het plaatje er als volgt uit. Vooreerst worden er strategische doelstellingen (a) vooropgezet. Dit is het lange termijnperspectief van de organisatie. Juist vanwege de lange termijn zijn ze niet concreet, maar geven een algemene visie op de rol van de organisatie in de maatschappij. De strategische doelstellingen worden regelmatig geconcretiseerd. Deze concretiseringen zijn de operationele doelstellingen (b). Deze doelstellingen zijn meestal heel wat beter grijpbaar en meetbaar. Nu de organisatie heel concreet weet wat de doelstellingen zijn, zullen er middelen (c) ingezet worden, waarmee er processen (d) worden opgestart (activiteiten). Dit resulteert in een output (e). Input, proces en output situeren zich in de organisatie. Nadat de output de deur van de organisatie uit is, zal het een effect doen gelden in de maatschappij.

Er wordt een onderscheid gemaakt tussen impact (f) en effect (g). Effect is het uiteindelijke resultaat van de output. Vaak manifesteert het effect zich op de lange termijn. Impact daarentegen geeft de eerste reacties van de maatschappij op de overheidsoutput aan. Meestal zien we al op korte termijn een impact. Vanzelfsprekend spelen omgevingsfactoren meestal een belangrijkere rol op de lange termijn effecten en minder voor wat betreft de korte termijn impact.

Een voorbeeld uit het verkeersbeleid. De strategische doelstelling is het verminderen van het aantal verkeersdoden (Stevaert 2000). De strategische doelstelling is in dit geval al redelijk
concreet. Men spreekt immers van een halvering van het aantal verkeersdoden om zo op het niveau van de buurlanden te komen. Deze doelstelling kan verder geoperationaliseerd worden
in doelstellingen inzake heraanleg van kruispunten, aantal onbemande camera’s, etc. Om deze operationele doelstellingen te bereiken worden er middelen ingezet. Men zal aanbestedingen
uitschrijven voor fietspaden en rotondes, vergunningen afleveren voor camera’s, etc. De output is dan het aantal km. nieuwe fietspaden, het aantal gecontroleerde wagens, etc. Tot zover heeft de organisatie een goede greep op de gebeurtenissen. Maar de proef op de som is het effect in de maatschappij. Op korte termijn kan het fietspad ertoe leiden dat meer kinderen met de fiets naar school gaan en dat het aantal geflitste voertuigen in verhouding tot het aantal gecontroleerde voertuigen afneemt. Dit is de impact van de output. Op lange termijn streeft men
echter minder verkeersdoden na. Is dit ook het geval of blijft het bij het korte termijneffect?
Tenslotte spelen ook omgevingsfactoren een rol. Verkeersbeleid is niet alleen een Vlaamse, maar ook een federale en een lokale bevoegdheid. In welke mate beïnvloeden deze niveaus het effect? En zou een daling in het aantal aangereden fietsers te wijten kunnen zijn aan een slechte zomer, waardoor er überhaupt minder fietsers op de baan waren?

(...)

Een typologie van indicatoren

Enkelvoudige indicatoren

• inputindicator wat gaat in het systeem? Welke middelen zet men in?
• outputindicatoren welke producten en diensten worden afgeleverd?
• impactindicatoren wat zijn de directe gevolgen van de output?
• effectindicatoren wat zijn de uiteindelijke gevolgen van de output?
• omgevingsindicatoren welke omgevingsvariabelen zijn relevant om impact en effect te
• duiden?

Verhoudingsindicatoren (ratio)

• zuinigheid input/input
• efficiëntie input/output
• productiviteit output/input
• effectiviteit output/effect (of impact)
• kosteneffectiviteit input/effect (of impact)

(...)

Prestatiemeting is het systematisch opvolgen van indicatoren met bepaalde eigenschappen. Al naargelang de behoefte zal het prestatiemeetsysteem andere types indicatoren kunnen
bevatten, met name voornamelijk effectindicatoren voor beleid en input outputindicatoren voor het beheer. Prestatiemanagement gaat een stap verder. Bij prestatiemanagement gaat men de
prestatie-informatie bekomen uit het meetsysteem aanwenden in managementbeslissingen. De informatie wordt dan niet alleen verzameld, maar ook gebruikt.

(...)

Wanneer is een bepaalde uitkomst op een indicator goed, wanneer slecht en in welke mate is het goed of slecht? Deze vragen worden opgelost door de uitkomst van een indicator te vergelijken met een norm. Maar waar komen die normen vandaan?

Bron: Prestaties meten in de vlaamse overheid: een verkennende studie,  Geert Bouckaert, Wouter van Dooren & Miekatrien Sterck

Het woord strategie wordt tegenwoordig algemeen en te vaak gebruikt, maar is als managementterm nog tamelijk nieuw. Het boek Managing for Results dat in 1964 van de hand van Peter Drucker verscheen, droeg oorspronkelijk de titel Business Strategies. Na een marketingtest verwierpen auteur en uitgever deze titel. In het voorwoord van een latere druk van het boek gaf Drucker hiervan de reden: 'Strategie, zo werd ons keer op keer voorgehouden, roept associaties op met militaire en politieke campagnes en niet met het bedrijfsleven.'.

Bron: Wat management werkelijk is - hoe het werk en waarom het iedereen aangaat, Joan Margretta

[De ontwikkeling van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren kan beschreven worden] aan de hand van de zogenoemde prestatiemetingspiramide. (...) In de prestatiemetingspiramide zijn de volgende bouwstenen te onderscheiden, die volgtijdelijk van boven naar beneden moeten worden samengesteld:

1. Missie en strategie.

2. Strategische doelstellingen, kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren.

3. Functionele doelstellingen, kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren.

4. Cruciale bedrijfsactiviteiten en operationele kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren.

5. Omgevingsfactoren en -indicatoren.

Ad (1) Missie en strategie

Allereerst moet een organisatie haar missie formuleren door het beantwoorden van de vraag: Wat willen we als organisatie bereiken? Voor het formuleren van de strategie beantwoordt de organisatie de vragen: Hoe gaan we als organisatie onze missie vervullen? Hoe gaan we bereiken wat we willen?

Ad (2) Strategische doelstellingen, kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren

Om de strategie zo concreet en tastbaar mogelijk te maken worden strategische doelstellingen geformuleerd. Vaak is de strategie nogal in vage bewoordingen omschreven. Door het formuleren van één of meer strategische doelstellingen wordt duidelijk welke activiteiten ontplooid moeten worden voor het realiseren van de strategie. Wanneer de strategie al zeer concreet omschreven is, zijn de strategische doelstellingen nagenoeg gelijk aan de strategie.

Of de strategische doelstellingen worden gerealiseerd, wordt gevolgd met strategische kritische succesfactoren en gemeten met strategische prestatie-indicatoren. Deze strategische parameters worden opgenomen in de managementrapportage die vooral door de directie of het managementteam wordt gebruikt.

Ad (3) Functionele doelstellingen, kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren

Een organisatiefunctie of -afdeling kan het bereiken van de missie en strategie ondersteunen door de geformuleerde strategische doelstellingen naar het eigen functionele gebied te vertalen in functionele doelstellingen, om deze vervolgens zo goed mogelijk te realiseren. De mate van realisatie wordt gevolgd met functionele kritische succesfactoren en gemeten met functionele prestatie-indicatoren. Vooral de hoofden van de verschillende functionele disciplines (het 'middenkader') gebruiken deze functionele parameters.

(...)

Omdat elke bedrijfsfunctie of -afdeling op verschillende manieren bijdraagt aan het behalen van de strategische doelstellingen is het van belang dat de functionele doelstellingen voor elke bedrijfsfunctie of -afdeling afzonderlijk worden vastgesteld. De taak van het hogere management bestaat uit het voortdurend in de gaten houden of de functionele doelstellingen van een bedrijfsfunctie of -afdeling nog in één lijn staan met de strategische doelstellingen. Is dit niet (meer) het geval, dan moeten de functionele doelstellingen worden geherformuleerd. Alleen zo weet een organisatie zeker dat 'alle neuzen dezelfde kant op staan'.

Ad (4) Cruciale bedrijfsactiviteiten en operationele kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren

Naast de missie en strategie heeft een organisatie ook te maken met cruciale bedrijfsactiviteiten. Een cruciale bedrijfsactiviteit is een activiteit 'that makes the business tick' en die de organisatie daarom altijd, ongeacht de gekozen missie, goed moet uitvoeren om te kunnen overleven. De uitvoering van cruciale bedrijfsactiviteiten wordt gevolgd met operationele kritische succesfactoren en gemeten met operationele prestatie-indicatoren. Vooral de direct betrokken functionele functionarissen gebruiken deze operationele parameters.

Ad (5) Omgevingsfactoren en -indicatoren

Dit zijn parameters die iets zeggen over de omgeving waarin de organisatie opereert, in het bijzonder over het verloop van voor de organisatie relevante ontwikkelingen. Het zijn belangrijke parameters die door de organisatie slechts voor een gedeelte en vaak zelfs helemaal niet beheersbaar zijn maar die wel invloed op de resultaten van de organisatie hebben. Daarom moet vooral tijdens het vaststellen van normen voor prestatie-indicatoren rekening gehouden worden met de invloed van omgevingsfactoren.

(...)

Bij het ontwikkelen van prestatie-indicatoren moet duidelijk onderscheid gemaakt worden tussen wat managementinformatie is en wat operationele informatie.

Operationele informatie

Informatie die de organisatie een beeld geeft van een individuele activiteit. Operationele informatie stelt de organisatie in staat te beslissen of die activiteit moet worden bijgestuurd en welke vervolgstappen, inclusief consequenties in tijd en geld, daarvoor nodig zijn. De procesindicatoren die worden gebruikt in operationele informatie behoren niet in de managementrapportage maar vormen de gedetailleerde 'werkdata' die over het algemeen direct beschikbaar zijn nadat een activiteit is afgerond. Een voorbeeld van een procesindicator is 'de levertijd van een individuele order'.

Management informatie

Informatie die is gebaseerd op kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren, vormt informatie op een hoger abstractieniveau dan operationele informatie. Managementinformatie geeft een signaal aan het management of het al dan niet goed gaat met een bepaald proces, oftewel wordt er gepresteerd conform de eerder overeengekomen afspraken en normen. De operationele prestatie-indicatoren die worden gebruikt in de managementinformatie zijn vaak opgebouwd uit procesindicatoren. Managementinformatie wordt periodiek, bijvoorbeeld maandelijks gerapporteerd. Het management wil een analyse van de achterliggende oorzaak als beneden de norm is gepresteerd. Hiervoor zullen de hierboven genoemde werkdata op een ad-hocbasis moeten worden geraadpleegd. Een voorbeeld van een operationele prestatie-indicator, die opgebouwd is uit een procesindicator, is 'de gemiddelde levertijd van orders'.

Ontwikkelingsmethodiek

Kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren voor een doelstelling of cruciale bedrijfsactiviteit worden bepaald door, als eerste stap, de volgende vragen te beantwoorden:

• Wat is het eindresultaat als we de doelstelling succesvol hebben gerealiseerd?
• Wat is het eindresultaat als we de bedrijfsactiviteit succesvol hebben uitgevoerd?

Dit eindresultaat levert een zogenoemde resultaat-KSF.

Vervolgens worden de volgende vragen beantwoord:

• Wat heb ik per se nodig om de doelstelling succesvol te kunnen realiseren?
• Wat heb ik per se nodig om de cruciale bedrijfsactiviteit succesvol te kunnen uitvoeren?

Er zijn zo veel inspanningen die kunnen worden gepleegd om het eindresultaat te bereiken dat alleen de belangrijkste, de meest kritische, moeten worden gevolgd door zogeheten inspanning-KSF'en. 'Kritische inspanning' betekent de inspanning met de grootste kans om het eindresultaat te bereiken.

Nadat de kritische resultaat- en inspanningssuccesfactoren geïdentificeerd zijn, worden in de tweede stap voor elke kritische succesfactor de volgende vragen beantwoord:

• Waarmee meet ik het resultaat van de kritische succesfactor?
• Waaraan kan ik het resultaat van de kritische succesfactor afzien?

Het antwoord op deze vragen levert direct de prestatie-indicator. De prestatie-indicator kan veelal goed worden gedefinieerd als een verhoudingsgetal of als percentage (met teller en noemer). Immers een resutaat van 10 op de prestatie-indicator 'klachten' zegt op zichzelf nog niet zo veel. Pas wanneer we weten dat dit 1% was (10 klachten op de 1000 klanten) of 10% (10 klachten op 100 klanten) kunnen we het resultaat op waarde schatten.

(...)

Het is belangrijk onderscheid te maken tussen resultaat- en inspanning-KSF'en. Indien alleen maar de inspanningen worden gevolgd, bestaat de kans dat weliswaar alle activiteiten zeer goed worden uitgevoerd maar dat helaas de verkeerde activteiten goed worden uitgevoerd. Het gaat niet zozeer om 'doing the things right', maar om 'doing the right things right!' Het eindresultaat moet altijd in de gaten gehouden worden zodat men zeker weet dat de inspanningen ook het gewenste resultaat opleveren.

Maar het is onvoldoende om alleen het eindresultaat in de gaten te houden. Vaak duurt het langere tijd voordat het eindresultaat wordt bereikt. Om te controleren of men op de goede weg zit naar het einddoel, kan worden gemeten of de inspanningen goed worden uitgevoerd. Op deze manier krijgt men tussentijdse resultaten te zien en kan aan de hand daarvan eventueel bijsturing plaatsvinden.

Tijdens de ontwikkeling van doelstellingen, kritische succesfactoren, prestatie-indicatoren en normen kan een aantal kwaliteitscriteria worden gehanteerd om er zeker van te zijn dat de ontwikkelde parameters specifiek, meetbaar, acceptabel, relevant en tijdgebonden zijn. Deze kwaliteitscriteria worden hieronder opgesomd.

Doelstellingen

• Een doelstelling moet een activiteit beschrijven die leidt tot het gewenste eindresultaat.
• Een doelstelling moet concreet zijn (dus niet in vage bewoordingen gesteld zijn).
• Een doelstelling moet actief zijn door het opnemen van een werkwoord (bijvoorbeeld 'Verhogen van ....')
• Een doelstelling moet betrekking hebben op het verantwoordelijkheidsgebied van degene (afdeling, manager, enz.) waarvoor de doelstelling wordt ontwikkeld.
• De doelstellingen moeten elkaar onderling niet tegenspreken, ze mogen niet conflicterend zijn.
• Het aantal doelstellingen moet gelimiteerd blijven (richtaantal 5-10).

Kritische succesfactoren

• Elke doelstelling moet met tenminste één resultaat-KSF en ten hoogste twee inspanning-KSF'en worden gemeten.
• Voor elke kritische succesfactor mag een maximum van drie prestatie-indicatoren worden ontwikkeld. Dit om de hoeveelheid informatie voor een manager, ontwikkelingstijd en ontwikkelingskosten te bepeken, en om er zeker van te zijn dat alleen echt relevante informatie wordt gerapporteerd.
• Kritische succesfactoren moeten niet alleen financiële informatie bevatten maar ook niet-financiële om een gebalanceerd beeld te kr?gen van elke doelstelling.
  
• Een kritische succesfactor is een kwalitatief begrip dat op kwalitatieve wijze beschrijft hoe een doelstelling kan worden gemeten. De kritische succesfactor is dus nooit kwantitatief (dus niet ‘aantal tevreden klanten’ maar ‘klanttevredenheid’).
  
• De kritische succesfactor is duidelijk, kort en kan maar op één manier worden geïnterpreteerd.
• De kritische succesfactor beschrijft alleen wat er wordt gemeten, niet wat de richting of waarde van het resultaat moet zijn (dus ‘kwaliteit personeel’ en niet ‘hoge kwaliteit personeel’).

Prestatie-indicatoren

• De definitie van een prestatie-indicator moet kort, simpel en compleet zijn (elke term in de definitie moet omschreven zijn), op een manier dat de prestatie-indicator maar op één manier kan worden geïnterpreteerd.
• De prestatie-indicator moet in de praktijk meetbaar zijn. Er moeten binnen het bedrijf procedures, middelen en (zo veel mogelijk) informatiesystemen aanwezig zijn om hiervoor te zorgen.
• De prestatie-indicator wordt bij voorkeur geaggregeerd uit procesindicatoren.
• De de?nitie van een prestatie-indicator bestaat bij voorkeur uit een teller en een noemer: percentages geven over het algemeen meer informatie dan absolute getallen.
• De de?nitie van een prestatie-indicator bevat een frequentie (tijdseenheid) waarmee de indicator moet worden gemeten en gerapporteerd.

Normen

• ­ De norm voor een prestatie-indicator moet realistisch zijn: een manager moet weten dat de norm haalbaar is.
• De norm voor een prestatie-indicator bevat een bepaalde spreiding waarbinnen het resultaat moet vallen. Pas wanneer het resultaat buiten de spreiding valt (negatief of positief) volgt correctieve actie.
• De norm voor een prestatie-indicator wordt samen met de manager die verantwoordelijk is voor de prestatie-indicator in kwestie bepaald, zodat het draagvlak voor de norm wordt vergroot.

Bron: Meten moet!, André de Waal, Henk Bulthuis & Kobien Mijland-Bessems

In het boek Balanced Scorecard - van meten naar managen beschrijven Frank Buytendijk en Jeannet Brinkhuis-Slaghuis wat zij verstaan onder prestatiemanagement:

Een kritieke succesfactor (KSF) is datgene waar de organisatie goed in moet zijn om haar strategische doelstellingen te bereiken. Zonder de betreffende KSF'en in de vingers te hebben worden de doelstellingen zeker niet gehaald, maar zij zijn ook weer geen garantie voor succes. Er is dus sprake van een oorzaak-en-gevolgrelatie tussen KSF'en en respectievelijk strategische doelstellingen.

KSF'en zijn alleen nog niet meetbaar of direct toetsbaar. Met behulp van kritieke prestatie-indicatoren (KPI'en) worden KSF'en meetbaar gemaakt.

Je kunt alleen weten of de behaalde resultaten op een KPI voldoende zijn als er vooraf een norm is gesteld.

(...)

[Wat performance management doet] is de koppeling van KPI'en aan activiteiten heel expliciet maken door ze integraal op te nemen in de meetsystematiek. ...  Het opnemen van de actiecomponent sluit de cyclus van het vaststellen van strategische doelstellingen, het uitvoeren en het meten. Door middel van concrete sturing en bijstelling ontstaat feedback op de doelen die men heeft gesteld: 'Strategie is een kwestie van doen'.

Bron: Balanced Scorecard - van meten naar managen, Frank Buytendijk & Jeannet Brinkhuis-Slaghuis

Bewaren

In het boek De intelligente organisatie beschrijft Pentti Sydänmaanlakka wat hij verstaat onder prestatiemanagement:

Voortdurende prestatieverbetering als doelstelling
Prestatiemanagement ... betekent in essentie dat het individu, het team en de organisatie weten:

- wat het doel is van hun werkzaamheden
- wat hun belangrijkste doelstellingen zijn
- hoe de feedbacksystemen werken
- wat voor competenties er nodig zijn


Het doel van prestatiemanagement is voortdurende prestatieverbetering. ... Het prestatiemanagementproces bestaat uit vier elementen:

- het formuleren van doelstellingen
- follow-up/coaching
- feedback
- ontwikkeling

(...)

Prestatiemanagement combineert de gezichtspunten van de organisatie, het individu en de omgeving. De doelstellingen moeten voor de ehele organisatie gelijk zijn. Prestatiemanagement kan worden gebruikt om doelstellingen te harmoniseren die met elkaar in strijd zijn geraakt.

Bron: De intelligente organisatie, Pentti Sydänmaanlakka

Bewaren

Monitoring

Definitie en doel

De definitie van monitoring die Wikipedia noemt, is 'het gebruik van meetgereedschap voor het volgen of bewaken van bepaalde eigenschappen'. Een uitgebreidere definitie is: 'stand-van-zakenonderzoek door het herhaald verzamelen, opnemen en terugkoppelen van informatie op een zodanige manier dat gewenste acties worden gestart of voortgezet om een bepaalde ontwikkeling of trends te kunnen volgen of veranderingen in de omgeving of in de leefsituatie of de gezondheidstoestand van een bepaalde bevolkingsgroep of leeftijdsgroep op te sporen' (Thesaurus Zorg en Welzijn).

De kern van monitoring is het verzamelen én op de juiste manier benutten van data. Dat kan door de monitor in te bedden in een verbetercyclus. In de veelgebruikte Plan- Do- Check- Act-cyclus (PDCA-cyclus) vindt het monitoren, en het gesprek daarover, plaats in de check- (of study-) fase. Die fase vormt de basis voor het formuleren van acties die vervolgens in de praktijk worden gebracht. Bij een volgende meting wordt besproken of de acties effect gehad hebben.

(...)

Waarom monitoren?

Monitoring is geen doel op zich. Het doel van monitoring is zicht krijgen op de situatie van een bepaalde praktijk of doelgroep en op de ontwikkelingen daarin. Maar monitoring kan ook dienen om kwaliteit te bewaken en te verbeteren. Dat kan op verschillende niveaus in een organisatie. Het meest effectief is om te beginnen in het primaire proces.

(...)

Wat zijn prestatie-indicatoren?

Een prestatie-indicator is een ‘meetlat’ om de prestaties van een persoon of een organisatie in beeld te brengen. Het werken met prestatie-indicatoren is een belangrijk aspect van praktijkmonitoring.  Men gebruikt deze meetlat met het oog op de vraag of een missie die men wil volbrengen ook daadwerkelijk wordt gerealiseerd, en of er in dat kader een verbetering in de prestaties wenselijk is. Met andere woorden: het meten van prestaties gebeurt nooit doelloos, maar staat altijd in het teken van een zinvolle informatiebehoefte.

Er laten zich drie soorten prestatie-indicatoren onderscheiden:

1. Structuurindicatoren: indicatoren die betrekking hebben op de voorwaarden om [organisatie]doelen te realiseren.

2. Procesindicatoren: indicatoren die betrekking op de vraag langs welke weg de organisatie de doelen realiseert. Vaak vallen hieronder ook productie-indicatoren (ook wel output-indicatoren genoemd), zoals het aantal afgegeven indicatiebesluiten ten opzichte van het aantal aanmeldingen.

3. Resultaatindicatoren: ook wel uitkomst- of outcome-indicatoren genoemd. Het aantal tevreden klanten is bijvoorbeeld een resultaatindicator.

Bij effectmonitoring is de focus gericht op resultaatindicatoren.

(...)

Leidt het werken met prestatie-indicatoren niet tot calculerend gedrag?

Dat kan. Verschillende auteurs wijzen erop dat het werken met prestatie-indicatoren leidt tot pervers, calculerend gedrag, of zelfs tot stagnatie van innovatie. (...) Dat is een risico als het middel van prestatie-indicatoren oneigenlijk wordt ingezet. Het gaat erom dat de monitoring van de resultaten ... een functionele plek heeft in een gezamenlijke ambitie om de zorg te verbeteren. Belangrijk is daarbij dat de cijfers worden teruggekoppeld ... met een aantal kernvragen: Herkennen we de cijfers? Kunnen we ze verklaren? Zijn ze te verbeteren?

Onze ervaring is dat dit bij de betrokkenen kwaliteitsbewustzijn en een proces van verbetering op gang brengt.  [Er zijn vaak] enorme verbeterslagen te maken als men een gezamenlijke ambitie nastreeft in de verbetering van het werk en het gebruik van monitorgegevens daaraan koppelt.

Werken met prestatie-indicatoren hoeft dus niet per se te leiden tot pervertering. Het kan ook helpen een werkwijze te verbeteren.... De kern ligt in het verstandig omgaan met het instrument van de indicatoren.

Bron: 55 vragen over effectiviteit, antwoorden voor de jeugdzorg; Tom van Yperen (Redactie)

In het boek Duurzame innovaties - Organisaties en de dynamiek van kenniscreatie, René J. Jorna, Jo M.L. van Engelen & Henk Hadders (red.) schrijft Taco van den Heiligenberg het volgende over prestatie-indicatoren:

Mensen doen dingen om dichter bij hun doelen te komen. Bij het starten van veranderingen is het dan ook nodig doelen vast te stellen. Bij het werken in de richting van deze doelen wordt vaak gezocht naar Kritische Prestatie Indicatoren (key performance indicators: KPI's). Daarmee kan in bedrijfssituaties gevolgd worden of deze doelen bereikt worden. Het voordeel van het ontwikkelen en gebruiken van KPI's is dat de doelen van de organisatie concreet worden gemaakt. Daarnaast maken KPI's het mogelijk helder en controleerbaar verantwoording af te leggen over de voortgang. KPI's maken het mogelijk te volgen in welke mate de doelen bereikt worden ('monitoring').

(...)

Prestatie-indicatoren

Doelen, indicatoren, metingen

Indicatoren zijn maatstaven die afgeleid zijn uit de doelen van een organisatie, project of programma. Aan de hand van indicatoren kunnen meetmethodes worden gekozen, waarna metingen van kritische succesfactoren van organisaties kunnen worden gedaan. Indicatoren worden ook gezien als de vertaling van de strategie in operationele termen. Indicatoren zijn geen strategische doelstelling op zich, maar zijn er direct van afgeleid. Het is nuttig verschil tussen doelen, indicatoren en metingen duidelijk te houden.

Het verschil tussen de term prestatie-indicator en KPI is dat de KPI's kritisch zijn: ze geven strategisch nuttige informatie over die aspecten waarop een organisatie zich zou willen verbeteren.

(...)

Eisen aan KPI's

Doelen, indicatoren en meetmethodes kunnen kwantitatief zijn, maar ook kwalitatief. Metingen kunnen nominaal, ordinaal of anders zijn. Metingen kunnen worden uitgedrukt in aantallen, percentages of in geld en kunnen worden gepresenteerd in cijfers, woorden, kleuren of symbolen. Belangrijke een vaak nuttige eigenschappen van goede indicatoren zijn:

• Meetbaar
• Beïnvloedbaar
• Realistisch
• Stimulerend

(...)

Kwantitatief of kwalitatief

Vaak wordt gedacht dat een meer kwantitatieve indicator ook wel een beter (preciezer) beeld zal geven van de werkelijkheid. Bij het zoeken naar een kwantitatieve indicator spelen twee vraagstukken:

• Is het te beoordelen proces wel in kwantitatieve gegevens weer te geven?
• Zo ja, zijn de benodigde gegevens dan ook beschikbaar?

Sommige processen zijn niet kwantitatief te beoordelen. Dat geldt met name voor meer strategische processen ('de positie en imago van mijn bedrijf', 'of het toekomstperspectief van mijn medewerkers'). Toch zijn het vaak deze niet-kwantitatieve processen die aanwijzingen geven over structuur, organisatie en veranderingsmogelijkheden. Deze zijn essentieel voor de ontwikkeling van de organisatie. Het zoeken naar wèl kwantitatief meetbaar proces als indicator leidt dan tot het meten van de verkeerde ontwikkelingen.

(...)

Wanneer gekozen wordt voor kwantitatief meetbare indicatoren is het nodig een selectie te maken. Daarbij spelen ook de volgende voorwaarden een rol:

• Hoe belangrijk is het aspect dat gemeten zal worden? Bestaat er al een (wettelijke) verplichting?
• Welke meetgegevens zijn al beschikbaar?
• Hoe complex is het opbouwen van een nieuw meetsysteem?

Bron: Duurzame innovaties - Organisaties en de dynamiek van kenniscreatie, René J. Jorna, Jo M.L. van Engelen & Henk Hadders (red.)

Bewaren

Jeroen Macke beschrijft in het boek Performance management: sturen op resultaat het volgende over prestatie-management:

Het primaire doel van een performance managementsysteem is op het op koers houden van de organisatie door te meten in hoeverre de strategische doelen worden bereikt. Als er afwijkingen zijn, kunt u correctieve (verbeter)acties uitvoeren.

(...)

Weten wat een performance management is, zet ons voor een belangrijke volgende stap: wat gaan we meten? Het komt er nu op aan om de strategie om te zetten naar meetbare indicatoren.

De prestatiepiramide

De zogenoemde prestatiemetingspiramide (of kritieke succesfactorenpiramide) is een theoretisch kader waarmee u inzicht krijgt in de begrippen en definities die te maken hebben met het meten van prestaties.

Uit de strategie worden de strategische doelstellingen afgeleid. Deze doelstellingen worden gemeten aan de hand van kritieke succesfactoren (KSF'en) en prestatie-indicatoren (PI'en) die voor de hele organisatie gelden. De volgende stap is om de strategische doelstellingen te vertalen naar functionele en/of procesgerichte doelstellingen. Deze keuze moet u goed overdenken.

Functionele doelstellingen zijn doelstellingen voor een divisie of een afdeling; het risico van functionele doelstellingen is suboptimalisatie. Maar behalve met afdelingen hebben we in een organisatie ook te maken met processen; processen gaan dwars door verschillende afdelingen heen.

Door doelstellingen op procesgebied te definiëren voorkomt u in grote mate het risico van suboptimalisatie. Er is echter een belangrijke reden waarom u eerder zult kiezen voor functionele doelstellingen. Dit heeft te maken met de verantwoordelijkheidsstructuur. In organisaties is een afdelingshoofd ook verantwoordelijk voor het bereiken van de functionele doelstellingen voor zijn afdeling. Als u wilt overgaan op procesgerichte doelstellingen, dan zult u eerst de stap moeten zetten naar het aanwijzen van verantwoordelijken voor processen ('proceseigenaren'). Als u dit niet doet, zijn meerdere afdelingshoofden verantwoordelijk voor een proces dat meerdere afdelingen raakt. Dat betekent dat meerdere medewerkers verantwoordelijk zijn voor een en dezelfde procesdoelstelling. Dit maakt et sturen van het proces complexer, want wie mag bijvoorbeeld de corrigerende acties uitvoeren, wie mag besluiten, wie is eindverantwoordelijk?

De functionele of procesgerichte doelstellingen worden gemeten aan de hand van KSF'en en PI'en die voor een afdeling of proces gelden. Ten slotte worden op basis van deze KSF'en en PI'en operationele actieplannen opgesteld, waarvan vervolgens de voortgang in de uitvoering weer wordt gemeten. Op deze wijze geven KSF'en en PI'en kwalitatieve en kwantitatieve informatie over het behalen van strategische en operationele doelstellingen van de gehele organisatie.

De prestatiepiramide onderscheidt de volgende onderdelen:

1. De missie: een organisatie formuleert haar missie door het beantwoorden van de vraag: 'Wat willen wij als organisatie bereiken?'.

2. De strategie: een organisatie stelt haar strategie vast door het beantwoorden van de vraag: 'Hoe willen wij het einddoel bereiken?'.

3. Kritieke succesfactoren en prestatie-indicatoren: de uitvoering van de strategie wordt aan de hand van strategische KSF'en in de gaten gehouden en met behulp van strategische PI'en gemeten. Deze strategische parameters worden met name door de directie gedefinieerd en gebruikt.

4. Vertaling van de strategie: de strategie van de organisatie moet worden vertaald naar de verschillende bedrijfsonderdelen en -processen. Deze bedrijfsonderdelen en -processen moeten vervolgens geheel in lijn met de strategie worden uitgevoerd.

5. Cruciale activiteiten: behalve met missie en strategie heeft uw organisatie ook te maken met zogenaamde cruciale activiteiten die u altijd, ongeacht de missie, goed moet uitvoeren om te kunnen overleven. De uitvoering van cruciale activiteiten wordt gecontroleerd en gemeten aan de hand van operationele KSF'en en PI'en.

6. Omgevingsparameters: elke organisatie moet zich ten slotte goed bewust zijn van de omgevingsparameters: factoren die invloed hebben op het opereren van de organisatie, maar die niet door het management kunnen worden beïnvloed. Het is van belang deze parameters te kennen, zodat ongunstige ontwikkelingen tijdig worden gesignaleerd en erop kan worden ingespeeld.

Missie, strategie en doelstellingen

Missie, strategie en doelstellingen zijn begrippen die veel worden gebruikt. Het is goed om even stil te staan bij de betekenis van deze begrippen.

Missie

Een missie bestaat uit een visie en beliefs. In een missiestatement bepalen ze samen hoe de organisatie reageert op interne en externe ontwikkelingen.

Een visie is een ander woord voor de grondwet van de organisatie. Het geeft antwoord op de vraag: waartoe zijt gij als organisatie op aarde? Een visie beschrijft kernachtig de doelstellingen van de organisatie en schept een beeld van de toekomst van de organisatie. Oftewel: hoe behoudt u als organisatie het bestaansrecht? De visie is het rationele gedeelte van de missie.

De beliefs zijn het intuïtieve gedeelte van de missie. Ze vormen de essentie van de cultuur. De beliefs omschrijven de algemene gedragsregels die als het ware de 'etiquette' vormen voor de relaties met afnemers, andere stakeholders en de interne relaties.

(...)

Wat is nu het belang van een missie? Wat kan een missiestatement voor een organisatie betekenen? Een missie kan inspireren en bezielen, houvast bieden en richting geven aan handelen. Via een missie kunt u duidelijk maken wat de organisatie belangrijk vindt. Daarnaast kan een missie dienen als controle-instrument, als prestatiecriterium en voor public relations.

Strategie

.... Bij strategiebepaling gaat het om het maken van keuzes. Strategiebepaling is beslissen wat je als organisatie wilt. Een strategie geeft hiermee richting aan de organisatie. Het is een langetermijnplan voor de functie van de organisatie in de samenleving. De organisatie geeft aan welke doelstellingen ze wil bereiken, met welke middelen en langs welke wegen.

(...)

Doelstellingen in een strategische context zijn feitelijk doelen of strategische doelstellingen. Doelen en strategische doelstellingen worden op globaal niveau beschreven. Voorbeeld: 'Wij zijn binnen vijf jaar de grootste charitatieve organisatie in Nederland'. Een operationele doelstelling of planningsdoelstelling is daarentegen veel concreter dan een doel of en strategische doelstelling. Een operationele doelstelling verschaft mijlpalen en maatstaven om te kunnen bepalen hoe ver u bent met het behalen van uw doel of strategische doelstelling. U bekijkt dus of een doel of een strategische doelstelling richtinggevend is en of een operationele doelstelling resultaatgericht is. Omdat de term 'doelstelling' voor beide wordt gebruikt, moet u uit de context opmaken of u te maken hebt met een strategische of met een operationele doelstelling.

Operationele doelstellingen zijn noodzakelijk om de strategie te implementeren en de mate van realisatie te meten. Als u dit goed wilt doen, moet u uw operationele doelstelling SMART definiëren:

• Specifiek: begrijpelijk en slechts voor één uitleg vatbaar
• Meetbaar: voorzien van meetbare kenmerken
• Acceptabel: uitdagend voor de betrokkenen
• Realistisch: rekening houdend met de beschikbare middelen (capaciteit, middelen en tijd)
• Tijdgebonden: binnen een vastgesteld tijdsduur

Het spreekt voor zich dat de operationele doelstellingen aansluiten bij de strategische doelstellingen.

Wat is een kritieke succesfactor (KSF)?

Het meten van doelstellingen vind plaats aan de hand van kritieke succesfactoren (KSF'en) en prestatie-indicatoren (PI). Een KSF is een variabele die van doorslaggevend belang is voor de realisatie van de bedrijfsstrategie of doelstelling. De KSF geeft een kwalitatieve omschrijving van een element uit de bedrijfsstrategie of doelstelling waarin de organisatie moet uitblinken om succesvol te zijn. U kunt KSF'en aantreffen op functioneel of operationeel niveau en op strategisch niveau.

Op functioneel en operationeel niveau is een KSF bepalend en doorslaggevend voor de realisatie van de afdelings- of procesdoelstellingen.

Naast KSF'en op functioneel en operationeel niveau, kunt u ook KSF'en op strategisch niveau vaststellen. De betekenis van een KSF in deze context verschilt vanuit een KSF op operationeel niveau. Voor een KSF op strategisch niveau geldt:

• Een KSF is bepalend voor de continuïteit van de organisatie.
• Een KSF is het onderscheiden d vermogen ten opzichte van de concurrentie.
• Een KSF is bepalend voor een duurzame relatie met de markt, de omgeving.
• Een KSF is doorslaggevend voor de realisatie van de bedrijfsstategie.
• Een KSF geeft aan waar de organisatie in moet uitblinken om succesvol te zijn.

Bij het vaststellen van KSF'en is het belangrijk dat ze zowel verticaal (van strategie naar operatie) als horizontaal (over de afdelingen en processen heen) met elkaar in balans zijn. Een bekend voorbeeld is de KSF 'leveringssnelheid': als de leveringssnelheid omhoog moet, kunt u ervoor kiezen om de voorraden te vergroten. Dit kan echter op gespannen voet staan met de KSF 'beperking voorraad'. Hier moet u een goede balans in aanbrengen.

(...)

Bij het definiëren van KSF'en moet u de volgende richtlijnen in acht nemen:

• Een KSF moet kort en duidelijk worden geformuleerd.
• Een KSF kan maar op één manier worden geïnterpreteerd.
• Een KSF beschrijft alleen wat er moet gemeten, niet hoe er moet worden gemeten of wat de waarde moet zijn van de meting.
• Beperk het aantal KSF'en tot twee tot vier per doelstelling.

Wat is een prestatie-indicator (PI)?

Een PI is een maatstaf voor het meten van een KSF. Hij geeft aan in hoeverre de organisatie erin slaagt te voldoen aan haar KSF'en. De PI is een kwantiatief gegeven en bestaat uit een maatstaf, een norm en een meetinstrument en een registratie-techniek.

PI's hebben enkele richtlijnen:

• Aanpasbaar: een PI kan eenvoudig en effectief worden aangepast al interne of externe veranderingen daarom vragen.
• Aanvaardbaar: betekenis van de PI wordt gedeeld door mensen die verantwoordelijk zijn voor en invloed hebben op de te meten prestaties en zijn opgesteld door de betrokkenen.
• Begrijpelijk: een PI is helder en eenvoudig en vormt voor de directie en de betrokkenen een juiste uitdrukking van wat u voor ogen hebt.
• Beïnvloedbaar: een PI moet de basis vormen voor concrete ingrepen en metingen en moet stuurinformatie opleveren.
• Compleetheid: dit betekent dat alle - tegen de achtergrond van de doelstellingen en het functioneren van de organisatie - relevante aspecten door een combinatie van PI'en zijn afgedekt.
• Meetbaar: een PI moet de mogelijkheid geven om duidelijk te maken hoe er gepresteerd is: de indicator moet een effect of een resultaat in beeld brengen en bestaat bij voorkeur uit een teller en een noemer (in percentages). De metingen moet u makkelijk kunnen uitvoeren.
• Overzichtelijk: u moet in staat zijn om het geheel van relaties en mogelijke trade-off tussen de gebruikte PI'en te overzien. De PI moet een duidelijke en informatieve trend zichtbaar maken.
• Vertaalbaar: een PI moet afgeleid zijn van de doelen van een organisatie.

Verder dient een PI kort, simpel en voor één uitleg vatbaar te zijn. Definieer niet meer dan twee tot vier PI's per KSF: leg daarnaast per PI vast wie verantwoordelijk is en wie beslissingsbevoegd. Dit is belangrijk als correctieve acties moeten plaatsvinden.

Toepassing KSF en PI

In de prestatiepiramide zijn kritieke succesfactoren benaderd als een afgeleide van de strategie. Het is een cascade van doelstellingen, KSF'en en PI'en op verschllende niveaus in de organisatie. Op het operationele niveau vinden uiteindelijk de activiteiten en metingen plaats die moeten bijdragen aan het bereiken van de strategische doelstellingen. Dat betekent dat KSF'en worden gebruikt om een strategie te implementeren. De afgeleide doelstellingen worden via KSF'en en PI'en gemeten en teruggekoppeld, op basis waarvan u correctieve (verbeter)acties kunt uitzetten.

Bron: Performance management: sturen op resultaat, Jeroen Macke

Bewaren

Bewaren

In het boek Performance management: sturen op resultaat beschrijft Jeroen Macke de zeven valkuilen cq. tekortkomingen van meetsystemen:

Een rondgang langs de huidige meetsystemen laat de volgende tekortkomingen zien:

1. In plaats van processen worden afdelingen gemeten.

2. De metingen zijn vaak intern gericht.

3. In plaats van output wordt de input gemeten.

4. De metingen kijken terug en niet vooruit.

5. Er wordt te veel en te gedetailleerd gemeten.

6. De metingen zijn niet geschikt voor het definiëren van correctieve acties.

7. Het meetsysteem is ongebalanceerd.

Bij het meten van alleen afdelingsprestaties leidt tot het nemen van suboptimaliserende maatregelen. Deze maatregelen kunnen gunstige zijn voor de prestaties van de afdeling, maar schadelijk voor het bedrijf als geheel. Prestatieverbeteringen moeten dan ook gezocht worden in het verbeteren van processen; en processen lopen doorgaans dwars door functionele afdelingen heen.

Bron: Performance management: sturen op resultaat, Jeroen Macke