In het boek Werken onder architectuur gaan Rob van de Wetering en Gerard van der Zaal in op een bedrijfsfunctiemodel als onderdeel van de bedrijfsarchitectuur.

Door in de bedrijfsarchitectuur generieke, inrichtingsonafhankelijke bedrijfsfunctie-, regel- en objectmodellen op te nemen, blijft bij de opeenvolgende verandertrajecten veel denk- en analysewerk bespaard. Deze modellen bieden namelijk overkoepelende, gemeenschappelijke aanknopingspunten die helpen bij het onderkennen, afbakenen, definiëren en ordenen van producten, processen, applicaties en organisatorische eenheden.

"Bedrijfsfuncties, regels en objecten zijn .. niet bepalend voor de inrichting van een bedrijf. En omgekeerd, de inrichting van van het bedrijf is niet bepalend voor de bedrijfsfuncties, regels en objecten. Welke bedrijfsfuncties, regels en objecten voor een bedrijf relevant zijn, is geen inrichtingskeuze maar inherent aan de opdracht, missie of aard van het bedrijf. (...) De bedrijfsfunctie-, regel- en objectmodellen kunnen ... alleen als inrichtingsonafhankelijk worden bestempeld, voor zover de modellen relatief abstract en generiek blijven. Naarmate de modellen meer details en contextspecifieke informatie bevatten, worden ze minder inrichtingsonafhankelijk en verliezen ze een deel van hun toegevoegde waarde."

Een bedrijfsfunctie is een generieke, inrichtingsonafhankelijke bedrijfsactiviteit die een beoogd resultaat oplevert aan zijn omgeving. Anders geformuleerd: een bedrijfsfunctie is een resultaatgerichte beschrijving van een generieke bedrijfsactiviteit. Via een bedrijfsfunctie geven we aan waar een bedrijfsactiviteit toe dient en wat de toegevoegde waarde daarvan is voor de omgeving. De term (bedrijfs)functie wordt op meerdere niveaus gebruikt. Op het hoogste niveau zijn Inkoop, Productie en Verkoop voorbeelden. Op het laagste niveau corresponderen bedrijfsfuncties met de operationele activiteiten in een bedrijfsproces. Dankzij bedrijfsfuncties het gemakkelijker om los te komen van de huidige wijze van uitvoeren. De bedrijfsfunctie kan worden gebruikt voor de inrichtingsonafhankelijke typering van activiteiten.

Bedrijfsfuncties zijn de meest stabiele factor van het bedrijf. Een deel van de bedrijfsfuncties is behoorlijk generiek en komt in vrijwel elk bedrijf terug. ... Een ander deel van de bedrijfsfuncties is een directe afgeleide van de kernactiviteit of de primaire taak van het bedrijf. Het belang van bedrijfsfuncties is inrichtingsonafhankelijkheid, maar in functioneel ingerichte bedrijven zijn bedrijfsfuncties wel in het organogram te herkennen. Bij toenemende omvang, dynamiek en complexiteit in een bedrijf stijgt het belang van een doordachte inrichting van de bedrijfsfuncties, zowel aan de business- als aan de IT-kant.

Het bedrijfsfunctiemodel toont de samenstelling van de bedrijfsfuncties in (een deel) van het bedrijf. Het geeft inzicht in de hiërarchie van de bedrijfsfuncties. Daartoe worden functie- en subfunctierelaties in beschouwing genomen. Elke bedrijfsfunctie kan zijn samengesteld uit andere (sub)functies, die ieder op zich weer een bijdrage of deel-bijdrage leveren aan het beoogde bedrijfsproces. Het bedrijfsfunctiemodel is daarmee de geordende verzameling van alle te onderscheiden generieke, inrichtingsonafhankelijke bedrijfsactiviteiten die binnen het bedrijf(sonderdeel) voorkomen.

Het doel van het bedrijfsfunctiemodel is om een kader te bieden, enerzijds voor de besturing van de processen, organisatie en informatievoorziening en anderzijds voor de inrichting van deze aspectgebieden. Door de mogelijkheid om afzonderlijke bedrijfsfuncties uit te werken in functioneel betekenisvolle, maar relatief generieke activiteiten (=subfuncties), vormt een bedrijfsfunctiemodel de basis voor een modulaire opzet van (gestandaardiseerde) processen. Een procesontwerp dat aansluit op een bedrijfsfunctiemodel bestaat in de kern uit een geordende reeks van reeds onderkende (bedrijfs)activiteiten.

Een bedrijfsfunctiemodel is een hulpmiddel om vanuit de businessbehoefte te komen tot de inrichting van de bedrijfsmiddelen die inzetbaar zijn in de verschillende processen en voor de levering van de verschillende producten. Een bedrijfsfunctiemodel kan ook helpen bij het ontwikkelen van herbruikbare IT-services. Het bedrijfsfunctiemodel kan ook gebruikt worden om taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van managers, medewerkers en organisatorische eenheden (teams afdelingen en divisies) eenduidig af te bakenen.

In een weldoordacht bedrijfsfunctiemodel komt tot uiting wat de 'core business' is van het bedrijf. Deze 'core business' - ofwel de toegevoegde waarde van het bedrijf aan de externe omgeving - is over het algemeen minder aan wijzigingen onderhevig dan de inrichting ervan. Daardoor vertoont het bedrijfsfunctiemodel grote stabiliteit. Dankzij deze stabiliteit in combinatie met de eigenschap dat een bedrijfsfunctie het bindende element is tussen producten, processen, organisatie en (informatie)technologie, is het bedrijfsfunctiemodel een nuttig onderdeel van de bedrijfsarchitectuur. Niet in de laatste plaats dankzij de eenheid van taal en visualisatie van verantwoordelijkheidsgebieden.

Net als processen kunnen ook bedrijfsfuncties worden geordend op grond van hun doel, hun toegevoegde waarde:

1. Kernfuncties ('primaire functies'): functies gericht op het voortbrengen van producten en diensten aan externe klanten.

2. Besturende functies: functies gericht op het besturen van de uitvoering en verandering van het bedrijf.

3. Ontwikkelfuncties: functies voor het COPAFIJTH-breed ontwerpen, realiseren en implementeren van processen, bedrijfsonderdelen en informatievoorziening.

4. Ondersteunende functies: functies die randvoorwaardelijk zijn voor een geslaagde toepassing van elk van de overige functies.

Volgens Van de Wetering en Van der Zaal kenmerkt een goed bedrijfsfunctiemodel zich door drie eigenschappen:

1. Inrichtingsonafhankelijk: inrichtingskeuzes ten aanzien van bijvoorbeeld processen, organisatie en (IT-)middelen mogen geen weerslag hebben op het bedrijfsfunctiemodel. De verantwoordelijkheid van een organisatorische eenheid is dus niet bepalend voor de afbakening van bedrijfsfuncties. Ook de inrichting benodigd voor het opslaan, beheren en beschikbaar stellen van gegevens (kortweg de gegevenshuishouding) heeft geen invloed op de ordening van het bedrijfsfunctiemodel.

2. Uitvoeringsonafhankelijk: het bedrijfsfunctiemodel bestaatuit de functies waarvoor het bedrijf verantwoordelijkheid draagt. Het gevolg hiervan is dat de regie over deze uitvoering van deze functies vanuit het eigen bedrijf moet worden ingevuld. Het bedrijfsfunctiemodel schrijft niet voor hoe de uitvoering wordt gerealiseerd. De uitvoering kan zowel binnen als buiten het bedrijf worden belegd.

3. Toepassingsonafhankelijk: het bedrijfsfunctiemodel bestaat uit generieke bedrijfsfuncties, die voor verschillende processen toepasbaar zijn.

Bij het ontwikkelen van een bedrijfsfunctiemodel adviseren Van de Wetering en Van der Zaal vijf stappen te doorlopen:

1. Inventariseren bedrijfsketens: inventariseer in welke bedrijfsketens het bedrijf een rol speelt.

2. Vaststellen kerntaken: voor welke kerntaken ('core businesses') heeft het bedrijf de verantwoordelijkheid gekregen of genomen (bijv. verstrekken van subsidies).

3. Vaststellen initieel bedrijfsfunctiemodel: op grond van de eerste twee stappen is het mogelijk een eerste versie van het bedrijfsfunctiemodel op te stellen, waarbij de bedrijfsfuncties die nodig zijn bij de kerntaken worden geïdentificeerd. Daarnaast kunnen ook ondersteunende en besturende bedrijfsfuncties worden onderscheiden.

4. Valideren en bijstellen bedrijfsfunctiemodel: valideer het bedrijfsfunctiemodel door het afbeelden van een representatieve set van processen op het model. Hiermee is het mogelijk ontbrekende of overbodige bedrijfsfuncties op te sporen.

5. Vaststellen toekomstvastheid bedrijfsfunctiemodel: door uiteenlopende veranderingen te inventariseren (change cases) en de impact hiervan op het bedrijfsfunctiemodel te bepalen, valideer je in hoeverre het bedrijfsfunctiemodel in de (nabije) toekomst 'overeind' blijft.

Bron: Werken onder architectuur, Rob van de Wetering en Gerard van der Zaal