Volgens Equaterra staat of valt de implementatie van een goede IT-sourcingstrategie met de juiste aard en omvang van de regie-organisatie. Zij hebben een model ontwikkeld op basis waarvan zij op rol- en functieniveau uitspraken kunnen doen over de 'optimale dimensionering'. Doel is te (kunnen) komen tot een optimale regie-organisatie die zowel het demand- als supply-management beschrijft, op strategisch, tactisch en operationeel niveau en die het realiseren van IT- en IT-sourcingstrategie waarborgt.
Zodra een organisatie haar IT-functie en IT-processen wil professionaliseren, is de IT-strategie de basis voor het succes. Deze strategie geeft namelijk - als het goed is - aan waaraan IT dient bij te dragen en hoe men de IT wenst te organiseren. Bij de organisatie van de IT speelt een verantwoorde sourcing van IT-functies en -processen, bijvoorbeeld door een nieuw op te zetten shared services delivery center of door outsourcing naar externe leveranciers een belangrijke rol, maar minstens even belangrijk is een goede regievoering passend bij de gekozen IT- en sourcingstrategie.Het is essentieel om vraag en aanbod van IT en de relatie tussen die twee te kunnen bewaken en sturen. Een gedegen herinrichting van de regie op vraag en aanbod, hoort daarom hand-in-hand te gaan met de sourcingstrategie. In sommige gevallen is de IT-organisatie zelfs alleen een IT-regieorganisatie waarbij alle uitvoerende werkzaamheden buiten de deur belegd zijn.
IT-functies en IT processen kunnen extern worden geplaatst, maar de eindverantwoordelijkheid en de noodzakelijke besturing niet. Regie moet 'in huis' worden georganiseerd. Een suboptimale regie-organisatie kan alle drijfveren om uit te besteden teniet doen en maken dat doelstellingen niet worden behaald.
Professionele regievoering gericht op het sturen van en op het op elkaar laten aansluiten van vraag en aanbod is dus belangrijk voor het slagen van de IT-strategie. Wat daarbij opvalt is dat het aanbod, de supply-kant, zich meestal redelijk eenvoudig en goed laat omschrijven. Lastiger is de demand-kant: de werkelijke vraag van de organisatie. Niet de strikte omschrijving van het aanbod dat we willen afnemen, maar de precieze vaststelling van de vraag en de uitzonderingen op de regel daarbij, zijn lastig. Demand management vormt helaas te vaak het stiefkindje van de regieorganisatie.
De omvang van de regie-organisatie heeft een optimum. Een te grote organisatie leidt tot teveel deelbevoegdheden en daarmee tot teveel intern overleg, dat de dynamiek doet doodslaan en het rendement doet dalen. Dit betekent dat het bij problemen in de regievoering, niet werkt om eenvoudigweg aanvullend te investeren in extra mensen.
Functionele beheerders bijvoorbeeld, die vaak gezien worden als zijnde onderdeel van de demandzijde van de regieorganisaties, vormen in de praktijk vaak een kleilaag die er voor zorgt dat de IT-regieorganisatie meer in stand houdt en beheert, dan dat zij adequaat inspeelt op de veranderingsbehoefte van het business-management. Een goede IT-regie-organisatie zorgt dat de vraag wordt gedreven door de business in samenspraak met de IT-leveranciers. En dan komen andere specialismen bovendrijven: business consultants, procesanalisten, architecten en informatieanalisten. Dat vereist dat het business management en IT gestructureerd aan de praat raken en dat leidt dat tot een herinrichting van IT, van de vraag-en-aanbodsbepaling en tot een andere, eigentijdse en professionelere regie-organisatie. Naast de omvang, is ook de kwaliteit van de mensen en de inrichting van een effectieve governance- of besturingsstructuur
Cijfers dat de kosten voor de regie-organisatie jaarlijks tussen de 4 en 8 procent van de totale IT uitgaven zouden bedragen, zijn naar EquaTerra´s ervaring incompleet en niet verfijnd genoeg samengesteld.
Bron: Whitepaper Governance 2.0: nieuw management-instrument waarborgt de IT-sourcingdoelstellingen, via http://www.equaterra.com
