Bureau Tromp beschrijft in het artikel Kano model: wat is het en wat kun je er mee? de essentie van het Kano-model van Noriaki Kano:

Kano model: wat is het en wat kun je er mee?

Binnen lean management draait alles om de klant. Het succes van een product of dienst wordt bepaald door wat de klant ervan vindt. Het is daarom erg belangrijk dat je de wensen van de klant scherp in beeld hebt. Dit noemen we de Voice of the Customer. Als je de wensen van de klant eenmaal in beeld hebt, is het zaak erachter te komen welke wensen het verschil maken, en wat er minimaal op orde moet zijn. Je gaat prioriteit aanbrengen in de klantwensen. Dit doe je met behulp van het Kano model.
3 factoren

Het Kanomodel werd in de jaren ’80 ontwikkeld door Noriako Kano. Het model helpt je verwachtingen, prioriteiten en expliciete behoeften van klanten in kaart te brengen. Het model zet 2 indicatoren naast elkaar af. Het kijkt naar in welke mate een bepaalde klantbehoefte is ingevuld, en welke mate van tevredenheid dit met zich mee brengt voor de klant. Bij het in kaart brengen van behoeftes kun je vervolgens onderscheid maken tussen 3 verschillende factoren. Dit zijn basisfactoren, prestatiefactoren en wow-factoren.

(1) Basisfactoren

Factoren die minimaal aanwezig moeten zijn (basic needs). Als deze factoren niet aanwezig zijn, is de klant per definitie ontevreden. Neem bijvoorbeeld een hotelkamer. Daar moet altijd een bed in staan. Als dit niet het geval is, zal het ervoor zorgen dat de klant niet tevreden is. Het is andersom niet per se het geval dat hoe meer bedden er zijn, hoe tevredener de klant is.

(2) Prestatiefactoren

Voor prestatiefactoren (performers) geldt dat hoe meer ze aanwezig zijn, hoe tevredener de klant is. Andersom kan een klant ook minder tevreden worden als deze factoren in mindere mate aanwezig zijn. Als je de hotelkamer neemt, kan de grootte van de kamer een prestatiefactor zijn. Een kleine kamer zorgt ervoor dat de klant minder tevreden is, maar de tevredenheid neemt toe naarmate de kamer groter is.

(3) Wow-factoren

Wow-factoren (delighters) zijn dingen die een klant niet mist als ze niet aanwezig, maar die de tevredenheid enorm positief beïnvloeden als ze er wel zijn. Dit zijn dingen waarvan de klant blij verrast is, hij had ze niet verwacht. Hij is dus ook niet ontevreden als ze er niet zijn. In een hotelkamer is dit bijvoorbeeld een schaal met vers fruit die elke dag aangevuld wordt, of een mooi boeket bloemen.

(...)

Als organisatie moet je ervoor zorgen dat de basisfactoren altijd op orde zijn, je werkt aan je prestatiefactoren en af en toe een wow-factor verzorgt. Klanten zijn dan in de basis tevreden, ervaren door goede prestatiefactoren een hoog servicelevel en worden zo af en toe echt verrast.

Bron: Kano model: wat is het en wat kun je er mee?

Het opstellen van een A3-jaarplan vereist het formuleren van een missie, visie, succesbepalende factoren, prestatie-indicatoren en acties. ....

Missie

De missie is de primaire functie van de organisatie die als een opdracht kan worden ervaren en niet aan verandering onderhevig is.

...

Visie

De visie is een dynamisch beeld van de toekomst. Het is de collectieve ambitie voor de komende drie jaren.

...

Succesbepalende factoren (SBF)

Een succesbepalende factor is dat wat de organisatie succesvol maakt in de ogen van de verschillende belanghebbenden. ... Een SBF is daarmee bepalend voor de continuïteit van de organisatie. Een SBF wordt altijd toekomstgericht geformuleerd, in een resultaat weergegeven en moet uiteindelijk meetbaar zijn.

...

Prestatie-indicatoren

Een prestatie-indicator verwoordt op meetbare wijze hoe een succesbepalende factor tot stand komt. Een prestatie-indicator kan vier verschillende aspecten van een prestatie meten: kwaliteit (eigenschappen), kwantiteit (hoeveelheid), tijd en offers. Belangrijk is dat een prestatie-indicator realistisch is en dat er eenduidigheid is over de definitie, zodat vergelijking mogelijk is. Een prestatie-indicator wordt zonder norm geformuleerd. ... Bij de te behalen prestatie-indicatoren worden de te behalen normen en acties beschreven die nodig zijn om het gewenste resultaat te halen.

Zie ook: A3 methodiek volgens Henk Doeleman

Bron: Gids voor toepassing van de A3-methodiek - over een nieuwe wijze van besturen en ontwikkelen, Ministerie van Justitie Dienst Justitiële Inrichtingen.

In het boek Leren werkt - bijdragen aan het lerend vermogen van de werkende mens beschrijft Joop Wieringa de Abilene-paradox:

De Abilene-paradox

Deze paradox is genoemd naar het plaatsje Abilene in Texas. Zestig mijl van Abilene ligt Coleman, waar de schoonouders van professor Harvey wonen. Hij beschrijft wat hem overkwam toen hij een keer met zijn vrouw bij hen logeerde.

Ze zitten op de veranda onder een grote ventilator en spelen gezellig een spelletje domina. Zijn schoonvader stelt voor naar Abilene te gaan en daar te lunchen. Een voor een geeft iedereen dat het een leuk idee is. Harvey vraagt wel, voordat hij ja zegt, of de airconditioning in de auto gemaakt is. Maar ondanks het feit dat die nog stuk is, wil de schoonzoon geen spelbreker zijn.

Na een rit zonder airconditioning, een matige lunch en een uitputtende terugreis ploft iedereen weer neer op de veranda van het huis. Schoonvader zegt: "Was dat nu een aardige lunch?" Waarop ma zegt dat ze net zo lief was thuisgebleven. Vervolgens blijkt dat iedereen eigenlijk liever was thuisgebleven. Schoonvader, die het idee opperde, geeft aan dat hij bang was dat de kinderen de hele middag domino saai zouden vinden. Hij vindt het belangrijk dat ze het leuk hebben, zodat ze vaker thuis zullen komen. Hij had daarom de suggestie gedaan voor iets anders. Niet dat hij dat wilde, maar als de anderen het leuk zouden vinden, zou hij zich wel opofferen. Aan het eind blijkt dat niemand naar Abilene wilde en iedereen instemde met het voorstel om de ander een plezier te doen. Zo deden ze iets wat geen van allen eigenlijk wilden. Ze waren collectief onbekwaam om overeenstemming te hanteren.

Bron: Leren werkt - bijdragen aan het lerend vermogen van de werkende mens, Annelies Hoogcarspel, Ilse Engwirda & Rob Koops

Theory of Constraints Handbook
James F. Cox & John G. Schleier

Bij Bol.com | Managementboek | Amazon

In het boek Leren werkt - bijdragen aan het lerend vermogen van de werkende mens beschrijft Joost Muller de LDD-matrix:

[Hierboven] vind je de zogenaamde LDD-matrix: de LeerDoelen-Didactiek-matrix. Met deze matrix kan getoetst worden in hoeverre bestaande opleidingen qua vorm en inhoud corresponderen met de nieuwe ontwikkelingen in en eisen aan leerprocessen. De matrix kan daarnaast ook gebruikt worden bij het ontwikkelen van nieuwe leertrajecten.

(...)

In deze matrix staan op de verticale as de leerdoelen en op de horizontale didactische vormen. Linksonder representeert het schema de klassieke leersituatie - lesgeven - die past bij een klassieke opvatting over management en organisatie. Rechtsboven wordt de vorm aangegeven die typerend wordt voor 'lerende organisaties' en de combinaties van leren en werken die daarbij passen. Hoe verder men naar rechts en naar boven opschuift, hoe meer de nadruk komt te liggen op collectief leren, het ontwikkelen van een eigen stijl van denken en doen, het reflecteren op de eigen ervaring en het leren te leren. Het gaat steeds meer om het ontwikkelen van het vermogen om in nieuwe situaties specifieke oplossingen te vinden.

De matrix kan gebruikt worden om bestaande opleidingen te toetsen, zowel op hun didactische vooronderstellingen als op de managementfilosofie die eraan ten grondslag ligt. De matrix kan echter ook gebruikt worden om op basis van een behoefte aan een bepaald soort leerproces een passende opleidings- en leervorm te ontwikkelen.

Toelichting van de matrix-vakken

(1.1) Lesgeven en toespreken

Eenzijdige instructie en utileg, overdracht van kennis en informatie via toespreken, is een leervorm die relatief eenvoudig en goedkoop is. Deze vorm is geschikt in grote groepen en bevredigend voor de docent omdat hij of zij kennis kan spuien en toehoorders tot luisteren kan brengen. De vorm is en blijft geschikt voor codeerbare kennis. In dezelfde categorie vallen videopresentaties (al dan niet als onderdeel van e-learning-trajecten), leesteksten en boeken.

Discussie tijdens of na een inleiding kan een interactieve vorm krijgen als de docent zich niet beperkt tot het beantwoorden van vragen. We belanden dan in de vakken 1.2 of 1.3. Het inbouwen van vragen aan de deelnemers door de docent kan hierbij helpen. Een probleem is echter dat veel inleiders niet echt geïnteresseerd lijken in de mening van deelnemers en liever hun vragen retorisch houden of weinig besteden aan het geven van antwoorden.

(...)

(1.2) Sociocratische dialoog

In de klassieke dialoog zoals Plato die beschrijft, probeert de vragensteller met gerichte vragen de leerling naar een bepaald conclusie te leiden. Hij meent het antwoord te weten en ziet het als zijn taak de leerling in dit licht ook te laten zien. We spreken dan van een ´gesloten dialoog´ en je zou kunnen zeggen dat er sprake is van een zekere manipulatie. Uit de praktijk van veranderingsprocessen is gebleken dat het moeten beantwoorden van vragen het denkproces activeert en de basis legt voor de bereidheid om zelfstandig te handelen.

(...)

(1.3) Kennisdelling

Hier is de ongelijkheid tussen de aanwezigen verdwenen en daarmee ook de rol van een leraar die verondersteld wordt meer kennis over het betrokken onderwerp te bezitten dan de andere aanwezigen. De docentenrol kan hier overgaan in die van procesbegeleider, iemand die zorgt dat de betrokkenen de gelegenheid krijgen hun kennis en ervaring effectief uit te wisselen en te toetsen op relevantie en waarde.

(...)

(1.4) Belerende instructie, cases en oefeningen

Hierbij gaat het niet om 'cognitieve' doelen maar om vaardigheid, om handelen en gedrag. Uitgangsunt is dat de 'instructeur' de vaardigheid bezit en de leerling nog niet. Het gaat om overdracht van een bekende, bestaande competentie. Daarom is het commentaar van de trainer in termen van goed of niet goed. Voordoen hoe het moet past bij deze aanpak. Perfecte 'imitatie' van de instructeur krijgt de hoogste waardering. De leercyclus is: voordoen, nadoen, zelf doen. Instructiecases en oefeningen kunnen worden ingebouwd om een bepaalde moeilijkheid te ervaren of duidelijk te maken.

(...)

(2.2) Cases, oefeningen en rollenspellen van de leermeester\

Bij casestudies gaat het veelal om cognitieve vaardigheden zoals probleem oplossen, bij rollenspellen om gedrags- of vaardigheidsdoelen. Beide worden ontworpen en geïntroduceerd door de leermeester. Deze heeft daarmee een ervaringsvoorsprong en de mogelijkheid het leerproces en de conclusies in een bepaalde richting te leiden. Vraagstelling, opbouw van de case en de wijze van ingaan op antwoorden bepalen of er sprake is van een zekere tweezijdigheid of dat de gekozen vorm eerder pas bij 2.1.

(...)

(2.3) Ervaringscasuïstiek van deelnemers

Case-beschrijvingen en scripts voor rollenspelen komen voort uit de ervaringswerkelijkheden en denkwerelden van de deelnemers. De begeleider heeft ten aanzien van de inhoud eerder een achterstand dan een voorsprong op de deelnemers. Zijn toegevoegde waarde zit in de organisatie van het leerproces, onder ander door ervoor te zorgen dat de uitwisselings- en feedbackprocessen in de nabespreking goed verlopen (debriefing) en te laten zien waar bepaalde concepten en methodieken van denken of handelen verhelderend en inzicht vergrotend zijn.

(...)

(3.1) Normatief overtuigen, goeroe/leraar-prediking

Het gaat hier om het indringend en overtuigen op mensen inpraten om hen van een zienswijze te overtuigen en daarmee hun standpunt en handelen te beïnvloeden. Eigen enthousiasme en overtuiging kunnen hierbij inspirerend werken. Charismatische leiders en leraren zijn door de geschiedenis heen voorbeelden van het meesterlijk hanteren hiervan. Naarmate mensen zelfbewuster en assertiever worden, zal hun weerstand tegen de variant van het 'platpraten' toenemen en de effectiviteit ervan afnemen.

(...)

(3.2) Dialogische confrontatie met leermeester

Kenmerkend voor 3.2 is dat het de leermeester/change agent is die het kader schept en het proces leert. Bij het leer- en zoekproces rond verandering waar zelden iemand alle antwoorden al kent, maar wel ervarings- en organisatiekundigheid een rol speelt, past de vorm van een 'open confrontatiedialoog'. Gegeven antwoorden op vragen kunnen hier leiden tot nieuw inzicht, wat niet eerder bestaande vragen genereert, enzovoort.

(3.3) Open (confronterende) dialoog over waarden- en normverschillen

In nog sterkere mate dan bij 1.3 en 2.3 het geval is, hebben de leerdoelen het karakter van 'zien wat er uitkomt, verassing, ontdekking'. De volkomen open dialoog als leerproces is van vitale betekenis voor het creëren van een alzijdig lerende community op het niveau van normen en waarden. De 'confrontatie' in deze dialoog heeft niet het doel om bestaande kennis en inzichten bevestigd te krijgen. Het is veelal de confrontatie die nodig is om met scherpte de inzichten en standpunten vast te stellen als 'authentieke' en verschillende representaties van werkelijkheden. De taak van de begeleider is om te zorgen dat de verschillen in inzichten helder worden en zonodig worden terugvertaald naar verschillen in beleving of aannames die eraan ten grondslag liggen.

Bron: Leren werkt - bijdragen aan het lerend vermogen van de werkende mens, Annelies Hoogcarspel, Ilse Engwirda & Rob Koops

Ben Tiggelaar beschrijft in zijn column Waarom ik gek ben op timeboxing de kracht en de werking van timeboxing:

Van alle tips op het gebied van productiviteit is [timeboxing] een van de meest eenvoudige én effectieve.

Hoe werkt het? Eerst verdeel je elke klus die je wilt doen in deeltaken. Daarna stel je per deeltaak een streeftijd. Ten slotte werk je deze deeltaken één voor één af. Zelf gebruik ik als extra motivatie daarbij een terugtelklok op mijn computer of een kookwekker.

(...)

De grootste voordelen? Timeboxing helpt mij om uitstelgedrag te voorkomen. Eén grote klus van meerdere uren ervaar ik als intimiderend en schuif ik voor me uit. Maar beginnen aan een eerste stapje van tien minuten, dat kan ik.

Ook vermors ik minder tijd onderweg. Als een deadline nog ver weg is, raak ik onderweg makkelijk afgeleid. Maar met kleine deeltaken gaat dat domweg niet.

Ook helpt timeboxing mij om realistischer om te gaan met mijn tijd. Je leert al snel of een deeltaak in een bepaald aantal minuten kan of niet. En de volgende keer houd je daar rekening mee.

En misschien wel het allerleukst: door het afstrepen van veel kleine deeltaken, ervaar je meerdere beloningen bij één klus.

Bron: Waarom ik gek ben op timeboxing

Nine Lies About Work
A Freethinking Leader's Guide to the Real World
Marcus Buckingham

Bij Bol.com

Frank de Goede, David Kok & Ewoud de Voogd beschrijven in het boek Van buiten naar binnen - klantcontact en interactie in het publieke domein in welke verschillende rollen een de burger als klant kan fungeren richting de gemeente:

Eerst definitie van inwoner: burger, kiezer, toerist

Een klassieke discussie is de semantische over hoe de inwoner te noemen. Veel voorkomende varianten zijn burger, inwoner of cliënt. We vinden deze discussie om andere reden dan semantische helderheid relevant. Het laat goed zien dat een inwoner op verschillende momenten ten opzichte van de overheid een andere rol heeft. En als we de vraag willen beantwoorden 'wat de inwoner wil', dan geeft deze discussie een deel van de reikwijdte van die vraag.

Tot zover de academische aanvliegroute. Welke definities zijn de meest gangbare? Dr. Hiemstra (van adviesbureau Hiemstra & de Vries) kwam al in 2003 met de volgende indeling:

Latere bewerkingen voegen daar aan toe:

En uit de crisisbeheersing leren wij nog een zeer belangrijke rol die alleen bij incidenten en crisissituaties speelt:

Bij een overheid die een stevig beroep doe t op zelfredzaamheid en participatie, heeft de inwoner een andere rol. Als vrijwilliger, als initiatiefnemer of bijvoorbeeld als behulpzame buurman:

Belangrijke opmerking ... is dat de interactie en het klantcontact per rol enorm verschillen op inhoud, vorm (toon) en emotie. En dat dat bij een KCC of bij Communicatie of in de processen in de organisatie continu én frequent door elkaar heen loopt.

Bron: Van buiten naar binnen - klantcontact en interactie in het publieke domein, Frank de Goede, David Kok & Ewoud de Voogd

In het boek De toolbox voor dienstverlening - vanuit Lean-denken, systeemdenken en ontwerpdenken beschrijven John Bicheno, Gijs Wijers, Marjolijn Feringa een model voor het onderzoeken van klanttevredenheid, het zgn. Kano-model:

Het Kano-model

[Noriaki Kano] heeft een naar hem vernoemd klanttevredenheidsmodel ontwikkeld dat algemeen wordt beschouwd als een van de doelmatigste en krachtigste hulpmiddelen voor het ontwerpen en verbeteren van producten en diensten. ... Kano refereert aan die factoren en hun implementatieniveau ofwel de mate waarin ze zijn geïmplementeerd. Volgens Kano zijn de drie volgende factoren altijd van toepassing op een product of dienst: basis (basale eigenschap: 'moet sowieso aan zijn voldaan'), performance (prestatiefactor: 'meer is beter') of delighter (aantrekkelijke, onverwachte eigenschap: 'leidt tot verrukking'). De mate van klanttevredenheid kan uiteenlopen van 'ontevreden' en 'neutraal' tot 'verrukking'.

(1) Basisfactoren

Van een basisfactor verwacht de klant eenvoudig dat daaraan wordt of is voldaan. Als dat niet het geval is, zal de klant ontevreden zijn of misschien zelfs verbolgen raken. Maar als een basisfactor volledig is geïmplementeerd of aanwezig is, levert dat geen extra waardering op. Denk bijvoorbeeld aan schoon beddengoed in een hotel, een zendertuner op een radio, of de ruitensproeiers van een auto. Houd er rekening mee dat er ook verschillende graden van implementatie mogelijk zijn: de lakens kunnen bijvoorbeeld schoon, maar gebruikt zijn. We mogen basisfactoren niet vanzelfsprekend en we kunnen er ook niet van uitgaan dat ze altijd even makkelijk te bevredigen zijn. Soms zijn basisfactoren moeilijk te identificeren. Neem bijvoorbeeld een cursussyllabus: een docent van een reeks hoorcolleges vindt de syllabus niet het belangrijkste, maar voor toehoorders kan een dergelijke samenvatting een basisfactor zijn. Als een dienstverlener de basisfactoren niet goed op orde heeft, kan uiteindelijk van alles misgaan.

In die zin herinneren basisfactoren aan Maslows hiërarchie van behoeften: het heeft weinig zin aandacht te besteden aan behoeftes die met eigenwaarde te maken hebben als niet is voorzien in behoeftes die aan overleving gerelateerd zijn. Voor basisfactoren heeft marktonderzoek slechts een beperkte waarde, omdat de klant eenvoudig verwacht dat eraan wordt voldaan. Als dienstverlener kun je het beste een overzicht opstellen op basis van eerdere ervaringen, directe waarneming en gestructureerde feedback.

(2) Prestatiefactoren

Een performance of prestatiefactor leidt tot klantontevredenheid in het ene uiterste en tot 'verrukking' in het andere uiterste geval, als er sprake is van volledige implementatie. We hebben deze factor nader aangeduid als 'meer is beter', maar dat kan bijvoorbeeld ook zijn 'sneller is beter'. Prestatiefactoren maken meestal gewoon deel uit van een dienst, maar ze worden als neutraal ervaren en veroorzaken 'ontevredenheid' noch 'verrukking'. Het belangrijkste is niet zozeer de manier waarop aan de prestatiefactor wordt voldaan, maar de manier waarop ze kan worden verbeterd. De uitdaging is kortom de prestatiefactor te identificeren en de performance te verbeteren. Voorbeelden zijn snel kunnen inchecken in een hotel, het gemak waarmee je kunt afstemmen op een radiozender, brandstofverbruik.

Prestatiefactoren bieden vooral kansen voor ontwerpers en R&D-medewerkers. We kunnen ze identificeren met behulp van marktonderzoek, maar directe waarneming is ook belangrijk - in het bijzonder bij het herkennen van eigenschappen die tot klantontevredenheid leiden. Vaak is er creativiteit of een compleet nieuw procesontwerp nodig om sneller of gemakkelijker aan de prestatiefactor te voldoen.

...

(3) Delighters

Een delighter is iets wat klanten niet verwachten, maar wat wel hun tevredenheid vergroot. Denk bijvoorbeeld aan bloemen en een fles wijn voor de gast bij aankomst in een hotelkamer of een radiotuner die automatisch op het beste radiosignaal afstemt. Een goede manier om echte delighters te identificeren is kijken naar de wensen van early adopters (mensen die bepaalde producten of technologieën beginnen te gebruiken voordat de grote massa dat doet). Marktonderzoek levert vanzelfsprekend weinig op, aangezien je klanten moeilijk kunt vragen: 'Wat verwacht u niet?' Opnieuw kan creativiteit, gebaseerd op een appreciatie van latente klantbehoeftes, voor een doorbraak zorgen.

We moeten erop wijzen dat de Kano-factoren niet statisch zijn. Wat dit jaar een delighter is, kan over een paar jaar gewoon een basisfactor zijn. En wat in dit deel van de wereld als een delighter wordt ervaren, kan in een ander deel als een basisfactor worden beschouwd. Het is dan ook van cruciaal belang de ontwikkelingen en veranderingen bij te houden.

Bron: De toolbox voor dienstverlening - vanuit Lean-denken, systeemdenken en ontwerpdenken, John Bicheno, Gijs Wijers, Marjolijn Feringa

Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma beschrijven in Het Groot Managementmodellenboek Peter Senge's model van de Vijfde Discipline als volgt:

Senge's vijfde discpiline

De kern

De vijfde discipline is een model, ontwikkeld door Peter Senge (1990), dat de vijf disciplines beschrijft die nodig zijn om een lerende organisatie te vormen: persoonlijke meesterschap, mentale modellen, gedeelde visie, teamleren en systeemdenken. De laatste discipline, systeemdenken, integreert alle vijf de disciplines. Een 'discipline' is een serie principes en praktijken die we bestuderen, leren beheersen en integreren in ons leven. De vijf disciplines moeten op drie niveaus worden bekeken.

• Praktijken - wat je doet
• Principes - leiden ideeën en inzichten
• Essenties - de zijnstoestand die met hoge niveaus van meesterschap in de discipline samenhangt

Bruikbaarheid

Uitvoering

(1) Systeemdenken.

(2) Persoonlijk meesterschap.

(3) Mentale modellen.

(4) Gedeelde visie ontwikkelen.

(5) Teamleren.

Zie ook: