In Het Groot Managementmodellenboek beschrijven Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma Lean thinking als één van de 70 managementmodellen:

De kern

Lean thinking staat ook bekend als lean manufacturing of de Toyota-filosofie. Lean richt zich op het elimineren van muda 'verspilling', wat wordt gedefinieerd als alles wat niet nodig is om het product of dienst te produceren. In het lean denken worden voorraden beschouwd als de wortel van alle kwaad. Hoge voorraden verdoezelen de werkelijke problemen van een organisatie en voorkomen dat deze flexibeler en efficiënter wordt. Als de voorraden op structurele basis verlaagd worden, komen de werkelijke problemen bovendrijven en kunnen deze vervolgens opgelost worden.

Leanen vooral de besturingsfilosofie ervan: just-in-time (JIT), is een Japanse managementfilosofie, voor de Toyota-fabrieken ontwikkeld door Taiichi Ohno. Lean denken dwingt elke onderneming om voortdurend oorzaken van verspilling te identificeren volgens de zeven zero's:

1. Zero defecten.

2. Zero overproductie.

3. Zero voorraden.

4. Zero storingen.

5. Zero (onnodige) bewegingen.

6. Zero wachttijden.

7. Zero transport.

(...)

Bruikbaarheid

Hoewel lean denken heeft bewezen effectief te zijn bij zich herhalende activiteiten met hoge volumes, kan het in elke organisatie worden toegepast. ...

Uitvoering

Er zijn vijf essentiële stappen in lean:

1. Bepaal de stuwende krachten om waarde te creëren (bepaal waarde en onderzoek klanteisen).

2. Bepaal de waardestroom (de volgorde van activiteiten die waarde toevoegen aan een product of dienst).

3. Zorg dat de activiteiten doorstromen (zorg voor een lopende band-achtige productie: maak dat goederen en diensten door de processen stromen.

4. Laat de klant producten of diensten door het proces trekken (pull-productiebesturing).

5. Optimaliseer het systeem voortdurend.

Bron: Het Groot Managementmodellenboek - 70 essentiële modellen: inhoud, toepassing, analyse en referenties, Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma

Hét handboek voor de functioneel beheerder
Daniël Brouwer, Martijn Buurman

Bij Bol.com | Managementboek

In het boek Businessmodellen - Focus en samenhang in organisaties beschrijven Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers wat zij verstaan onder visie, missie en strategie:

De bedrijfsstrategie

Er is vaak verwarring rond de begrippen visie, missie en strategie. ... In wezen is het simpel en zit het besloten in de definities van de woorden. De 'visionair' heeft een visie en ziet voor zich hoe de wereld eruit gaat zien. Een persoon met een missie, een 'missionaris', heeft zich een taak, een opdracht gesteld. Hij heeft een doel dat hij wil bereiken en een strategie, een manier om dat doel te bereiken.

(...)

Een visie op de toekomst

Elke onderneming kijkt naar haar externe omgeving en probeert zich vervolgens een beeld te vormen van de toekomst van haar bedrijfstak. Dat beeld van de buitenwereld, de visie, is de basis voor alle keuzes die de ondernemer gaat maken. ... Een constistente visie kun je op een praktische manier formuleren. Deze visie is hoe dan ook nodig om gericht een koers uit te zetten.

(...)

De missie

De missie is de conclusie uit de visie. Waar wil je met je bedrijf eindigen? Welk deel van 'de' (welke) markt wil je hebben en welke uitstraling wil je hebben? Kortom, welke positie wil je innemen? De missie omvat dus de (markt)doelen en doelstellingen van het bedrijf op de lange en middellange termijn. Overigens is er een belangrijk verschil tussen doelen en doelstellingen. Een doel geeft een beeld van de eindsituatie in meer of minder algemene termen: 'de grootste zijn', 'meer mensen naar het museum halen', 'gezien worden als dé....'. Een doelstelling is een geconcretiseerde, de SMART (Specifiek, Meetbaar, Ambitieus, Realistisch en Tijdgebonden) beschrijving van dat doel. Welk marktaandeel op welk tijdstip? Op het niveau van visie, positionering en missie kun je het nog over doelen hebben. Op het niveau van missie en strategie horen er doelstellingen bij.

(...)

De strategie

Op het niveau van de strategie worden niet alleen generieke, fundamentele keuzes gemaakt hoe waarde wordt gecreëerd (waardestrategieën), maar ook hoe deze waardestrategieën worden vertaald naar een plan van aanpak. .... De strategie beschrijft met andere woorden hoe de weg naar de eindpositie wordt bewandeld en wat de tussentijdse posities (halteplaatsen) zijn. Een strategie is voor de lange en middellange termijn. Het staat voor de wijze waarop een onderneming de gewenste positie denkt te bereiken.

Bron: Businessmodellen - Focus en samenhang in organisaties, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers

In het boek Managing to Learn beschrijft John Shook vijf sleutelvragen die je kunt stellen bij de voorgestelde maatregelen die je in een verbeter-A3 hebt onderkend ter oplossing van de grondoorzaken:

1. Heb je alle voor de hand liggende alternatieven onderzocht.

2. Heb je levensvatbare alternatieven aangereikt op basis van constructieve gesprekken met iedereen die bij het werk betrokken is? Met afnemers van het werk? Met belanghebbenden?

3. Kun je aantonen op welke manier de door jou voorgestelde acties een remedie zijn voor de onderliggende oorzaken en de problemen bij de uitvoering?

4. Kun je onderbouwen waarom de door jou voorgestelde maatregelen nodig zijn?

5. Ben je steeds opnieuw naar de gemba gegaan om nieuwe informatie op te halen en maatregelen te onderzoeken?

Bron: Managing to Learn, John Shook

In het artikel Coaching en nieuwe inzichten uit de breinkunde beschrijft Marc Buelens dat binnen je brein twee netwerken een belangrijke rol spelen: het Default Mode Network (DMN) en het ‘Task Positive Network’ (T+N). Een derde netwerk dat van belang is, is het Salience Network (SN) die zorgt voor het schakelen tussen de DMN en T+N:

Een eerste omvattend breinnetwerk is het DMN (ook wel Task-Negative netwerk genoemd). Dit is een zeer actief netwerk als… we ontspannen zijn. Het zal bijvoorbeeld onze herinneringen een ‘juiste’ plaats geven, zal bijdragen tot het gevoel dat we een ‘zelf’ zijn (wij zijn geen tienduizend losstaande herinneringen). Deze staat van het brein is niet de gelukkige staat, want het zou perfect kunnen dat je vooral stilstaat bij pijnlijke ervaringen, gevoelens van schuld of minderwaardigheid. Bij laag zelfbeeld komen hier dan de ‘NAG’s, ‘negative automatic thoughts’ (‘ik ben daar te dom voor’ ‘de mensen zullen met mijn uiterlijk lachen’). Als DMN zich echter richt op het goede in je leven, voel je je ‘gelukkig’, ‘dankbaar’ ‘verbonden. Men associeert dit netwerk met creativiteit. Wie jachtig bezig is, zal niet creatief zijn.

Aanvankelijk dacht men dat DMN alleen intern gericht was. Recente inzichten tonen aan dat dit netwerk ook actief is bij het inschatten van andermans emoties (een centraal deel van het zogenaamde ‘sociale brein’) en bij (ethische) waarde-oordelen.

Het tweede omvangrijk netwerk in ons brein is het Task-Positive Netwerk dat we zullen afkorten tot T+N. Dit netwerk is o.a. actief bij (hoog)cognitieve taken, abstract-logisch denken en probleemoplossing. Als er ‘ergens’ een probleem in je boekhouding zit, zal dit netwerk de oorzaken en gevolgen onderzoeken, afwijkingsanalyses doorvoeren en oplossingen aanreiken. T+N wordt ook wel eens Central Executive Network (CEN) genoemd omdat het de typische ‘excutieve functies’omvat: organiseren, plannen, dingen in je werkgeheugen stoppen, bijsturen. Mensen met een zwak CEN geraken gewoonweg ’s morgens de deur niet uit…

T+N hanteert elke externe bedreiging, bij DMN voelen we ons niet rechtstreeks bedreigd, en staan we dus meer open voor bijvoorbeeld nieuwe ideeën (maar ook voor dwaas piekeren over dingen die toch nooit zullen gebeuren)

Het Salience Network (SN) beslist welk netwerk de voorrang zal krijgen. Een externe bedreiging plaatst ons via het SN razendsnel in T+N, en als je piekeren extreme vormen aanneemt (DMN!, je kan daar eindeloos mee bezig zijn)  zal SN ons tijdelijk overschakelen naar T+N en zal je voor de vijfde keer naar de gaskraan lopen….

Als je naar je aquarium staart en mijmert over de voorbije vakantie of piekert over je schulden, is je DMN actief, tot… je een in de keuken een glas hoort vallen. Brutaal switchen van DMN naar T+N is zelden aangenaam, en elke switch kost waarschijnlijk extra breinenergie. Je zit aan het haardvuur, mijmert over de voorbije werkdag. Je bent in DMN; plots wordt er gebeld, je SN beslist dat het beter is recht te staan, de switch naar T+N is vrij brutaal, je ziet een combi met blauwe streep, je bent nu honderd procent in T+N, klaar om na een vermoeiende werkdag ook deze uitdaging tot een goed eind te brengen.

Een opvallend verschil tussen DMN en T+N is the ‘suspension of disbelief’. In de bioscoop (Bambi!) en zeker tijdens het lezen van een roman laten we ons graag beïnvloeden, schakelen we ons kritisch-negatief denken, onze gezonde sceptische houding uit, zetten we onze geest open voor de avonturen van volkomen fictieve figuren, die geen enkele toets zouden doorstaan van onze kritische houding. We doen dit overduidelijk om ons te ‘ontspannen’.

‘Vertrouwen’ of een ‘vertrouwde omgeving’ voert ons snel naar DMN. We staan open voor alle goede raad van vertrouwenspersonen of onze gerespecteerde ‘peers’. Omgekeerd zullen we alle ‘raad’ van personen die ons bedreigen, bekijken vanuit T+N, dat uiterst kritisch, sceptisch kan zijn of oplossingen zoekt die de bedreiging wegnemen. Als het van Donald Trump komt, zal elke democraat al op voorhand steigeren en roepen ‘weg met Trump’.

DMN is dus heel actief als we ‘ontspannen’ zijn (ons brein is zeer actief als we ontspannen zijn! Ook tijdens onze slaap!), zal eerder intern gericht, maar het helpt ons ook tot wat men empathisch begrip noemt: wij ‘verstaan’ onze vrienden en geliefden. Dit is een ander soort ‘intelligentie’, een ander soort begrip dan het analytische begrip, zo kenmerkend voor T+N.

Bron: Coaching en nieuwe inzichten uit de breinkunde, Marc Buelens

Measures of Success
React Less, Lead Better, Improve More
Mark Graban

Bij Bol.com | Amazon

Olifantenpaadjes
Organisatieverandering binnendoor en buitenom
An Kramer

Bij Bol.com | Managementboek

Lean in de Zorg beschrijft in haar cursus-info beknopt de stappen van een A3:

A3 verwijst naar eenhet papierformaat A3.

Probleemoplossen
De stappen in de A3 zijn in principe:

1. Identificeer het probleem.

2. Begrijpen van de huidige situatie / toestand.

3. Ontwikkel het doel -de doelstelling.

4. Uitvoeren oorzaak-gevolganalyse.

5. Brainstorm / bepalen tegenmaatregelen.

6. Maak een implementatieplan voor de tegenmaatregelen.

7. Controleer de resultaten -bevestigen het effect.

8. Updaten standaardwerk.

Deze stappen volgen de “Deming”Plant-Do-Check-Act (PDCA) cyclus.

De stappen 1 tot en met 5 zijn de "Plan", Stap 6 de "Do", Stap 7 zijnde de "Check" en Stap 8 zijn de "Bijstellen".

Bron: Lean in de zorg - A3 Problem Solving

Random woord associatie

Edgar Allan Poe, de meester van het korte verhaal, had de gewoonte drie willekeurige woorden in een woordenboek te nemen en van daaruit een nieuw verhaal te schrijven. Hiermee gaf hij zichzelf de opdracht om verbindingen aan te leggen tussen zaken die ogenschijnlijk niets met elkaar te maken hebben. Dat verschijnsel noemen we associatie. Door associatie met random woorden moet u wel de geijkte denkwegen verlaten, omdat u verbindingen tot stand brengt tussen twee niet gerelateerde zaken.

Maak 100 kaartjes met op elk kaartje een ander woord (een voorwerp, verschijnsel, dier etcetera). Stel u komt dan bijeen om creatief na te denken over hoe u de tevredenheid van burgers over hun gemeente kunt  vergroten. U trekt nu een willekeurig kaartje uit het pak van 100 kaarten. Stel dat u een kaartje heeft getrokken met het woord rugzak erop. Nu bepaalt u met de groep wat de woorden zijn die u met rugzak associeert en schrijft dat voor iedereen zichtbaar (en leesbaar) op een flip-over. De assocciaties met rugzak zouden kunnen zijn: reizen, avontuur, sportief, wandelen, trektocht, dragen, vulling, etcetera.

Vervolgens tracht u deze woorden in verband te brengen met vergroting van burgertevredenheid. Gedachtenrichtingen kunnen dan bijvoorbeeld zijn:

• Kunnen we een keer met een groep burgers een wandeling maken om hun behoeften te beluisteren?
• Hoe kunnen we een avontuurlijker gemeente worden?
• Wat zou een avontuurlijk evenement zijn dat we als gemeente voor het dorp of de stad kunnen organiseren?
• Naar welk e andere gemeente kunnen wij reizen om te leren hoe zij de burgertevredenheid vergroten?