Rolf Bruins en Bert Pinkster beschrijven in hun boek Informatiemanagement dat bij het bepalen van de strategie van een organisatie radicale innovaties gevolgen hebben voor de informatiefunctie:

Iedere organisatie is aan het ondernemen. Het betekent zoveel als 'iets doen'. Meer specifiek betekent het iets doen voor een afnemer die hieraan waarde ontleent waardoor de organisatie kan voortbestaan. Het leveren van waarde s een kwestie van het uitvoeren van uiteenlopende activiteiten. Bij het uitvoeren van informatie is informatie van groot belang. Daarom zijn ondernemen en informatie en dus ook informatieverzorging en informatiemanagement onlosmakelijk met elkaar verbonden.

(...)

Organisaties zullen zich regelmatig afvragen welke rol ze (willen) spelen in de maatschappij en welke waarde ze (willen) leveren aan hun afnemers. Deze waarde dient op zijn best onderscheidend te zijn van die van de concurrenten, op langere termijn te handhaven en zichtbaar voor de (potentiële) afnemers. Dit noemen we het duurzaam competitief voordeel. Organisaties geven richting aan hun bestaan door doelen en strategieën te formuleren. Een doel geeft aan wat de organisatie wil bereiken terwijl de strategie aangeeft hoe ze dat wil realiseren en biedt haar klanten en medewerkers inzicht in haar manier van werken. De gekozen strategie is medebepalend voor de wijze waarop de organisatie haar informatiefunctie organiseert.

We kunnen organisatiestrategie vanuit verschillende invalshoeken bekijken. We behandelen hier de inzichten van Treacy en Wiersema enerzijds en de inzichten van Kim en Mauborgne anderzijds.

Waardedisciplines van Treacy en Wiersema

Treacy en Wiersema hebben zich afgevraagd hoe het nu komt dat er organisaties zijn die de concurrentieverhoudingen in de markt voortdurend kunnen veranderen door 'iets' unieks te doen terwijl er ook organisaties zijn die ogenschijnlijk niet in de gaten hebben dat markten veranderen. Treacy en Wiersema stellen dat een organisatie uniek kan worden door te focussen op het leveren van een specifiek soort klantwaarde, in de vorm van een waardediscipline of waardestrategie. Een organisatie kiest ervoor in een bepaalde waardediscipline te excelleren terwijl de twee overige disciplines ook van voldoende niveau moeten zijn. Uiteindelijk is het de bedoeling dat er een samenhang wordt gecreëerd tussen de processen, de organisatiestructuur, managementsystemen en de bedrijfscultuur zodat de organisatie een superieur waardebod kan doen. Concreet gaat het om de volgende waardedisciplines:

1. Operational excellence - leiderschap door uitvoering: een bedrijf kan waarde aan zijn klant leveren door maximale efficiency in de processen na te streven.

2. Customer intimacy - leiderschap door klantkennis: meerwaarde leveren door de klanten datgene te bieden waar ze specifiek om vragen ('maatwerk').

3. Product leadership - productleiderschap: proberen de beste te zijn op zijn gebied door de producten voortdurend te vernieuwen en innovatief te zijn.

Bovenstaande strategieën zijn zogenaamde generieke strategieën. Je kunt ze beschouwen als de basisstrategieën waarvan andere strategieën zijn afgeleid. In theorie is de overkoepelende organisatiestrategie richtinggevend voor alle afdelingen of functies van de organisatie.

(...)

Blue Ocean Strategy van Kim en Mauborgne

Centraal in de Blue Ocean Strategie, die is ontwikkeld door Chan Kim en Renëe Mauborgne, staat dat de organisatie haar concurrenten niet op leven en dood moet bevechten maar dat ze deze juist moeten ontlopen. Als concurrenten elkaar op de markt als haaien bevechten levert dat een bloedige rode oceaan op. Het gaat er volgens Kim en Mauborgne juist om dat de organisatie onontgonnen marktgebieden creëert of ontdekt die winst op kunnen leveren. Dit zijn de zogenaamde 'blue oceans'. Dat kan alleen als de organisatie bereid is continu haar grenzen te verleggen. Het verleggen van grenzen is vooral een kwestie van radicaal innoveren. Deze innovaties hebben volgens Kim en Mauborgne betrekking op vier aspecten, te weten:

1. De waardepropositie: datgene wat de organisatie haar klant beweert te leveren in de vorm van een dienst of goed. Hier dient de organisatie zich af te vragen op welke wijze zij de waarde die zij levert aan de klant kan veranderen.

2. Het financieel model: wijze waarop de inkomsten en kosten tot stand komen die gekoppeld zijn aan de levering van het goed of dienst.

3. Het leveringsmodel: proces waardoor het product of dienst tot stand komt.

4. De klantinterface: wijze waarop de organisatie communiceert met haar afnemers.

Bron: Informatiemanagement, Rolf Bruins, Bert Pinkster

Bron: Is de Functioneel Beheerder de ideale Product Owner?

Organisaties hebben informatie nodig zoals mensen voeding nodig hebben: zonder kunnen ze niet bestaan. (...) Organisaties zijn gericht op het realiseren van bepaalde doelstellingen. Zij doen dit door mensen en middelen samen te brengen. (...) Nu zal het samenbrengen van mensen en middelen niet automatisch ertoe leiden dat aan de realisatie van de doelstellingen van organisatie wordt gewerkt. Er zal leiding moeten worden gegeven aan de mensen in die organisatie opdat zij hun kennis en vaardigheden inzetten om de middelen die de organisatie tot haar beschikking heeft zo goed mogelijk aan te wenden, met andere woorden er moeten managementactiviteiten worden ontplooid.

(...)

Informatieverzorging is nooit een doel op zich. Het gaat bij informatieverzorging om de gebruiksmogelijkheden van informatie. In het algemeen heeft informatie drie gebruiksmogelijkheden binnen organisaties:

1. Informatie in het kader van het delegeren van taken en het afleggen van verantwoording.

2. Informatie voor het nemen van beslissingen.

3. Informatie ten behoeve van het doen functioneren van organisaties.

Ad (1) Informatie in het kader van het delegeren van taken en het afleggen van verantwoording

... Als het takenpakket van een functionaris een zodanige omvang heeft dat hij dit redelijkerwijs niet meer zelfstandig kan vervullen, en als het mogelijk is een organisatiedoelstelling op te splitsen in subdoelstellingen, kan arbeidsverdeling plaatsvinden. Aldus vindt tussen de managementniveaus (strategisch, tactisch en operationeel) delegatie van taken, inclusief de bijbehorende bevoegdheden, plaats om het proces van de realisatie van organisatiedoellstellingen beheersbaar te maken. Indien bevoegdheden worden gedelegeerd, ontstaat de behoefte aan verantwoording, immers het hoger gelegen echelon dient vast te stellen of de gestelde doelen inderdaad zijn gerealiseerd. Het delegeren van taken en het afleggen van verantwoording over de taakuitvoering vindt plaats door middel van informatieverzorging.

Ad (2) Informatie voor het nemen van beslissingen

Naast de verantwoordingsrol van informatie speelt informatie ook een rol bij het nemen van beslissingen.

Ad (3) Informatie ten behoeve van het doen functioneren van organisaties

Er is nog een derde rol die informatie kan spelen: informatie ten behoeve van het doen functioneren van een organisatie. Het gaat hier om zaken als het delen van kennis om de organisatie in staat te stellen haar doelen te realiseren, het coördineren van activiteiten van twee verschillende organisatie-eenheden of het communiceren van een genomen beslissing door het management.

Starreveld e.a. geven een definitie van bestuurlijke informatieverzorging (BIV) waaruit de vorengenoemde gebruiksmogelijkheden van informatie ondubbelzinnig blijken:

Alle activiteiten met betrekking tot het systematisch verzamelen, vastleggen en verwerken van gegevens, gericht op het verstrekken van informatie ten behoeve van het besturen-in-engere (kiezen uit alternatieve mogelijkheden), het doen functioneren en het beheersen van een huishouding, en ten behoeve van de verantwoordingen die daarover moeten worden afgelegd.

(...)

Als we de defintiie van BIV volgens Starreveld e.a. iets meer onder de loep nemen dan kunnen twee soorten informatiestromen worden onderscheiden:

1. Horizontale informatiestromen: informatiestromen die betrekking hebben op het doen functioneren van een organisatie. (...) Om ervoor te zorgen dat die informatie-uitwisseling goed verloopt is het veelal nodig dat een coördinerende functie wordt ingesteld die met behulp van allerlei beheersingsmechanismen ervoor zorgt dat kennis wordt gedeeld tussen de genoemde operationele afdelingen. Vaak zullen horizontale informatiestromen dan ook niet los kunnen worden gezien van verticale informatiestromen.

2. Verticale informatiestromen: informatiestromen die betrekking hebben op het nemen van beslissingen en op basis daarvan geven van taakopdrachten aan lagere hiërarchische niveaus, alsmede op het laten afleggen van verantwoording over de taakuitvoering, inclusief het coördineren van gedelegeerde werkzaamheden.

(...)

Nauw verwant aan de bestuurlijke informatieverzorging is de administratieve organisatie (AO). De AO houdt zich bezig met de inrichting van de bestuurlijke processen in organisaties. De relatie tussen bestuurlijke informatievoorziening en administratieve organisatie kan als volgt treffend worden verwoord:

Administratieve organisatie omvat het gehele complex van organisatorische maatregelen dat direct of indirect betrekking heeft op de goede werking van de bestuurlijke informatieverzorging.

(...)

Informatie- en communicatietechnologie

Zowel bij het vastleggen van gegevens als het verzorgen van informatie speelt informatie- en communicatietechnologie (IT) een belangrijke rol. (..) IT werd oorspronkelijk slechts gezien als een relatief onbelangrijke randvoorwaarde waarbinnen een administratieve organisatie werd opgezet. (...) Tegenwoordig vormen in vooral grotere organisaties geautomatiseerde systemen het hart van de informatievoorziening tussen alle bedrijfsonderdelen, maar ook tussen de organisatie en allerlei externe partijen zoals leveranciers en consumenten. (...) In een dergelijke omgeving wordt IT beschouwd als een belangrijke factor die bijdraagt aan het succes en falen van organisaties.

Rond informatieverzorging via geautomatiseerde systemen en de inpassing van die systemen in en tussen organisaties is een geheel eigen vakgebied ontstaan onder de naam informatiemanagement.

Besturen en beheersen

Een aspect van bestuurlijke informatieverzorging zoals door Starreveld e.a. is neergezet, is weliswaar al herhaaldelijk genoemd, maar tot nog toe enigszins onderbelicht gebleven, namelijk het beheersen van een huishouding. (...) Evenals planning en beheersing kunnen besturing en beheersing ook niet los van elkaar worden gezien. Tussen deze begrippen bestaat een relatie in die zin dat door middel van besturing wordt beoogd te komen tot beheersing van organisatie of onderdelen daarvan. Beheersing is dan het op koers houden van de organisatie in de richting van de gestelde doelen.

Er zijn maar weinig begrippen die meer betekenissen hebben dan de term beheersing. In de Engelse literatuur wordt voor beheersing de term control gebruikt. Control is iets anders dan controle. Dit onderscheid kan worden uitgelegd aan de hand van het begrippenpaar 'terugkijken' versus 'vooruitkijken'.

Control omvat een constituerend element (het treffen van zodanige organisatorische maatregelen dat afwijkingen van vastgestelde criteria - bijvoorbeeld standaarden of doelen - zoveel mogelijk worden voorkomen), een terugkijkend element (verantwoording afleggen, het detecteren van afwijkingen van gestelde criteria en het nemen van corrigerende maatregelen) en een vooruitkijkend element (beslissingen nemen om afwijkingen van gestelde criteria tot een minimum te beperken, bijv. door de juiste medewerkers te selecteren en te trainen). Het Nederlandse controle staat voor de toetsing van een realiteit (de gangbare term hiervoor is 'Ist'-positie) aan een norm ('Soll'-positie), wat slechts een terugkijkend en een constituerend element omvat.

(...)

Om organisaties te besturen is informatie nodig ten behoeve van delegatie en verantwoording, het nemen van beslissingen en het doen functioneren van de organisatie. Om organisaties te beheersen is, gegeven de relatie tussen besturen en beheersen, dezelfde informatie nodig. Een integraal beheersingskader moet tevens factoren omvatten als de beheersingsomgeving, risicoanalyse, controlehandelingen, en het bewaken van de goede werking van het beheersingssysteem. Voorts is het ook van belang een onderscheid te maken tussen de verschillende vormen van beheersing. Naast de interne beheersing ofwel 'internal control' treffen we in de literatuur nog termen aan als interne controle, management control, strategic control, operational control, accounting control, en IT control. In dit boek introduceren we een integraal beheersingskader en positioneren we de verschillende beheersingsbegrippen in dit model.

Interne controle is gericht op het voorkomen dan wel het detecteren van afwijkingen van gestelde criteria en kan worden gedefinieerd als:

Alle controle op de oordeelsvorming en activiteiten van anderen, door of namens de leiding van een organisatie.

Interne controle bevat géén vooruitkijkend element, maar als dit element wordt toegevoegd, spreken we over 'internal control'. (...) Het werkingsgebied van internal control strekt zich ... uit over de bedrijfsvoering alsmede de informatie over en ten behoeve van de bedrijfsvoering. Hierbij fungeert het kader van wet- en regelgeving als een van de mogelijke toetsingscriteria. Andere mogelijke toetsingscriteria zijn de strategie, ondernemingsdoelstellingen, de gewenste informatiekwaliteit en de gewenste kwaliteit van de IT-infrastructuur.

Naast internal control is er nog een ander beheersingsbegrip dat veel aandacht heeft gekregen in de internationale literatuur: management control. De doelstellingen van management control verschillen echter niet van die van internal control. Slechts de instrumenten om deze doelstellingen te realiseren kunnen verschillen. (...) De kernvraag bij management control is of werknemers van een organisatie zich zullen gedragen zoals ze zich volgens het management zouden moeten gedragen. In principe komt dit neer op het aanzetten van mensen in een organisatie tot het bijdragen aan de strategische en daarvan afgeleide doelstellingen.

(...)

De relaties tussen de verschillende in zwang zijnde beheersingsbegrippen kunnen door middel van een integraal beheersingskader inzichtelijk worden gemaakt. Dit beheersingskader maakt een onderscheid in drie domeinen:

1. Het bedrijfsdomein: domein waarin het gaat om de beheersing van de bedrijfsvoering. Het bedrijfsdomein is de waarneembare realiteit van een organisatie. Informatieverzorging of IT-inzet zijn nooit doelstellingen op zich omdat zij altijd moeten bijdragen aan de realisatie van de organisatiedoelstellingen.

2. Het informatiedomein: domein waarin het gaat om de beheersing van de informatievoorziening en communicatie.

3. Het IT-domein: domein waarin het gaat om de beheersing van de informatie- en communicatietechnologie.

Het beheersingskader maakt onderscheid tussen het strategieformuleringsniveaus en het strategie-implementatieniveau.

Bron: Basisboek Informatie & control, Eddy Vaassen e.a.

In het artikel Agile is geen haastwerk leggen Rini van Solingen en Henk Jan Huizer uit hoe agile constante kwaliteit biedt bij het ontwikkelen van software:

De klassieke benadering van kwaliteit in software kenmerkt zich door een uitgebreide testfase. Het product is pas af als het uitgebreid getest is en alle gevonden fouten zijn verwijderd. Doordat het product pas ‘af ’ is aan het einde, vinden het testen en de kwaliteitsverhoging plaats aan het einde. Vandaar ook dat het noodzakelijk is de ‘scope’ te bevriezen.

Veranderingen in de scope leiden namelijk tot extra werk waardoor testactiviteiten in het gedrang komen – met nadelige gevolgen voor kwaliteit. Daarnaast wordt kwaliteit in de klassieke benadering bewerkstelligd door processen en richtlijnen. De verwachting is namelijk dat een goed proces een randvoorwaarde is voor een goed product

Agile werken is gebaseerd op een totaal andere benadering. Feitelijk dwingt agile werken af om kwaliteit te leveren (zie kader). Agile werken vraagt om telkens het product af te maken. Afmaken betekent: werkend én getest. In de praktijk betekent dat dus dat teams elke ‘sprint’ een product hebben dat leverbaar is. Kwaliteit vanaf het allereerste moment. Dus niet pas aan het einde testen, maar vanaf het begin al. Hoe eerder je fouten ontdekt, hoe meer tijd je krijgt om ze goed op te lossen. Agile vereist dat het product op elk moment in de tijd het kwaliteitsniveau heeft om uitgeleverd te worden. Om de kwaliteit constant te toetsen worden testen daarom zo veel mogelijk geautomatiseerd. Een testfase aan het eind is daardoor overbodig geworden, want kwaliteit is er op elk moment in de tijd. Daarnaast is er minder noodzaak voor uitgebreide procesbeschrijvingen en richtlijnen. De nadruk ligt bij agile namelijk veel meer op samenwerking en kennisuitwisseling tussen mensen, in plaats van op procedures en richtlijnen.

(...)

De essentie van agile werken is niet zoveel mogelijk werk in een korte iteratie proppen. Agile is niet quick & dirty. Geen haastwerk dus. De kunst zit in het slim doorvoeren van aanpassingen die maximale waarde opleveren en in het minimaliseren van risico’s door de aanpassingen zo klein en simpel mogelijk te houden en volledig geautomatiseerd te testen. Altijd aangetoonde kwaliteit dus. Niet aan het einde, maar vanaf het allereerste moment.

(...)

Zeven redenen waarom agile werken kwaliteit afdwingt

1. Ritme en regelmaat: agile zorgt voor een vast, terugkerend en visueel proces dat elke sprint wordt herhaald. Herhaling zorgt voor ritme en brengt een stabiel tempo. Dit verkleint de kans om onder druk slechte kwaliteit te leveren. Teams weten precies wat ze moeten doen om een product op te leveren. En de teams leren wat de hoeveelheid werk is die ze aankunnen zonder concessies te doen aan kwaliteit.

2. Kwaliteit is expliciet en staat vast: agile dwingt om zaken af te maken. Aan het eind van elke sprint is het product namelijk klaar: werkend én getest. Testen is niet een slotactiviteit die onder druk komt te staan, maar krijgt al alle aandacht die het verdient. Kwaliteit vanaf het allereerste begin. Dit wordt expliciet gemaakt in de Definition-of-Done: het is pas klaar als het aan alle acceptatiecriteria voldoet: elke iteratie opnieuw. Daardoor doen teams juist minder concessies aan kwaliteit, zij doen concessies aan de scope.

3. Continu leerproces: korte iteraties zorgen ervoor dat je sneller leert en deze ervaringen direct in de praktijk kunt brengen. Constante aandacht door regelmatige retrospectives zorgen voor procesverbetering vanaf het begin, zodat leerervaringen direct worden omgezet in acties. Teams leren daarnaast ook waarom bepaalde functionaliteit gewenst is of juist niet. Eerder leren wat de klant nu écht nodig heeft en waarom.

4. Waarde als stuurinstrument: agile helpt om direct waarde te leveren én te toetsen. Er wordt constant gestuurd en bijgestuurd op de vraag: maken we wel de juiste dingen? Agile dwingt om nauw samen te werken met de klant en continu zijn feedback te vragen. Requirements worden ‘vers’ besproken met betrokkenen. Er wordt alleen gekeken naar de benodigde details voor de komende sprints, en niet naar details voor werk dat nog lang niet aan de beurt is. Teams leren ontdekken waar de échte waarde zit. Liefst door minder software te maken, want hoe minder software hoe minder te testen en te onderhouden, dus hoe groter de kans op kwaliteit.

5. Geen grote projecten meer: agile dwingt om grote dingen op te knippen in kleine. Grote projecten gaan altijd mis. Changes zijn veel kleiner, het risico is daardoor ook kleiner. Teams hebben focus en werken maar aan een beperkt aantal dingen en maken dat écht af. Hierdoor verkleint de kans dat ontwikkelaars elkaar dwars zitten en dat ingewikkelde combinaties van changes leiden tot moeilijk vindbare defects.

6. Automatisering van kwaliteit: de businesscase voor testautomatisering is vele malen beter/sterker bij agile. Immers, integrale keten- en regressietesten worden veel vaker gedaan, namelijk elke sprint. Continu geautomatiseerde toetsing van kwaliteit is daardoor haalbaar en ook financieel interessant. Dit is overigens niet het enige herhaalbare werk dat veel beter geautomatiseerd kan worden. Onder het label van Continuous delivery wordt het hele OTAP-proces van ontwikkeling tot en met het in productie nemen geautomatiseerd. Dit legt de focus op vakmanschap, want de rest wordt geautomatiseerd.

7. Autonome teams: agile dwingt om in cross-functionele zelfverantwoordelijke teams te werken. Disciplines zitten dicht op elkaar. Kwaliteitsverantwoordelijkheid ligt in het team. Normaal zit hier afstand tussen, waardoor er minder verantwoordelijkheidsgevoel is en veel kennisverlies ontstaat in de overdracht. Nu hebben teams een gezamenlijke verantwoordelijkheid tot en met productie. Als je zelf ’s nachts wakker gebeld kunt worden omdat de kwaliteit onvoldoende is, dan is een bochtje afsnijden opeens een stuk minder interessant.

Bron: Agile is geen haastwerk, Rini van Solingen, Henk Jan Huizer

Fragment uit een interview met Professor Gert Nielen over de subjectiviteit van informatie en met als doordenkertje het citaat: "Zelfs in de automatisering vind je niet veel mensen die zich bezig houden met informatieverwerking"

Een belangrijk begrip binnen de wondere wereld van documentaire informatievoorziening (DIV) is het begrip 'neerslag'. DIV-goeroe Rienk Jonker definieert neerslag als alle gegevens/archiefbescheiden die voortvloeien uit een handeling of een activiteit en hij beschrijft op zijn website de relatie tussen proces, product en neerslag als volgt:

Een proces is een verzameling van activiteiten met een gemeenschappelijke bedoeling. Voorbeeld van een proces is het verlenen van kapvergunningen.

Het eindresultaat van een proces wordt product genoemd. Het object van een product is in de meeste gevallen niet een document maar een handeling, transactie of een dienst.

De neerslag van deze handeling of transactie kan een document zijn dat wordt gebruikt voor communicatie met de klant.

Voorbeeld van een product in het genoemde proces is de gevraagde kapvergunning (een besluit). Deze informatie kan via een brief of e-mail verstrekt zijn aan de klant (communicatie).

Bron: Relatie proces, product, zaak en neerslag

Functionaliteiten verbinden een activiteit (zaak, project ed), de binnen deze activiteit te verwerken gegevens en informatie en de daarvoor toe te passen technieken. Voorbeelden van functionaliteiten zijn opnemen, zoeken en vinden, raadplegen, bewerken, registreren, verwijderen, kopieëren etc.

Binnen analoge en digitale systemen worden gegevens verwerkt. Zodra deze gegevens middels functionaliteiten een rol krijgen bij een activiteit, worden ze voorzien van context en hebben ze een betekenis. Dat is het moment dat een gegeven informatie is geworden.

Bron: Functionaliteiten als verbindende schakel, Rienk Jonker

Bron:

Bewaren

Op zijn visitekaartjes presenteert - zelf benoemd IT-paradigmologist en BiSL-ambassadeur - Mark Smalley een interessant model voor IT.

In het artikel Product backlog: DEEP beschrijft Nicole de Swart de essentie van de product backlog.

Een belangrijk instrument voor het op Agile ontwikkelen van software is de product backlog: “een lijst met alle features, functies, technologie, verbeteringen en bug-fixes die samen de veranderingen beschrijven die aan het product zullen worden gedaan in toekomstige releases”. De items op een product backlog worden bijna altijd beschreven in termen van user stories.

Mike Cohn gebruikt het acroniem ‘DEEP’ om de criteria aan te geven voor een goede product backlog:

1. Detailed appropriately: items op product backlog hebben het juiste detailniveau, waarbij geldt dat vroegtijdige specificatie van details gezien wordt als verspilling. Details moeten pas zo laat mogelijk worden toegevoegd, dat wil zeggen op het laatst verantwoordelijke moment (‘last responsible moment’)).

2. Estimated: voor elk item op de product backlog is de omvang ingeschat. Hierbij gaat het niet om de tijd die nodig is om een user story te implementeren, maar om een relatieve inschatting. Schattingen zijn nodig om de product backlog te kunnen gebruiken voor het inplannen van user stories in een zgn. sprint.

3. Emergent: de product backlog evolueert en is een dynamische overzicht omdat – door de product owner en het team – user stories, prioriteiten en schattingen voortdurend worden aangepast aan voortschrijdende inzichten.

4. Prioritized: de items op de product backlogstaan in volgorde van prioriteit (van hoog naar laag), waarbij de prioriteit zal afhangen van minimum marketable features, business value, risico's en afhankelijkheden.

Bron: Product backlog: DEEP, Nicole de Swart

In het artikel De zorg voor bedrijfsinformatie binnen BiSL gaan Frank van Outvorst & Hans Pijnenburg in op het BiSL-proces beheren bedrijfsinformatie.

Binnen de geautomatiseerde informatievoorziening zijn volgens Outvorst en Pijnenburg twee soorten gegevens te onderscheiden:

1. Bedrijfsgegevens: gegevens die van belang zijn voor de procesuitvoering. Ook wel aangeduid als proces- of productiegegevens.

2. Stuurgegevens: gegevens die van belang zijn voor een correcte werking van het informatiesysteem. Dit zijn vaak parameters of stamtabellen, zoals tarieven, btw-percentages, etc., die de uitkomsten van een bedrijfsproces bepalen.

Naast een geautomatiseerde informatievoorziening bestaat binnen veel organisaties ookeen niet-geautomatiseerde informatievoorziening. Het gaat hierbij om ongestructureerde gegevens vastgelegd op niet- of semigeautomatiseerdedocumenten als aftekenformulieren, aanvragen, inschrijfformulieren,losstaande Excel-lijstjes, etc.

Het proces beheren bedrijfsinformatie (BBI) is het proces dat verantwoordelijk is voor de correcte opzet en inhoud van de gegevens in de informatievoorziening. BBI richt zich specifiek op de inhoud van de informatievoorziening, te weten de inhoudelijke bedrijfsinformatie. OUtvorst en Pijnenburg definiëren bedrijfsinformatie als de combinatie van de binnen de informatievoorziening vastgelegde bedrijfsgegevens (zowel geautomatiseerd als nietgeautomatiseerd) en de betekenis die aan deze gegevens wordt gegeven.

Binnen het proces BBI zijn de drie belangrijkste onderwerpen:

1. Onderhoud en bewaking van het bedrijfsinformatiemodel.

2. De gegevenskwaliteit m.b.t. juistheid, volledigheid en tijdigheid.

3. Levering van ad hoc informatie.

Binnen het BiSL-model wordt BBI gepositioneerd als Uitvoerend proces binnen het procescluster Gebruiksbeheer. Het proces draagt namelijk op uitvoerend niveau bij aan het exploiteren (gebruiken) van de informatievoorziening.

In een bedrijfsinformatiemodellen wordt de basis van het gegevensgebruik vastgelegd:
• In wat voor objecten zijn we als organisatie geïnteresseerd en waarvan gaan we gegevens vastleggen?
• Wat is de betekenis van deze objecten en de gegevens die we over deze objecten vastleggen?
• Wat zijn de relaties tussen de onderkende objecten?
• Wat zijn de relaties tussen de gegevens (en de objecten)?
• Wat zijn de kwaliteitscriteria waaraan de gegevens moeten voldoen?

"Binnen het proces BBI kan Functioneel Beheer natuurlijk niet verantwoordelijk zijn voor kwaliteit van de (bedrijfs)gegevens. Ook is Functioneel Beheer niet verantwoordelijk voor kwaliteitseisen m.b.t. de informatie. De verantwoordelijkheid voor deze beide onderwerpen hoort bij de proceseigenaar. Deze bepaalt welke gegevenskwaliteit noodzakelijk is voor de uitvoering van het ondersteunde bedrijfsproces conform de kaders die gelden voor de uitvoering van dat proces. Daarnaast stuurt de proceseigenaar op de wijze waarop het ondersteunde bedrijfsproces wordt uitgevoerd."

Bron: De zorg voor bedrijfsinformatie binnen BiSL, Frank van Outvorst & Hans Pijnenburg