Volgens Roel de Graaf en Mark Kahlmann mislukken ICT-projecten vaak door het ontbreken van overzicht en samenhang in het projectportfolio van een organisatie. Zij pleiten in het artikel "Tijd voor informatieplanning" dan ook voor een betere informatieplanning omdat hiermee - doordat meer samenhang ontstaat in de informatievoorziening - ICT-projecten meer kans hebben op succes.

De essentie van informatieplanning is gestructureerd nadenken over de toekomst van de informatievoorziening: welke hoe moet de informatievoorziening zich de komende jaren ontwikkelen? De Graaf en Kahlmann wijzen erop dat veel informatieplanning uit het verleden bleef steken in 'plannenmakerijk, mooie methoden en prachtige platen', maar alweer achterhaald was zodra de inkt droog was. Als oorzaken noemen ze een overspannen maakbaarheidsbesef en overmatige groene-wijde-insteek: "Er werd een eindplaat geschetst die binnen een redelijke termijn niet te bereiken was. De wereld was al veranderd voordat de eerste projecten tot resultaat waren gekomen. En dat was nog niet het ergste (...) er [werden] verwachtingen gewekt die vervolgens niet werden waargemaakt."

De Graaf en Kahlman definiëren informatieplanning als het vormgeven van de toekomstige informatievoorziening. Het nadenken over de toekomstige informatievoorziening gebeurt integraal, waarbij wordt zowel de huidige situatie als de organisatiestrategie belangrijke uitgangspunten vormen. Binnen de informatieplanning wordt - door gebruik te maken van scenariodenken - rekening gehouden met veranderen omstandigheden.

Informatieplanning helpt volgens De Graaf en Kahlmann om de kloof tussen business en ICT te overbruggen (lees: business/ict-alignment te verbeteren) en te komen tot een gestructureerd beeld van de ontwikkeling van de informatievoorziening. De informatiemanagementfunctie heeft een belangrijke rol bij het (be)sturen en beheersen van 'de inzet van het bedrijfsmiddel informatie en de hiervan afgeleide ICT-voorzieningen'. Het is dan wel zaak dat informatiemanagement ook daadwerkelijk aandacht heeft cq. ruimte krijgt voor haar strategische activititeiten, waaronder dus de informatieplanning.

De Graaf en Kahlman stellen - zich baserend op onderzoek door (hun 'eigen') Quint Wellington Redwood - dat informatiemanagers in de praktijk vaak in beslag genomen worden door operationele en, in beperkte mate, tactische activiteiten, waardoor ze niet toe komen aan hun strategische rol. Dit leidt tot het risico dat te veel tijd gaat zitten in het stabiel houden van de informatievoorziening ('onderhoud': aansturen van de ICT-functie, (goed) organiseren van functioneel beheer), waardoor er geen tijd is cq. genomen wordt voor het nadenken over de toekomst van de informatievoorziening ('vernieuwing').

De Graaf en Kahlman bepleitten een nieuwe werkwijze voor informatieplanning bestaande uit de volgende tien stappen:

1. Van de bestaande situatie kom je niet meer af: je hebt het nu eenmaal te doen met de bestaande informatievoorziening. Gebruik zwakke en sterke punten van de huidige situatie als uitgangspunt voor de informatieplanning en ga vooral niet uit van een maakbare wereld waarin je compleet nieuw ontwerp zou kunnen neerzetten.

2. De buitenwereld is binnenwereld geworden: organisaties zijn zodanig verweven met de omgeving (bijv. door keteninformatisering) dat het niet langer houdbaar is externe ontwikkelingen als invloed van buiten te beschouwen.

3. Onzekerheid biedt houvast: het beste ontwerp voor de informatievoorziening bestaat slechts tijdelijk omdat de uitgangspunten waarop dit ontwerp is gebaseerd aan verandering onderhevig zijn. Beter is het houvast te zoeken in het plannen met behulp van scenario's. Toetsing aan scenario's maakt keuzes toekomstvaster.

4. Een erbij, een eruit: hanteer vuistregel dat er ook iets moet verdwijnen als er iets bij komt: conversie- en migratietrajecten zijn complex, maar op langere termijn bijna altijd voordeliger.

5. Een plan is er om bijgesteld te worden: veranderende omstandigheden maken dat keuzes over de gewenste informatievoorziening continu ter discussie moeten worden gesteld. Het planningsproces moet hierin voorzien! Scenariodenken is hierbij een belangrijk hulpmiddel.

6. Technologisch gezien kan alles: vraag en techneut of iets kan en het antwoord is ja. Bij (nog) niet bewezen technologie is voorzichtigheid geboden en verder is het zaak rekening te houden met de impact van de nieuwe technologie op de organisatie, medewekers, oude systemen en de architectuur.

7. Het rad van fortuin: binnen de klassieke watervalbenadering werd eerst de volledige oplossing gedefinieerd en vervolgens gerealiseerd. Bijna altijd was sprake van aanzienlijke inspanningen, kosten en risico's. Met nieuwere methoden is het mogelijk veel meer de informatievoorziening te gebruiken als startpunt in plaats van eindpunt.

8. Resultaten behaald in het verleden bieden garantie voor de toekomst: door resultaten uit het verleden mee te nemen in de planning voorkom je overschatting (in de zin van een té hoog ambitieniveau) en te mooie toekomstbeelden. Anders gezegd: als je wil weten waar je over twee jaar staat, kijk dan wat er in de afgelopen twee jaar is bereikt.

9. Vijf jaar vooruitkijken mag, een jaar vooruitplannen moet: kijk bij de informatieplanning niet te ver vooruit. De kunst is om keuzes te maken; beter een klein aantal projecten succesvol afronden, waarbij je rekening houdt met het bestaande dan gorte projecten waarin alles wel eens even verander zal worden. Gebruik informatieplanning als instrument om de gewenste veranderingen in de organisatie te bereiken (lees: luchtkastelen zijn er al genoeg!).

10. De toekomst is te belangrijk om aan IT-architecten over te laten: het proces van informatieplanning is minstens zo belangrijk als het opgeleverde informatieplan zelf (bijv. voor betrekken stakeholders, creëren draagvlak). De inhoud van het einddocument moet uiteindelijk doelgericht (heldere aanleiding en doelstelling), concreet (niet te veel en niet te weinig), consistent (door gebruik van architecturen) en begrijpelijk (visueel en met de juiste toon) zijn.

Bron: Tijd voor informatieplanning, Roel de Graaf en Mark Kahlman, Informatie / april 2010

Vermogensbeheerder en investeringsstrateeg Frank Botman - eigenaar van Cyrte investments - heeft een model bedacht voor het voorspellen van de herallocatie van consumentenbestedingen ("Waar geven we ons geld over vijf of tien jaar uit?"). Hij kijkt niet alleen naar wie het in het bedrijfsleven goed doet of wie gaat groeien, maar betrekt ook de consumenten bij zijn voorspelling omdat het de consument is die uiteindelijk bepaalt.

'Als je dat weet, dan ontdek je bedrijven die bovengemiddelde jaren gaan krijgen. Voor dat model keek Cyrte naar landen die een groot aantal jaren niet in een oorlog waren betrokken (want dat schopt de boel in de war) en bracht vervolgens uitschieters naar boven en naar beneden in kaart. Die plussen en minnen werden onder een vergrootglas gelegd om erachter te komen dat niet alleen de introductie van productiemiddelen, maar ook nieuwe vervoersmiddelen een belangrijke impact hebben op de economie. Of het nou gaat om de introductie van de auto, de trein of het vliegtuig, de ontwikkelingen liepen steeds langs dezelfde lijnen.

Na introductie was het middel eerst alleen bereikbaar voor de happy few. Als er vervolgens voldoende penetratie was (80 procent autobezit bijvoorbeeld) en de betrouwbaarheid was op niveau, dan volgde de optimalisatie van de infrastructuur, betere wegen. In alle gevallen ging het in eerste instantie om een luxemiddel (met de auto op zondagsvisite), om later een noodzakelijk middel te worden (met de auto naar het werk). 'Van luxury naar necessity', zegt Botman bij herhaling. 'Als dit model eerder bedacht was, stonden we nu niet elke dag met z'n allen in de file, dan hadden we meer wegen aangelegd. En dan had meneer Ford belegd in het onroerend goed naast de snelweg en niet in de staalfabriek. Nieuwe toepassingen worden in het begin altijd overschat, maar op de lange termijn absoluut onderschat.'

Dezelfde regels gaan ook op voor de ontwikkelingen in IT en mobiele telefoon, zag Botman. Het ontstaan van de technologie, het initiële gebruik en later de brede penetratie van hardware en vervolgens het ontstaan van infrastructuur. Waarin IT, internet, mobiele netwerken verschillen van de auto, trein en het vliegtuig, is dat aan de randen steeds mogelijkheden worden verkend, waardoor weer nieuwe hardware en software bedacht worden. Een organisch groeiend geheel van nieuwe toepassingen als het ware."

Bron: Interview met Frank Botman, Adformatie 5, 9 februari 2012

De Amerikaanse overheid hanteert sinds 1996 acht simpele regels waaraan (grote) IT-investeringen moeten voldoen, willen ze in aanmerking komen voor ondertekening door de president. Deze regels worden ook wel de Raines Rules genoemd, naar Franklin D. Raines. Op 25 october 1996 stelde hij naar aanleiding van de nieuwe wetgeving, de zgn. Clinger Cohen Act, een memo waarin hij acht criteria beschrijft voor investeringen in informatiesystemen ('Information Systems Investments').

De acht belangrijke aandachtspunten voor een opdrachtgever bij het doen van IT-investeringen (lees: starten van een ict-project) zijn:

1. De ICT-oplossing moet de kernprocessen van de organisatie ondersteunen.

2. Zijn er alternatieven in de private sector of bij andere (overheids)organisaties die het proces efficiënt kunnen ondersteunen?

3. Processen dienen zo simpel, goedkoop en effectief mogelijk gemaakt worden, met speciale aandacht voor gebruik van (commerciële) bestaande oplossingen.

4. Het rendement moet aantoonbaar beter zijn dan alternatief gebruik van (publiek) geld. Het Return on Investmen (ROI) moet risk-adjusted zijn, denk hierbij aan de complexiteit van het project, de managementcapaciteiten van de opdrachtgever, de kans op kosten- en tijdoverschrijding, en het risico van onder- of nonperformance.

5. De ICT-oplossing moet consistent zijn met al ontwikkelde informatiearchitecturen waarbij proces- en informatiestromen geïntegreerd zijn met met de technologie die de kernprocessen moet realiseren.

6. Risico's beperken door geen of alleen geïsoleerde maatwerkoplossingen, gebruik maken van volledig geteste pilots, simulaties, of prototypes voordat oplossingen in productie gaan, vooraf bepalen wat succes betekent, dat meten, en verantwoorden, en vroege buy-in van gebruikers.

7. Het ICT-project dient opgedeeld te worden in zo klein mogelijke deeloplossingen die elk aantoonbaar een eigen rendement hebben onafhankelijk van de nog te realiseren gedeeltes.

8. Een aankoopstrategie volgen die risico’s tussen opdrachtgever en opdrachtnemer balanceert, effectief het middel van concurrentie inzet, betaling aan behaalde resultaten koppelt, en maximaal gebruik maakt van bestaande commercieel beschikbare technologie.

De eerste vier regels gaan over de financiering. De vijfde regel heeft betrekking op de relatie tussen de planning en implementatie waarbij de informatiearchitectuur de voorgestelde technologie moet verbinden met de missie van de organisatie. De laatste drie regels zijn gewijd aan risicomanagement.

De regels geven eigenlijk invulling aan de aloude klassieker: bezint eer ge begint. Dit prinicpe geldt voor veel dingen, maar - gezien de niet ophoudende stroom aan ict-debacles - blijkbaar niet voor grote ict-projecten binnen overheidsland. In de VS waren de grote fiasco's bij automatiseringsprojecten bij de overheid in 1996 aanleiding om regels op te stellen voor het vóóraf toetsen van ict-projecten. De Raines Rules zijn ook prima toepasbaar in Nederland bij overheidsinvesteringen in ICT. Daar lijkt mij geen parlementair onderzoek voor nodig!

Bronnen

• Hoe Raines Rules opdrachtgevers kan helpen bij IT-investeringen
• Acht gouden regels bij IT-investeringen, De acht Raines Regels
• http://itlaw.wikia.com/wiki/Raines%27_Rules

Hoving en Van Bon (2010) definiëren binnen hun ISM-methode een release als een samengestelde wijziging: een release is niets anders dan een verzameling aanpassingen die gelijktijdig worden gebouwd, getest en geïmplementeerd. De reden om voor een omgeving (vooral voor applicaties) releasematig te werken is dat op deze manier het aantal implementatiemomenten kan worden beperkt, wat leidt tot een stabieler informatiesysteem. Ook kunnen op zo de bouwkosten, vooral de testkosten, sterk worden beperkt.

Binnen het ISM-proces Change management is één van de processtappen (binnen het subproces "Aannemen RfC") het 'koppelen' van een wijziging aan een release. Tijdens deze processtap wordt gekeken óf een RfC onder het vastgelegde releasebeleid valt, of omwille van andere overwegingen beter samen met een andere RfC kan worden behandeld. Wanneer een RfC voldoet aan de voorwaarden - in de zin dat deze betrekking heeft op een domein dat releasematig wordt beheerd - en niet eerder hoeft te worden uitgevoerd dan de eerstvolgende geplande release, wordt deze gekoppeld aan de eerstvolgende release.

Bron: De ISM-methode, Wim Hoving en Jan van Bon

Hoe is informatiearchitectuur vast te leggen?

Descriptief of beschrijvend

De beschrijvende architectuur stelt zich tot doel om, al dan niet vooraf, de generieke kenmerken van de informatieverwerking in een domein te beschrijven. Een parallel die vaak getrokken wordt, is die met het functioneel ontwerp of de requirement definitions.

De beschrijvende architectuur is dus reactief en heeft vooral tot doel om complexe structuren inzichtelijk te maken en om mensen zonder specifieke IT-achtergrond inzicht te geven in de informatievoorziening van een organisatie.

Op het gebied van structurering, homogenisering of standaardisering gaat er geen werking uit van de beschrijvende architectuur. Een beschrijvende architectuur geeft een prachtig beeld van een huidige situatie, die echter bij oplevering vaak al weer verouderd is.

Een probleem met deze aanpak, indien niet volledig automatisch tot stand gekomen, is dat veel tijd, energie en moeite geïnvesteerd wordt in het opstellen van architectuurmodellen die bij verschijning alweer verouderd zijn.

Prescriptief of voorschrijvend

De voorschrijvende architectuur stelt zich, zoals het woord al zegt, ten doel om een context te scheppen waarbinnen de informatievoorziening zich beweegt. Een raamwerk aan regels en randvoorwaarden die maken dat informatiesystemen zich voorspelbaarder gaan gedragen en beter op elkaar aan te sluiten worden.

Een prille en ook beperkte vorm van een voorschrijvende informatiearchitectuur zijn de ontwikkelrichtlijnen en programmeerstandaarden die eind jaren zeventig, begin jaren tachtig opgeld gingen doen.

Referentiearchitecturen zijn een typisch voorbeeld van voorschrijvende architecturen.

Waar in organisaties veel aandacht aan besteed moet worden zijn twee aspecten van het onderhoud van de voorschrijvende informatiearchitectuur.

Hoe wordt deze onderhouden? Hoe worden wijzigingen (voortschrijdend inzicht, verandertechnologie, nieuwe doelstellingen, etc.) verwerkt in de informatiearchitectuur en de daarop gebaseerde systemen?

Hoe wordt geborgd dat de informatiearchitectuur niet alleen een verzameling indrukwekkende modellen en beschrijvingen is, maar ook werkelijk gaat leven bij iedereen die binnen de beoogde invloedssfeer van de informatiearchitectuur werkt.

Bron: Informatiearchitectuur in de praktijk - van architectuur naar implementatie - Guido de Nobel

Grote organisaties zullen weinig keus hebben: zij zullen kennis en informatie tot hun grondslag moeten maken, alleen al op grond van de verschuiving in de demografische verhoudingen. Het zwaartepunt in de werkgelegenheid verplaatst zich snel van de handarbeider en de kantoorbediende naar de kennisemployé die zich onbehaaglijk voelt in het gezagshiërarchiemodel dat het bedrijfsleven ongeveer honderd jaar geleden van het leger heeft overgenomen. Economische overwegingen schrijven eveneens verandering voor, vooral omdat grote ondernemingen genoodzaakt zijn tot innovatie en het in praktijk brengen van ondernemerschap (entrepreneurship). Maar vóór alles vereist de informatietechnologie deze verandering.

Een op informatie stoelende informatie kan zonder geavanceerde dataverwerkingstechnologie worden opgebouwd. [De Britten hebben] een dergelijke organisatie al in het koloniale India opgebouwd, toen 'informatietechnologie' nog niet meer was dan de vederpen, terwijl 'telecommunicatie' werd verzorgd door hardlopers op blote voeten. Nu geavanceerde technologie alomtegenwoordig begint te worden, zijn organisaties genoodzaakt zich steeds meer met analyse en diagnose bezig te houden - dat wil zeggen, met en op basis van informatie te werken. Anders zullen ze verdrinken in de data die ze zelf genereren! Tot nu toe gebruiken de meeste computergebruikers de nieuwe technologie om werk dat zij al deden sneller te verrichten: het 'kraken' van conventionele cijfers. Zodra de organisatie echter de eerste voorzichtige stappen op de weg van dataverwerking naar informatie zet, zullen de besluitvormingsprocessen, de management-structuur en de manier waarop het werk wordt verricht een transformatie ondergaan.

(...)

Informatie kan worden gedefinieerd als een hoeveelheid data, verrijkt met samenhang en kennis en doelgerichtheid. Voor het rangschikken van data tot informatie is kennis verreist. En kennis is per definitie een kwestie van specialisatie. ... De op informatie stoelende informatie heeft, door de bank genomen, veel meer specialisten nodig dan organisaties naar het model van de gezagshiërarchie waarmee wij zo vertrouwd zijn. Bovendien zijn deze specialisten op afdelingen of 'operationele organisaties' werkzaam, in plaats van op het hoofdkwartier van de onderneming. De operationele suborganisatie wordt een vergaarbak van alle mogelijke specialisten. Zeker, de op informatie stoelende organisatie kan het niet zonder centraal verrichte taken stellen, zoals juridische advisering, public relations, het optimaliseren van menselijke hulpbronnen en het onderhouden van betrekkingen met personeelsorganisaties. De behoefte aan dienstverlenende managers - mensen zonder operationele verantwoordelijkheden, wier taken beperkt blijven tot adviseren, dirigeren en coördineren - neemt drastisch af. Voor gecentraliseerd management van de op informatie stoelende organisatie zijn weinig of geen specialisten nodig.

Als gevolg van haar vlakkere structuur zal de grote, op informatie stoelende organisatie meer gelijkenis vertonen met de organisatie van circa hondervijftig jaar geleden, dan met die van de grote onderneming of overheidsinstantie van dit moment. Destijds was echter alle kennis voorbehouden aan de mensen aan de top. Een overheidsinstantie had bijvoorbeeld een minister en diens secretaris. Een onderneming, zelfs een grote onderneming, had een paar vennoten en enkele afdelingschefs. De overige medewerkers waren hulpkrachten of ondergeschikten, die voor het merendeel hetzelfde werk deden en deden wat hun gezegd werd. In de op informatie stoelende onderneming zal de kennis echter voornamelijk voorhanden zijn aan de basis, in het brein van de specialisten die allemaal verschillend werk doen en zichzelf dirigeren. De doorsnee-organisatie van dit moment, waarin kennis geneigd is zich te concentreren in de niveaus van van dienstverlenend management, dat balanceert op het slappe koord tussen het hoogste management en de operationele managers, een periode waarin werd geprobeerd de organisatie te doordrenken met kennis die afkomstig was van de top, in plaats van dat de top informatie vergaarde vanuit de basis.

Als gevolg van deze verandering al veel werk in de op informatie stoelende organisatie op andere manieren worden gedaan.

Bron: De nieuwe uitdaging, Peter F. Drucker

Volgens Harvard-professor Dick Nolan verloopt de groei van IT bij grote organisaties via vijf verschillende fasen:

1. 'Wij introduceren IT aan de business'.

2. 'Wij instrueren de business'.

3. 'Wij ondersteunen de business'.

4. 'Wij versterken de business'.

5. 'Wij innoveren de business'.

In het artikel De proces- en informatiekundige kant van een zaak beschrijft NORA wat zij verstaat onder een zaak, deelzaak, vervolgzaak en gerelateerde zaak:

De twee kanten van een zaak

Een proces start op basis van een ‘trigger’. Dit kan bijvoorbeeld een verzoek, een melding/signaal, een (aan)vraag, een opdracht of een aangifte zijn. Er bestaan documentgebonden, tijdsgebonden en persoonsgebonden triggers.

Een proces loopt end-to-end. Het resultaat van een proces is een (half-) product of dienst. Bij dienstverlenende processen wordt dit ook wel een klant-tot-klant proces genoemd. Een end-to-end proces omvat alle voor de ontvanger relevante stappen. Dus van vraag tot antwoord, van verzoek tot besluit, van aanvraag tot uitkering en van opdracht tot betaling.

Een proces omvat een bundeling van gelijkverlopende zaken. Een individuele zaak doorloopt een proces. Maar 1 zaak is daarmee niet gelijk aan 1 proces. Het proces en de inhoudelijke behandeling van een zaak zijn daarmee van elkaar te scheiden.

Een zaak
Een samenhangende hoeveelheid werk met een welgedefinieerde aanleiding en een welgedefinieerd eindresultaat, waarvan kwaliteit en doorlooptijd bewaakt moeten.

Er bestaan enkelvoudige en meervoudige processen. Een enkelvoudig proces bestaat uit 1 zaak. Een meervoudig proces omvat meerdere deelzaken. Van iedere (deel-)zaak is een dossier op te bouwen. Een dossier kan dus bestaan uit een of meerdere subdossiers.

Een meervoudig proces met deelzaken

Naast deelzaken kunnen ook vervolg- en gerelateerde zaken voorkomen. Een vervolgzaak is een zaak die volgt op een andere zaak. Deze zaak kan niet zelfstandig voorkomen. Denk aan een bezwaar of beroep. Die onlosmakend verbonden is met de voorafgaande zaak. Bij een klacht kan dit eveneens het geval zijn. Maar deze kan ook zelfstandig als zaak voorkomen.

Een vervolgzaak

Met gerelateerde zaken worden zaken bedoeld die samenhangen met een andere zaak. Bijvoorbeeld thematisch, persoons-, groeps- (zoals een gezin, familie, of een vereniging) of gebiedsgebonden onderwerpen.

Een proces kan éénmalig, meermalig of circulair optreden. Denk bij meermalige processen aan zorggerelateerde of onderhoudsgebonden processen. Meermalige en circulaire zaken kunnen via een relatie met elkaar worden verbonden.

Een circulaire zaak

Bron: De proces- en informatiekundige kant van een zaak

In de publicatie Het basisconcept van Zaakgericht Werken beschrijft NORA de essentie van wat zij verstaan onder zaakgericht werken:

Een zaak is een samenhangende hoeveelheid werk met een gedefinieerde aanleiding en een gedefinieerd resultaat waarvan kwaliteit en doorlooptijd bewaakt moeten worden. Zaakgericht werken is een procesgeoriënteerde manier van werken, waarbij het gaat om het realiseren en leveren van een resultaat. Dat resultaat wordt geleverd aan een klant of in termen van dienstoriëntatie een dienstafnemer. Dat kan een burger of bedrijf zijn, maar ook een andere overheidsorganisatie (extern) of een interne dienstafnemer zoals een medewerker of een afdeling.
Zaakgericht werken gaat over het proces en het organiseren van de bijbehorende informatie, en niet of hooguit indirect over inhoud en inhoudelijke keuzes binnen het proces.

Het werk bestaat uit activiteiten. Er wordt dus een proces uitgevoerd en dat proces heeft een begin, gemarkeerd door de aanleiding, en een einde, dat gemarkeerd wordt door het resultaat. Bij de uitvoering van dat proces wordt gewerkt met informatie. Dat is informatie die bij de zaak hoort. Bij Zaakgericht werken wordt die informatie gebundeld in een zaakdossier.

Binnen de dienstoriëntatie van NORA komt het resultaat van een zaak overeen met het leveren van een dienst.

De aanleiding van een zaak is dan over het algemeen de vraag om een dienst te leveren.

Die vraag komt dan van de afnemer van de dienst en wordt gesteld aan de verlener van de dienst.

Een zaak loopt daarom van 'klant tot klant' in de betekenis van 'dienstafnemer tot dienstafnemer'.

Er zijn wel uitzonderingen op het voorgaande. Bij pro-actieve dienstverlening kan de aanleiding ook intern bij de leverancier onstaan.

Bij de overheid zou je dan kunnen zeggen dat de aanleiding ambtshalve ontstaat, meestal aan de hand van een constatering. Die constatering kan betrekking hebben op een levensgebeurtenis bij bijvoorbeeld een burger, volgen uit de combinatie van aanwezige informatie en bedrijfsregels, zoals een termijn die is geëindigd, of juist begint, of volgen uit een planning met bijvoorbeeld periodieke controles bij toezicht en handhaving.

De dienstverlener is verantwoordelijk voor het uitvoeren van de genoemde 'samenhangende hoeveelheid werk' en levert/verleent de dienst. Bij het uitvoeren van een 'samenhangende hoeveelheid werk' kan die dienstverlener ook werk uitbesteden. De te leveren dienst wordt dan samengesteld uit diensten die worden geleverd door andere dienstverleners, of - in termen van zaakgericht - uit de resultaten van door andere dienstverlener uitgevoerde zaken, zelfs van buiten de overheid. Zaakgericht werken past daarom heel goed bij wat de kern van NORA is: de dienstoriëntatie, ook wel serviceoriëntatie genoemd.

Een belangrijke doelstelling bij Zaakgericht werken is het informeren van de klant over de voortgang en status van de behandeling van een zaak. Als de burger een aanvraag heeft ingediend, bijvoorbeeld voor het verkrijgen van een vergunning, dan wil hij kunnen volgen wat de overheid daarmee doet (bijvoorbeeld: is de aanvraag al in behandeling genomen?). Om dat te kunnen, dus het informeren van de klant over de voortgang en status, wordt over het proces - bij dienstverlening is dat het behandelproces van een aanvraag - een frame gelegd. [Dit frame] is een indeling van de procesgang met mijlpalen. Met die mijlpalen wordt de procesgang verdeeld in processtappen met daaraan gekoppelde statussen. [Het zijn deze statusovergangen] die als een soort frame voor zaakgericht werken over het proces wordt gelegd.  

Elke mijlpaal markeert een statusovergang. Een mogelijke status is 'Aanvraag ontvangen' of het al genoemde 'Aanvraag in behandeling genomen'. Zodra een nieuwe status wordt bereikt wordt deze met de datum waarop deze wordt bereikt, geregistreerd. Door op die manier statusinformatie vast te leggen, ontstaat voortgangsinformatie. Die wordt vervolgens ontsloten naar de klant oftewel de dienstafnemer, zodat deze de behandeling kan volgen en geïnformeerd blijft. (...)
Ook wordt de voortgangsinformatie ontsloten voor intern gebruik, onder andere om de voortgang te bewaken en het proces aan te sturen. Dat helpt om op tijd aan de klant - binnen de daarvoor gestelde termijnen - te leveren en ook dat verbetert de dienstverlening.

De essentie is in ieder geval dat de voortgang van het proces wordt geregistreerd en ontsloten en zo transparant wordt gemaakt.

Het proces waarop de zaak betrekking heeft loopt in principe van klant tot klant, of algemener en meer in lijn met dienstoriëntatie geformuleerd, van dienstafnemer (die om een dienst vraagt) tot diezelfde dienstafnemer (die de gevraagde dienst geleverd krijgt, of soms expliciet niet). Bij reguliere dienstverleningsprocessen van de overheid - waarbij Zaakgericht werken het meest wordt toegepast - is een burger of bedrijf de dienstafnemer en is de dienstafnemer dus een externe klant. Maar dat hoeft niet.

Alle bij een zaak horende informatie wordt gebundeld in een zaakdossier. Dat gebeurt zodra bij een zaak horende informatie beschikbaar komt (zodat bijvoorbeeld ook concepten altijd terug te vinden zijn). De resulterende inhoud is vervolgens beschikbaar voor in ieder geval alle bij een zaak betrokken medewerkers, tot en met de medewerker van het KlantContactCentrum die vragen over de zaak kan krijgen. Deels wordt de inhoud ook ontsloten naar de klant (minimaal de al genoemde statusinformatie). Verder loopt ook het archiveren van de zaak via het zaakdossier.

Overeenkomstige zaken worden op een uniforme en gestandaardiseerde manier behandeld. Daarvoor worden zaaktypen onderscheiden. Op dat niveau wordt de behandeling van alle zaken die tot een bepaald zaaktype behoren, gestandaardiseerd.

Overeenkomstige zaken worden op een uniforme en gestandaardiseerde manier behandeld. Daarvoor worden zaaktypen onderscheiden. Op dat niveau wordt de behandeling van alle zaken die tot een bepaald zaaktype behoren, gestandaardiseerd.
[Het resultaat van de uniforme, gestandaardiseerde werkwijze] wordt per zaaktype vastgelegd in inrichtingsparameters (waar in het proces welke statusovergangen, welke documenten moeten dan minimaal beschikbaar zijn, wat wordt gearchiveerd, en met welke bewaartermijn, welke resultaattypen van het behandelproces zijn mogelijk etc.).

[Het] is gebruikelijk om de inrichtingsparameters van alle zaaktypen vast te leggen in een zaaktypencatalogus (ZTC). Als zo'n ZTC ook beschikbaar is als een met digitale parameters gevulde database, dan kan het uitvoeringsproces van daar uit geautomatiseerd worden aangestuurd.

Zaakgericht werken als concept maakt het proces qua sturing en bewaking dus niet gedetailleerder, maar eerder eenvoudiger en overzichtelijker. Tegelijkertijd is het geen vervanging van workflow of Business Process Management (BPM). Dat niveau kan met alle details die daarbij horen ook gewoon (blijven) bestaan, naast zaakgericht werken.

Bron: Het basisconcept van Zaakgericht Werken

Elizabeth Vitt, Michael Luckevich & Stacia Misner beschrijven in het boek Business Intelligence wat zijn verstaan onder Business Intelligence (BI):

Wat is business intelligence?

De term business intelligence (BI) ... wordt door experts en softwarebedrijven gebruikt voor een brede verzameling technologieën, softwareplatforms, specifieke toepassingen en processen. Aangezien het een aantal aspecten omvat, bekijken we het vanuit drie verschillende perspectieven:

• Sneller betere beslissingen nemen;
• Gegevens omzetten in informatie;
• Een rationele benadering van management.

Snellere betere beslissingen nemen

BI moet behulpzaam zijn bij het sturen van het beslissingsproces dat de prestaties van een bedrijf positief beïnvloed en de concurrentiepositie verbetert. BI moet leiden tot het sneller nemen van betere beslissingen.

(...)

Business Intelligence bevordert betere beslissingen door te analyseren of acties gericht zijn op het bereiken van doelstellingen. Beoordelen wat een betere beslissing is voor een organisatie kan het best op basis van duidelijk geformuleerde doelstellingen en een plan die te bereiken.

(...)

Beslissingen moeten niet alleen beter worden, ze moeten ook steeds sneller worden genomen. Die snelheid is ook van toepassing op het krijgen van feedback vanuit een organisatie. Als informatie niet snel genoeg circuleert, worden beslissingen gebaseerd op geen of verouderde informatie. ... Het baseren van elke beslissing op perfecte informatie is een utopie, maar het laat geen twijfel dat een continue reeks betere beslissingen zal leiden tot een voorsprong op de concurrent.

Gegevens omzetten in informatie

Om sneller betere beslissingen te kunnen nemen, moeten managers continu toegang hebben tot relevante feiten. Er zit vaak echter een gat tussen de benodigde informatie en de berg gegevens die dagelijks binnenkomt. We noemen dat het hiaat in de analyse.

Om dit hiaat te overbruggen , investeren organisatie in BI-systemen die ruwe gegevens omzetten in bruikbare informatie. Een effectief BI-systeem verwerkt enorme hoeveelheden gegevens .. en leveren hapklare informatie aan beleidsmakers in een vorm die ze eenvoudig kunnen begrijpen. Dit wordt wel analyse op denksnelheid genoemd. Je krijgt het antwoord op een vraag vrijwel direct nadat deze is gesteld. Daarmee gaat de kwaliteit van de analyse met sprongen voorwaarts, wat weer leidt tot beter begrip van de materie.

(...)

Een rationele benadering van management

Business intelligence kan worden omschreven als een managementbenadering, een manier van denken binnen een organisatie, een managementfilosofie - oftewel een BI-houding. Mensen en organisaties maken zich deze houding eigen omdat ze geloven dat een op feiten gebaseerde, rationele benadering bij het nemen van beslissingen, voor zover dat mogelijk is, in de kern een goede zaak is.

De BI-houding wordt als volgt gekarakteriseerd:

• het gebruik van objectieve, meetbare gegevens over het bedrijf;
• de inzet van methoden en technologieën bij de analyse van gegevens;
• het ontwikkelen van modellen die het effect van oorzaak en gevolg in beeld brengen in relaties tussen operationele acties en het effect op de bedrijfsdoelstellingen;
• het experimenteren met alternatieve benaderingen en het meten van effecten van resultaten;
• begrijpen dat mensen niet altijd rationeel zijn;
• het toepassen van voorgaande karakteristieken op het management bij het nemen van beslissingen en resulterende acties.

(...)

BI-systemen

... Wanneer de (snelle) multidimensionale analyse wordt ondersteund met door interfaces en databasestructuren die directe toegang en eenvoudige gegevensbewerking door gebruikers bieden, is er sprake van online analytical processing. Online Analytical Processing (OLAP) dankt zijn naam aan het contrast met online transaction processing (OLTP). Een term die in zwang was toen OLAP werd ontwikkeld. De bedenker van de naam OLAP, E.F. Codde, een van de goeroes op het gebied van relationele databases, wilde zo het verschil duidelijk maken tussen het verwerken van transacties en het verwerken van gegevens voor analyse.

(...)

OLAP biedt een conceptueel, intuïtief gegevensmodel dat snel kan worden begrepen door gebruikers zonder dat ze getraind analist hoeven te zijn. Dit model is de multidimensionale analyse waarbij gegevens door een aantal filters (dimensies) wordt bekeken.

Bron: Business Intelligence, Elizabeth Vitt, Michael Luckevich & Stacia Misner