AO Online beschrijft in het document De AO en procesmanagement de relatie tussen AO en procesmanagement:

De AO en procesmanagement

Een proces is een ordening van activiteiten, met een expliciet begin en einde, gericht op het doelbewust totstandkomen van een product of dienst voor een (interne) klant ((Tolsma & De Wit).

Op basis van deze definitie kunnen we vaststellen dat een proces moet voldoen aan de volgende voorwaarden:

1. het proces heeft een duidelijk begin (input) en einde (output)
2. het resultaat is gericht op een interne of externe klant
3. het proces moet waarde toevoegen voor de klant
4. het proces bevat een(chronologische)ordening van activiteiten

Binnen een organisatie komen we drie typen van processen tegen:

1.Primaire processen

Primaire processen zijn die processen die een rechtstreekse bijdrage leveren aan de realisatie van producten en diensten die een organisatie levert.

2.Ondersteunende processen

Ondersteunende processen leveren een ondersteuning aan het primaire proces (zoals Financiën, HRM, automatisering, etc). Dit zijn de processen die zorgdragen voor mensen, middelen, informatiesystemen, kennisvoorziening en organisatorische regelingen.

3.Besturende processen

Besturende processen plannen, coördineren en beheersen de primaire- en ondersteunende processen. Besturende processen vinden plaats op alle niveaus(strategisch, tactisch en operationeel).

Activiteit en Handeling

Zoals gezegd, bestaat een proces dus uit een chronologische ordening van activiteiten. Dat brengt ons op het begrip van een activiteit. Een activiteit is gekoppeld aan een individuele medewerker (of steeds vaker een systeem). De activiteit is vervolgens weer opgebouwd uit een aantal handelingen.

Een handeling is de meest elementaire vorm van een werkzaamheid in een organisatie. Op handelingsniveau kan onderscheid worden gemaakt in administratieve en niet-administratieve werkzaamheden.

Voorbeeld is de postregistratie dat de volgende handelingen kent:

1. Openen van de post
2. Datum stempelen van de post
3. Inschrijven van de post
4. Routeren van de post

De handelingen 1 en 4 zijn niet-administratieve werkzaamheden.

Niet-administratieve werkzaamheden hebben met het vakmanschap te maken. Het is niet altijd wenselijk om deze te beschrijven indien de vakman dit zelf wel kan uitmaken.

Een activiteit is een clustering van een of meer bij elkaar horende handelingen, zoals bij de activiteit postregistratie dat eerdergenoemde handelingen kent. Een activiteit kan bestaan uit zowel administratieve als niet-administratieve handelingen die veelal sterk met elkaar zijn verbonden. Ook kan een activiteit bestaan uit zowel geautomatiseerde als handmatige handelingen.

Wanneer vanuit een medewerker wordt bekeken welke activiteiten allemaal worden uitgevoerd,spreken we over taken. Taak en activiteit zijn dus synoniemen van elkaar. Vanuit het proces bezien spreken we over activiteiten en vanuit de functie bezien over taken.

(...)

Het laagste gedefinieerde procesuit het processenmodel wordt in een procesbeschrijving uitgewerkt. Centraal in het processchema staan de activiteiten.

Een activiteit wordt gedefinieerd als:Een activiteit is de clustering van een of meerdere bij elkaar horende handelingen.

Laagste niveau in de proceshiërarchie (bijv.het openen van de post).

Een activiteit kan geheel of niet administratief van aard zijn (openen post versus registratie van de post).Het uitwerken van een activiteit bestaat uit een aantal onderdelen:

• Basisbeschrijving van de activiteit
• Rollen bij de activiteit, gekoppeld aan functies
• Inputs en outputs behorende bij de activiteit
• Standaard documenten die bij de activiteit gebruikt worden

(...)

Basisbeschrijving van de activiteit

Het beschrijven van een activiteit kan langs een aantal kenmerken:

• Doel (waarom)
• Inhoud (wat)
• Werkinstructie (hoe)
• Frequentie(hoe vaak)
• Duur (hoe lang)
• Functies (wie)

Een activiteit wordt over het algemeen gestart door een bepaalde gebeurtenis of ook wel communicatie. Dit kan een email, document, telefoontje of persoonlijk contact zijn. De uitkomst van een activiteit is ook vaak een communicatie. Deze communicaties kunnen vanuit intern (andere functionarissen) of extern(leveranciers, klanten, etc)komen en ook weer internof extern een vervolg krijgen.

(...)

Rollen bij de activiteit

Bij een activiteit kunnen verschillende functionarissenbetrokken zijn in diverse rollen. Voor het maken van een offerte is bijvoorbeeld de account manager degene die deze maakt, de verkoopsecretaresse degene die de offerte controleert op taal en stijlfouten en de commercieel directeur degene die eindverantwoordelijk is en de offerte tekent. Indit voorbeeld zijn dan 3 functionarissenin een verschillende rol actief bij de activiteit Offerte maken. Voor het vaststellen van de verschillende rollen kan gebruik worden gemaakt van verschillende conventies. Veel gebruikte modellen zijn RACI en RASCI.

RACI staat voor:

• Responsible(R)
• Accountable(A)
• Consulted(C)
• Informed(I)

Bron: De AO en procesmanagement

Hanze hogeschool Groningen & Hogeschool van Arnhem en Nijmegen beschrijven op hun site Lean en duurzaam produceren het Lean-instrument van de A3:

Wat is een A3?

De A3-methode is een gestructureerde stapsgewijze aanpak voor het oplossen van [problemen]. Het oplossen van problemen is echter geen rechtlijnig maar veel meer een iteratief, zich steeds herhalend, proces. De A3 is dan ook een document  waarvan de inhoud in de loop van de tijd zich ontwikkelt en verandert. Hierdoor ontstaan al gauw een tiental versies. De A3 bewaakt de rode draad van het project en stimuleert de discussie over het project met de betrokkenen binnen uw bedrijf.

A3 is beperkt tot de omvang van een A3-formaat. Het dwingt je beknopt te zijn. De A3 is een discussie document. Betrokkenen bij het probleem moeten zich er in herkennen. Het A3-verhaal

• Consistent: de doelen en tegenmaatregelen horen bij het probleem,
• Concreet: gebaseerd op feiten en niet op meningen,
• Compleet: alle kanten van het probleem zijn belicht

(1) Achtergrond/Aanleiding
Beschrijven van de context van het probleem. Wie ligt er wakker van het probleem, wie wil de performance verbetering graag bereiken?  Hoe groot is het probleem nu? Wat is het waard om eraan te werken?  Wat merken de klanten van het probleem? Welke klantwaarde wordt aangetast? De klantwaarde wordt hier uitgedrukt in performance indicatoren met betrekking tot kwaliteit, levertijd/leverperformance en kosten-
Deze indicatoren worden later tijdens het verbeterproces gebruikt om te beoordelen of de ingevoerde maatregelen het gewenste effect hebben.

Te beantwoorden vragen

• Wat is de aanleiding voor het project?
• Welk probleem ervaart de klant?
• Wat zijn de consequenties voor de eigen organisatie (zoals verlies marktaandeel, faalkosten, spoedwerk)
• Is er eerder iets ondernomen om een oplossing te vinden; zo ja, hier vermelden.
• Schrijf probleem overtuigend voor stakeholders en anderen op.
• Wat is de scope?

(2) Huidige situatie / Current State
Beschrijf op visuele wijze het proces waar het probleem zich voordoet. (Niet) Waarde toevoegende activiteiten worden geïdentificeerd. Hierdoor wordt duidelijk waar in het proces zich de problemen voordoen. Het probleem wordt in meer detail (in vergelijking met de aanleiding) beschreven en gekwantificeerd. De uitkomst hiervan kan leiden tot wijziging of aanscherping van de aanleiding (het is een iteratief proces).

Te beantwoorden vragen

• Hoe ziet de huidige situatie eruit? (bijvoorbeeld weergegeven in een VSM)
• Wat is de actuele performance op voor het probleem relevante gebieden zoals kwaliteit, doorlooptijd, leverbetrouwbaarheid, kosten, omsteltijden,…?
• Wat is de bron/validiteit van de gebruikte gegevens.

(3) Doelen
[Zodra] het probleem voldoende gedetailleerd en kwantitatief is gemaakt kunnen de doelen van het project SMART geformuleerd worden. Van belang is dat de gestelde doelen aansluiten bij de bedrijfsdoelstellingen en bij de richting (lange termijn visie) waarin de organisatie zich ontwikkeld (True north).

Te beantwoorden vragen

• Welke (sub-)vragen behoeven antwoord?
• Waar moet het resultaat aan voldoen? (SMART)
• Welke doelen / nieuwe toestand moet worden gerealiseerd?

(4) Analyse
Zoek de root causes van het probleem.

(...)

(5) Tegenmaatregelen/Future state
[Benoem tegenmaatregelen] De tegenmaatregelen moeten in principe de grondoorzaken elimineren of als dit niet mogelijk is de gevolgen hiervan beperken. Om te voorkomen dat de tegenmaatregelen bestaan uit een aantal losse onsamenhangende maatregelen moet eerst het toekomstige proces worden ontworpen. De huidige situatie, doelstellingen en de grondoorzaken vormen de ingrediënten voor het ontwikkelen van de toekomstige situatie (Future State).

(...)

(6) Implementatie / planning
Opstellen implementatieplan om de toekomstige situatie te realiseren. Beschreven worden de activiteiten die moeten worden uitgevoerd. De in tijd dichtbij zijnde activiteiten worden specifiek beschreven, de verder verwijderde globaler. De A3 hangt bij voorkeur in de buurt waar de verbeteringen worden doorgevoerd. Betrokkenen kunnen dan ten alle tijden zien wat wordt opgepakt en kunnen hierop reageren en anticiperen.

(7) Borging en Next steps
Bepalen “Vervolg acties/borging” (follow-up). De belangrijkste issues zijn hier: hoe en wanneer worden de resultaten gemeten en geëvalueerd?, welke aanpassingen zijn nodig?, hoe borgen we het nieuwe proces (standardize work)? en welke vervolg projecten zijn nodig om dichter bij de lange termijn Visie (True North) te komen.

Bron: Wat is een A3?

Afwisseling van oefeningen (Interleaving)

Definitie

....

Wat is het interleaving-effect?

Het interleaving-effect is met name terug te leiden naar een onderzoek van Sinah Goode and Richard A. Magill (1986). Deze twee Amerikaanse psychologen deden in de jaren ’80 onderzoek naar leren, en dan concreet naar motorisch leren: een opslag door badmintonspelers. In hun onderzoek lieten zij 30 badmintonspelers, 3 dagen per week, 3 weken op rij, steeds in blokken dezelfde oefeningen herhalen (blocking), enigszins afwisselen in het type oefening (serial) of willekeurig oefeningen door elkaar doen (random). Uit dit onderzoek kwam naar voren dat de groep studenten die de oefeningen willekeurig deden, bij de test uiteindelijk beter presteerden dan de andere twee groepen: zij konden relatief het beste serveren.

Bron: Interleaving: de kracht van afwisseling bij leren, Wessel Peeters

Het afwisselen van onderwerpen of type vragen.

Door af te wisselen bij het leren, zet je continue je hersenen aan het werk, waardoor je verbindingen tussen de neuronen in je hersenen versterkt, waardoor je makkelijker informatie uit je langetermijngeheugen kan halen.

Bron: Leertip - Het afwisselen van onderwerpen of type vragen.

INTERLEAVING PRACTICE = ONDERWERPEN AFWISSELEN

Wissel de volgorde van de leerinhouden/ oefeningen af tijdens het studeren.

• Hoe werkt het? Traditioneel oefenen of studeren leerlingen ‘geblokt’ per onderwerp alvorens naar een volgend onderwerp door te schuiven. Bij ‘interleaving’ wisselen leerlingen echter oefentypes of inhouden af. Zo maak je bijvoorbeeld oefeningen over volumes van balk, bol en cilinder door elkaar. Voor leerlingen voelt dit veel moeilijker aan dan lang aan één stuk hetzelfde te studeren. Het effect op lange termijn is echter groot. Een leraar kan de techniek makkelijk zelf modelleren. Nadat een bepaald probleem of onderwerp is aangebracht, richt de oefening zich initieel op die leerinhouden. De volgende oefeningen zijn vermengd met oefeningen van eerdere lessen. Het kan lijken dat de oefentijd hierdoor langer duurt, maar het is de moeite waard omdat de prestaties op termijn zullen verbeteren.
• Wanneer werkt het? Wanneer oefentypes of leerinhouden uiterlijk gelijkaardig lijken (vb allemaal oefeningen over driehoeken of vervoegingen van werkwoorden), is interleaving aangewezen. Geblokt oefenen of studeren blijft aangewezen wanneer de inhouden weinig gemeenschappelijk lijken te hebben.

Bron: INTERLEAVING PRACTICE = ONDERWERPEN AFWISSELEN, Tim Surma & Kristel Vanhoyweghen

In het artikel Teamprestaties? Zorg voor psychologische veiligheid! verwijst Rudy Gort naar een onderzoek naar teameffectiviteit binnen Google.

Google researchers applied a similar method to discover the secrets of effective teams at Google. Code-named Project Aristotle - a tribute to Aristotle’s quote, "the whole is greater than the sum of its parts" (as the Google researchers believed employees can do more working together than alone) - the goal was to answer the question: “What makes a team effective at Google?”

Rudy Gort beschrijft de vijf bevindingen van het Google onderzoek als volgt:

Van de vijf belangrijke dynamieken van effectieve teams die de onderzoekers identificeerden, was psychologische veiligheid verreweg het belangrijkste. Maar wat zijn dan die andere vier?
Dynamieken van effectieve teams

De onderzoekers van Google ontdekten dat het er eigenlijk minder toe deed wie in het team zat en meer over hoe het team samenwerkte. Op volgorde van belangrijkheid:

1. Psychologische veiligheid: teamleden voelen zich veilig om risico’s te nemen en durven zich kwetsbaar op te stellen tegenover elkaar..

2. Betrouwbaarheid: teamleden nemen verantwoordelijkheid om het werk op tijd en met hoge kwaliteit gedaan te krijgen.

3. Structuur en duidelijkheid: teamleden weten wat er van ze verwacht wordt want ze hebben duidelijke rollen, plannen en doelen.

4. Betekenis: het gevoel van zingeving in zowel het werk zelf als het resultaat is belangrijk voor de effectiviteit van het team.

5. Impact: de resultaten van je werk, het subjectieve oordeel dat je werk een verschil maakt, is belangrijk voor teams.

De mappingstechniek

[D]e mappingstechniek is uiterst effectief om zowel een overzicht te krijgen als ook om de creativiteit te stimuleren. Bij mapping technieken maakt men een ruimtelijke presentatie van de kennis.

Stel dat het team wil nadenken over de mogelijke volgende stappen in een aantal projecten. Op een voldoende groot blad creëert men een ruimtelijke weergave van de projecten. Zo kan men bijvoorbeeld een boom tekenen waarbij elke tak van de boom een ander project voorstelt. Mogelijk besluit men de belangrijkste projecten ook als de dikste takken weer te geven. De mogelijke vervolgstappen in een project tekent men als de zijtakken, liefst in een andere kleur. Er ontstaat zo een andere wijze van presenteren van het verschil en ook de samenhang tussen de projecten.

Je kunt je gedachten dan dwingen tot het verkennen van nieuwe verbanden door tussen zijtakken (vervolgstappen in een project) een lijn te trekken en je af te vragen: 'Hoe hangen deze twee vervolgstappen met elkaar samen?' Wanneer u de boom ook als een metafoor beschouwt kunt u zich afvragen hoe de grond rond de boom zo vruchtbaar mogelijk is te maken waardoor alle projecten hiervan kunnen profiteren. Zijn er wellicht takken te snoeien om de boom later nog gezonder te krijgen.

In zijn boek Organiseren met kennis, Mathieu Weggeman beschrijft Mathieu Weggeman de kenniswaardeketen:

Kennismanagement definiëren we hier als het zodanig inrichten en besturen van de operationele processen in de kenniswaardeketen dat daardoor het rendement en het plezier van de productiefactor kennis bevorderd wordt.

Met 'rendement' wordt daarbij zowel gedoeld op financieel rendement als op leerrendement.

(...)

[D]e kenniswaardeketen ... omvat de volgende operationele activiteiten: vaststellen van de benodigde kennis gegeven de strategie van de organisatie, inventariseren van de in de organisatie beschikbare kennis (knowledge-in-use), kennis ontwikkelen, kennis delen, kennis toepassen en kennis evalueren.

Essentieel is dat de kenniswaardeketen gedreven wordt door tenminste een strategie ter realisering van de doelen van de organisatie. ... Voort dient de kenniswaardeketen gezien te worden als een fragment van een kenniscreatie en -exploitatie spiraal die in de tijd doorlopen wordt en bestaat uit een aaneenschakeling van in opbouw identieke kenniswaardeketens.

Met de twee terugwijzende pijlen aan het eind van de lineair weergegeven kenniswaardeketen is getracht het continu cyclisch karakter van het kenniscreatie- en exploitatieproces te illustreren.

Bron: Organiseren met kennis, Mathieu Weggeman

Stappen van de A3 lean methode

1. Stap 0. Identificatie: Herkennen, erkennen en identificeren van het probleem.

2. Stap 1. Inzicht huidige situatie / condities: verkrijgen van goed inzicht in de huidige situatie (als voorwaarde om probleem aan te pakken).

3. Stap 2. Doelstellingen: omschrijf specifiek de te verwachte verbeteringen.

4. Stap 3. Analyse oorzaken: achterhalen oorzaken van het probleem .

5. Stap 4. Tegenmaatregelen: bedenken tegenmaatregelen om onderliggende oorzaken goed aann te pakken (structurele veranderingen).

6. Stap 5. Implementatieplan: Opstellen goed doordacht en werkbaar implementatieplan gemaakt. Dit uitvoeringsplan bestaat uit een actielijst, verantwoordelijke deelnemers en kent een tijdslimiet. Ook kosten en middelen kunnen worden toegevoegd.

7. Stap 6. Follow-up plan: opstellen follow-up plan zodat implementatieplan goed en doelgericht kan worden uitgevoerd. In het follow-up plan wordt nagegaan of de veranderingen en aanpassingen daadwerkelijk de beste resultaten zullen opleveren.

8. Stap 7. Iedereen betrekken: betrekken van alle betrokken partijen bij de plannen.

9. Stap 8. Goedkeuring: verkrijgen van goedkeuring van een gezagsdrager binnen de organisatie.

10. Stap 9. Implementatie: zonder uiteindelijke implementatie kan er geen sprake zijn van (ingrijpende) verandering. Door regelmatig te vergaderen, kan het A3-proces team goed de stappen van uitvoering, taken, acties en deadlines in kaart brengen.

11. Stap 10. Evaluatie: uitvoeren evaluatie om te kijken of de uiteindelijke resultaten behaald zijn.

Bron: A3 Lean methode

Controleren of een cel (A1) een specifieke waarde ("BK") bevat.

=ALS(ISGETAL(ZOEK("BK";A1));"bevat BK";"geen BK")

Je kunt ook controleren of een waarde voorkomt in een specifiek bereik.

Hiervoor kun je de VERT.ZOEKEN-formule gebruiken.

In het onderstaande voorbeeld wordt voor de waarde in cel A6 gecontroleerd of deze voorkomt in een tabel (A$2:A$1112) in een ander werkblad (met als naam: '1113')

Het resulteert in een "Ja" als de waarde voorkomt in het gespecificeerde bereik, en "Nee" als dit niet het geval is.

=ALS(VERT.ZOEKEN(A6;'1113'!A$2:A$1112;1)=A6;"Ja";"Nee")

VERT.ZOEKEN verwacht vier parameters:

1. De waarde die ik ga opzoeken, in dit geval de eerste vier karakters van de postcode bij een bestelling: LINKS(A2; 4). (A2 uiteraard voor de eerste bestelling, A3 voor de tweede, et cetera.)
2. Het kolombereik met daarin de kolom waarin ik de postcode ga opzoeken en de kolom met de steden, de eerste twee kolommen van het werkblad Postcodes dus: Postcodes!A:B
3. Het kolomnummer in het bereik met het resultaat, in dit geval is dat de tweede kolom: 2.
4. En of de waarde exact of niet-geheel exact moet overkomen. Dit laatste houdt in dat als er niets wordt gevonden, er een resultaat uit een bijna overeenkomende cel wordt teruggegeven. Dat is vrijwel nooit nodig, dus vullen we hier ONWAAR in.

Eduard Kimman beschrijft in zijn boek Marktethiek de zes belangrijkste denksporen die ten grondslag liggen aan ethisch handelen:

Ethisch gedrag is gedrag dat beschreven wordt of aangeprezen wordt met het doel om navolging van dit gedrag te bewerkstelligen. Ethiek heeft dus altijd iets praktisch: het is uiteindelijk op handelingen gericht. (...) [Ethiek wil] de mens van het al dan niet ethisch zijn van een bepaalde handeling of situatie overtuigen zonder diens vrijheid aan te tasten. Ethiek veronderstelt altijd de vrijwilligheid van de handelende persoon.

(...)

In een cursus ethiek gaat het om het aanleren van de systematische en argumentatieve manier van oordeelsvorming en oordeelsopbouw.

(...)

Zes denksporen

Bij de beoefening van ethiek gaat het om een communicatieve vaardigheid: we zullen anderen duidelijk moeten kunnen maken waarom we vinden dat iets billijker is dan wat anders. ... Er zijn verschillende wegen of denksporen waarlangs we tot een ethische uitspraak kunnen komen. Voor dit boek houden we het op zes. Deze denksporen zijn belangrijk om te kunnen achterhalen hoe bepaalde mensen hun gedrag, hun besluiten, hun maatschappelijke situatie of hun beleid willen rechtvaardigen of verklaren. Omdat het tot de taak van de ethiek hoort de motieven tot rechtvaardiging te analyseren, is het onderkennen van de denktrant hierbij een hulp.

(...)

Verantwoording afleggen is een vaardigheid. Verantwoordelijkheid is het vermogen zo vrij en overwogen te leven dat van alle handelingen verantwoording kan worden gegeven als daarom gevraagd wordt.

(1) Doelethiek

Op de eerste plaats zijn we allemaal wel vertrouwd met het laten prevaleren van een activiteit terwille van een doel, dat soms een ideaal en soms een a moreel doel. Het gaat wel om een uiteindelijk doel, niet om een doel dat instrumenteel is om andere, verder gelegen doelen te bereiken. De kernachtige Nederlandse uitspraak: 'het werk of het meisje?' is een voorbeeld van een doelmiddelenredenering. Ook wel genoemd een doelethiek of teleologie.

(2) Afspraakethiek

Ten tweede is er de contractbenadering die in het dagelijks leven vaak gebruikt wordt als er gerefereerd wordt aan iet 'omdat het zo is afgesproken'. ...

(3) Ontplooiingsethiek

Een derde redenering is het beroep op de ontplooiing van de individuele mens, spelenderwijze wel eens genoemd de aanspraak op zelf-ontplooiing. ...

(4) Voorrangsethiek

Soms wordt gedrag gelegitimeerd op grond van een reeks regels voor buitengewone situaties. Dit kan bijvoorbeeld een ramp betreffen. Wat dient er dan allereerst te gebeuren. Bij een scheepsramp geldt het adagium: 'vrouwen en kinderen eerst!'. ...

(5) Plichtethiek

Een vijfde redeneertrant zoekt het in een reeks plichten, zoals bijvoorbeeld 'glas in een glasbak gooien', 'niet-roken in openbare gebouwen' en 'opstaan voor invaliden en bejaarden in het openbaar vervoer'. Natuurlijk zijn er wel redenen met een doel-karakter aan te voeren waarom zo iets gezegd wordt, maar de formulering is een gebod of een verbod. Dat is kenmerkend voor de plichtethiek; ook wel deontologie genaamd. ....

(6) Deugdethiek

Tenslotte is er een benadering die afwijkt van de eerste vier benaderingen, maar aansluit op de plichtethiek, namelijk de deugdethiek. Op het sportveld wordt sportiviteit als houding aangeleerd: 'Be fair'. ... De deugdethiek concentreert zich op de opvoeding, op het aankweken van een mentaliteit van waaruit ethisch gedrag voortkomt.

Normen en waarden

Twee veel gebruikte begrippen zijn normen en waarden. Normen zijn gedragsregels. Normen staan tussen handelingen en grondbeginselen in. Normen hebben een sociaal karakter. Normen ordenen het menselijk samenleven, zoals ook geschreven of formele regels dat doen. Een norm heeft de functie van een regel. In de ethiek spreken we van normen, zijnde de regels waaraan mensen zich kennelijk houden en waaraan zij ook anderen wensen te houden.

(...)

Waarden staan tussen normen en grondbeginselen in. Voorbeelden van waarden zijn integriteit, eerlijkheid, onpartijdigheid, of onzelfzuchtigheid. Waarden hoeven niet altijd een fundering te hebben van een beginsel. Ook behoeven ze niet altijd een uitwerking te hebben in een reeks normen. Waarden spreken vaak voor zich. Waarden groeien van binnen uit. Ze zijn verbonden met iemands eigen geschiedenis. Normen komen van buiten af. Ze functioneren bij gratie van een sociaal verband.

Bron: Marktethiek, Eduard Kimman