De Open Universiteit maakt in haar opleidingsmateriaal Inleiding kwaliteitszorg binnen de procesbeheersing onderscheid tussen sturen (stuurkring) en regelen (regelkring):

Bij procesbeheersing kan onderscheid gemaakt worden in sturen en regelen. Het beheersen van het proces vindt dan plaats door middel van een stuurkring, respectievelijk een regelkring. Een dergelijke kring bestaat altijd uit drie afzonderlijke functies: een meetfunctie, een beoordelingsfunctie en een corrigerende functie. Het onderscheid tussen sturen en regelen berust op het verschil in de ‘plaats’ in het primair proces waar de controle plaatsvindt en, daarmee samenhangend, hoe een storing gecompenseerd wordt.

Bij sturen wordt de input van een proces gemeten en vergeleken met de daarvoor geldende normen. Wordt daarin een afwijking geconstateerd, dan wordt deze informatie doorgegeven naar het corrigerend orgaan dat vervolgens het proces aanpast of de input wijzigt. Bij sturen worden dus de gevonden afwijkingen voor of tijdens het proces gecompenseerd. Sturen wordt dan ook wel voorwaartskoppelen of ‘feed forward’ genoemd.

Het principe van regelen daarentegen berust op controle van de output. In de regelkring wordt de output van een proces met de daarvoor geldende normen vergeleken. In geval van een geconstateerde afwijking wordt hier via het corrigerend orgaan een signaal ‘teruggekoppeld’ naar het proces of naar de input. Regelen berust dus op het corrigeren achteraf en wordt dan ook wel terugkoppeling of feed back genoemd.

(...)

Een regelkring is de meest voorkomende vorm van procesbeheersing. Als voorbeeld noemen we hier de samenwerking tussen een kwaliteitscontroleur en productiewerkers. Een controleur beoordeelt de kwaliteit van het product (meting van de output), waarschuwt de werkers als er fouten zijn gemaakt en zal waar nodig tevens aangeven door welke oorzaak de fout waarschijnlijk is ontstaan en hoe die kan worden vermeden. Een dergelijk proces zal zich blijven herhalen totdat de gewenste output wordt verkregen.

Bron: Inleiding kwaliteitszorg, Open Universiteit

Managers love empowerment in theory, but the command-and-control model is what they trust and know best.

Chris Argyris

In de publicatie Het basisconcept van Zaakgericht Werken beschrijft NORA de essentie van wat zij verstaan onder zaakgericht werken:

Een zaak is een samenhangende hoeveelheid werk met een gedefinieerde aanleiding en een gedefinieerd resultaat waarvan kwaliteit en doorlooptijd bewaakt moeten worden. Zaakgericht werken is een procesgeoriënteerde manier van werken, waarbij het gaat om het realiseren en leveren van een resultaat. Dat resultaat wordt geleverd aan een klant of in termen van dienstoriëntatie een dienstafnemer. Dat kan een burger of bedrijf zijn, maar ook een andere overheidsorganisatie (extern) of een interne dienstafnemer zoals een medewerker of een afdeling.
Zaakgericht werken gaat over het proces en het organiseren van de bijbehorende informatie, en niet of hooguit indirect over inhoud en inhoudelijke keuzes binnen het proces.

Het werk bestaat uit activiteiten. Er wordt dus een proces uitgevoerd en dat proces heeft een begin, gemarkeerd door de aanleiding, en een einde, dat gemarkeerd wordt door het resultaat. Bij de uitvoering van dat proces wordt gewerkt met informatie. Dat is informatie die bij de zaak hoort. Bij Zaakgericht werken wordt die informatie gebundeld in een zaakdossier.

Binnen de dienstoriëntatie van NORA komt het resultaat van een zaak overeen met het leveren van een dienst.

De aanleiding van een zaak is dan over het algemeen de vraag om een dienst te leveren.

Die vraag komt dan van de afnemer van de dienst en wordt gesteld aan de verlener van de dienst.

Een zaak loopt daarom van 'klant tot klant' in de betekenis van 'dienstafnemer tot dienstafnemer'.

Er zijn wel uitzonderingen op het voorgaande. Bij pro-actieve dienstverlening kan de aanleiding ook intern bij de leverancier onstaan.

Bij de overheid zou je dan kunnen zeggen dat de aanleiding ambtshalve ontstaat, meestal aan de hand van een constatering. Die constatering kan betrekking hebben op een levensgebeurtenis bij bijvoorbeeld een burger, volgen uit de combinatie van aanwezige informatie en bedrijfsregels, zoals een termijn die is geëindigd, of juist begint, of volgen uit een planning met bijvoorbeeld periodieke controles bij toezicht en handhaving.

De dienstverlener is verantwoordelijk voor het uitvoeren van de genoemde 'samenhangende hoeveelheid werk' en levert/verleent de dienst. Bij het uitvoeren van een 'samenhangende hoeveelheid werk' kan die dienstverlener ook werk uitbesteden. De te leveren dienst wordt dan samengesteld uit diensten die worden geleverd door andere dienstverleners, of - in termen van zaakgericht - uit de resultaten van door andere dienstverlener uitgevoerde zaken, zelfs van buiten de overheid. Zaakgericht werken past daarom heel goed bij wat de kern van NORA is: de dienstoriëntatie, ook wel serviceoriëntatie genoemd.

Een belangrijke doelstelling bij Zaakgericht werken is het informeren van de klant over de voortgang en status van de behandeling van een zaak. Als de burger een aanvraag heeft ingediend, bijvoorbeeld voor het verkrijgen van een vergunning, dan wil hij kunnen volgen wat de overheid daarmee doet (bijvoorbeeld: is de aanvraag al in behandeling genomen?). Om dat te kunnen, dus het informeren van de klant over de voortgang en status, wordt over het proces - bij dienstverlening is dat het behandelproces van een aanvraag - een frame gelegd. [Dit frame] is een indeling van de procesgang met mijlpalen. Met die mijlpalen wordt de procesgang verdeeld in processtappen met daaraan gekoppelde statussen. [Het zijn deze statusovergangen] die als een soort frame voor zaakgericht werken over het proces wordt gelegd.  

Elke mijlpaal markeert een statusovergang. Een mogelijke status is 'Aanvraag ontvangen' of het al genoemde 'Aanvraag in behandeling genomen'. Zodra een nieuwe status wordt bereikt wordt deze met de datum waarop deze wordt bereikt, geregistreerd. Door op die manier statusinformatie vast te leggen, ontstaat voortgangsinformatie. Die wordt vervolgens ontsloten naar de klant oftewel de dienstafnemer, zodat deze de behandeling kan volgen en geïnformeerd blijft. (...)
Ook wordt de voortgangsinformatie ontsloten voor intern gebruik, onder andere om de voortgang te bewaken en het proces aan te sturen. Dat helpt om op tijd aan de klant - binnen de daarvoor gestelde termijnen - te leveren en ook dat verbetert de dienstverlening.

De essentie is in ieder geval dat de voortgang van het proces wordt geregistreerd en ontsloten en zo transparant wordt gemaakt.

Het proces waarop de zaak betrekking heeft loopt in principe van klant tot klant, of algemener en meer in lijn met dienstoriëntatie geformuleerd, van dienstafnemer (die om een dienst vraagt) tot diezelfde dienstafnemer (die de gevraagde dienst geleverd krijgt, of soms expliciet niet). Bij reguliere dienstverleningsprocessen van de overheid - waarbij Zaakgericht werken het meest wordt toegepast - is een burger of bedrijf de dienstafnemer en is de dienstafnemer dus een externe klant. Maar dat hoeft niet.

Alle bij een zaak horende informatie wordt gebundeld in een zaakdossier. Dat gebeurt zodra bij een zaak horende informatie beschikbaar komt (zodat bijvoorbeeld ook concepten altijd terug te vinden zijn). De resulterende inhoud is vervolgens beschikbaar voor in ieder geval alle bij een zaak betrokken medewerkers, tot en met de medewerker van het KlantContactCentrum die vragen over de zaak kan krijgen. Deels wordt de inhoud ook ontsloten naar de klant (minimaal de al genoemde statusinformatie). Verder loopt ook het archiveren van de zaak via het zaakdossier.

Overeenkomstige zaken worden op een uniforme en gestandaardiseerde manier behandeld. Daarvoor worden zaaktypen onderscheiden. Op dat niveau wordt de behandeling van alle zaken die tot een bepaald zaaktype behoren, gestandaardiseerd.

Overeenkomstige zaken worden op een uniforme en gestandaardiseerde manier behandeld. Daarvoor worden zaaktypen onderscheiden. Op dat niveau wordt de behandeling van alle zaken die tot een bepaald zaaktype behoren, gestandaardiseerd.
[Het resultaat van de uniforme, gestandaardiseerde werkwijze] wordt per zaaktype vastgelegd in inrichtingsparameters (waar in het proces welke statusovergangen, welke documenten moeten dan minimaal beschikbaar zijn, wat wordt gearchiveerd, en met welke bewaartermijn, welke resultaattypen van het behandelproces zijn mogelijk etc.).

[Het] is gebruikelijk om de inrichtingsparameters van alle zaaktypen vast te leggen in een zaaktypencatalogus (ZTC). Als zo'n ZTC ook beschikbaar is als een met digitale parameters gevulde database, dan kan het uitvoeringsproces van daar uit geautomatiseerd worden aangestuurd.

Zaakgericht werken als concept maakt het proces qua sturing en bewaking dus niet gedetailleerder, maar eerder eenvoudiger en overzichtelijker. Tegelijkertijd is het geen vervanging van workflow of Business Process Management (BPM). Dat niveau kan met alle details die daarbij horen ook gewoon (blijven) bestaan, naast zaakgericht werken.

Bron: Het basisconcept van Zaakgericht Werken

I never did anything worthwile by chance. My inventions were never created by change. I worked for them.

Thomas Alva Edison

How to Coach for Creativity and Service Excellence
A Lean Coaching Workbook
Karyn Ross

Bij Bol.com

Oplossingsgericht coachen
Insoo Kim Berg, Peter Szabó

Bij Bol.com | Managementboek

Attempts to change an organization's culture that bypass the behavior and theories-in-use of its members - particularly its executives - will end in frustration.

Chris Argyris

In het boek Lean Six Sigma - Samenzinnig verbeteren - De complete toolbox om aantoonbaar te verbeteren beschrijven Marcus Bergman, Tom van der Laan, Sanne Nieuwenhuijse, Jeroen Blijsie het Lean Sixi Sigma-instrument van de binnen de DMAIC-projecten toegepaste Project Charter:

Het Project Charter is een contract tussen opdrachtgever en opdrachtnemer: een communicatiedocument dat sponsor en projectleider bij aanvang overeenkomen. Het Project Charter dient als referentie gedurende het hele project. In het kort is een afgetekend Project Charter letterlijk een goedgekeurde DMAIC-opdracht op één A4.

Een Project Charter bestaat uit minimaal 6 onderdelen:

1. Een probleemomschrijving in enkele zinnen.

2. Een specifieke, meetbare doelstelling of eindresultaat.

3. Een goed omrande project- en procesafbakening.

4. Een Business Case (harde en zachte baten).

5. Een planning op hoofdlijnen per DMAIC-fase.

6. De teamsamenstelling (wie helpt mee voor hoeveel uur per week of fte-%).

[Voor de term Project Charter kom je soms] synoniemen tegen als 'initiatiefbrief', Improvement Charter of 'projectopdracht', of het gerelateerde Team Charter.

Bron: Lean Six Sigma - Samenzinnig verbeteren - De complete toolbox om aantoonbaar te verbeteren, Marcus Bergman, Tom van der Laan, Sanne Nieuwenhuijse, Jeroen Blijsie

Measurement is the first step that leads to control and eventually to improvement. If you can't measure something, you can't understand it. If you can't understand it, you can't control is. If you can't control it, you can't improve it.

H. James Harrington

Vier veelgebruikte methoden voor het oplossen van problemen zijn:

1. PDCA

2. DMAIC

3. A3

4. 8D