Rolf Bruins en Bert Pinkster beschrijven in hun boek Informatiemanagement dat bij het bepalen van de strategie van een organisatie radicale innovaties gevolgen hebben voor de informatiefunctie:
Iedere organisatie is aan het ondernemen. Het betekent zoveel als 'iets doen'. Meer specifiek betekent het iets doen voor een afnemer die hieraan waarde ontleent waardoor de organisatie kan voortbestaan. Het leveren van waarde s een kwestie van het uitvoeren van uiteenlopende activiteiten. Bij het uitvoeren van informatie is informatie van groot belang. Daarom zijn ondernemen en informatie en dus ook informatieverzorging en informatiemanagement onlosmakelijk met elkaar verbonden.
(...)
Organisaties zullen zich regelmatig afvragen welke rol ze (willen) spelen in de maatschappij en welke waarde ze (willen) leveren aan hun afnemers. Deze waarde dient op zijn best onderscheidend te zijn van die van de concurrenten, op langere termijn te handhaven en zichtbaar voor de (potentiële) afnemers. Dit noemen we het duurzaam competitief voordeel. Organisaties geven richting aan hun bestaan door doelen en strategieën te formuleren. Een doel geeft aan wat de organisatie wil bereiken terwijl de strategie aangeeft hoe ze dat wil realiseren en biedt haar klanten en medewerkers inzicht in haar manier van werken. De gekozen strategie is medebepalend voor de wijze waarop de organisatie haar informatiefunctie organiseert.
We kunnen organisatiestrategie vanuit verschillende invalshoeken bekijken. We behandelen hier de inzichten van Treacy en Wiersema enerzijds en de inzichten van Kim en Mauborgne anderzijds.
Waardedisciplines van Treacy en Wiersema
Treacy en Wiersema hebben zich afgevraagd hoe het nu komt dat er organisaties zijn die de concurrentieverhoudingen in de markt voortdurend kunnen veranderen door 'iets' unieks te doen terwijl er ook organisaties zijn die ogenschijnlijk niet in de gaten hebben dat markten veranderen. Treacy en Wiersema stellen dat een organisatie uniek kan worden door te focussen op het leveren van een specifiek soort klantwaarde, in de vorm van een waardediscipline of waardestrategie. Een organisatie kiest ervoor in een bepaalde waardediscipline te excelleren terwijl de twee overige disciplines ook van voldoende niveau moeten zijn. Uiteindelijk is het de bedoeling dat er een samenhang wordt gecreëerd tussen de processen, de organisatiestructuur, managementsystemen en de bedrijfscultuur zodat de organisatie een superieur waardebod kan doen. Concreet gaat het om de volgende waardedisciplines:
-
Operational excellence - leiderschap door uitvoering: een bedrijf kan waarde aan zijn klant leveren door maximale efficiency in de processen na te streven.
-
Customer intimacy - leiderschap door klantkennis: meerwaarde leveren door de klanten datgene te bieden waar ze specifiek om vragen ('maatwerk').
-
Product leadership - productleiderschap: proberen de beste te zijn op zijn gebied door de producten voortdurend te vernieuwen en innovatief te zijn.
Bovenstaande strategieën zijn zogenaamde generieke strategieën. Je kunt ze beschouwen als de basisstrategieën waarvan andere strategieën zijn afgeleid. In theorie is de overkoepelende organisatiestrategie richtinggevend voor alle afdelingen of functies van de organisatie.
(...)
Blue Ocean Strategy van Kim en Mauborgne
Centraal in de Blue Ocean Strategie, die is ontwikkeld door Chan Kim en Renëe Mauborgne, staat dat de organisatie haar concurrenten niet op leven en dood moet bevechten maar dat ze deze juist moeten ontlopen. Als concurrenten elkaar op de markt als haaien bevechten levert dat een bloedige rode oceaan op. Het gaat er volgens Kim en Mauborgne juist om dat de organisatie onontgonnen marktgebieden creëert of ontdekt die winst op kunnen leveren. Dit zijn de zogenaamde 'blue oceans'. Dat kan alleen als de organisatie bereid is continu haar grenzen te verleggen. Het verleggen van grenzen is vooral een kwestie van radicaal innoveren. Deze innovaties hebben volgens Kim en Mauborgne betrekking op vier aspecten, te weten:
-
De waardepropositie: datgene wat de organisatie haar klant beweert te leveren in de vorm van een dienst of goed. Hier dient de organisatie zich af te vragen op welke wijze zij de waarde die zij levert aan de klant kan veranderen.
-
Het financieel model: wijze waarop de inkomsten en kosten tot stand komen die gekoppeld zijn aan de levering van het goed of dienst.
-
Het leveringsmodel: proces waardoor het product of dienst tot stand komt.
-
De klantinterface: wijze waarop de organisatie communiceert met haar afnemers.
Bron: Informatiemanagement, Rolf Bruins, Bert Pinkster
