Aty Boers en Nico de Graaf beschrijven in hun boek Het BPM boek - theorie en praktijk van procesgericht organiseren wat zijn verstaan onder processen en procesmanagement:
Wat bedoelen we met processen?
Definities van de term 'proces' zijn er volop. Vaak komt de definitie neer op 'transformatie van input in outputs'. Maar dat maakt de spijsvertering een proces. Of de definitie is nog algemener: 'activiteiten die in samenhang plaatsvinden'. Op zich juist natuurlijk, maar dan is bijna alles een proces, ook roddelen, rouwen of ruziemaken. Om te komen tot een definitie die zinvol is in de context van organisaties voegen we er een paar elementen aan toe. Een proces is:
- een verzameling activiteiten die in samenhang plaatsvinden;
- gericht op een beoogd resultaat;
- dat toegevoegde waarde heeft voor een interne- of externe klant;
- onderdeel van een samenhangend geheel van processen;
- tot op zekere hoogte herhaalbaar.
Toegevoegde waarde
Basisidee is dat alle activiteiten van een organisatie samen zodanig interessante resultaten moeten opleveren, dat een klant bereid is te betalen voor de waarde die de organisatie zo heeft gecreëerd. Toegevoegde waarde is datgene wat een klant bereid is meer te betalen voor een product of dienst dan de kosten die een organisatie maakt voor het inkopen van grondstoffen en het tot stand brengen van het product of de dienst. Toegevoegd waarde is er alleen als de buitenwereld bereid is de activiteiten van een organisatie te belonen. Dat kan door daarvoor te betalen of door (bij non-profitorganisaties) de organisatie een blijvend bestaansrecht toe te kennen.
(...)
Samenhangend geheel
De meeste organisaties hebben niet slechts één activiteit die waarde toevoegt voor de klant, maar een hele reeks activiteiten die dat doen. Juist samenhang en afstemming zijn van belang. Processen zijn hier hét hulpmiddel voor.
(...)
Herhaalbaar
Bij herhaalbaarheid gaat het er niet zozeer om dat activiteiten telkens op exact dezelfde manier plaatsvinden, maar wel dat de beoogde resultaten in bepaalde mate voorspelbaar zijn, niet alleen wat betreft inhoud maar ook wat betreft het moment en de vorm van beschikbaar komen.
Juist dit is een belangrijk kenmerk van processen zoals die plaatsvinden in de context van organisaties. Herhaalbaarheid van een proces maakt dat het resultaat voor de klant voorspelbaar wordt. Daardoor wordt het mogelijk om de verwachtingen van de klant te managen. Ook is het alleen bij voldoende herhaalbaarheid zinnig om energie te steken in de inrichting van een proces of in een voortdurende verbetercyclus. Als elk nieuw geval vraagt om een aparte aanpak, waarbij het resultaat volledig onvoorspelbaar is, is het weinig zinvol om over een 'proces' te spreken.
Herhaalbaarheid is wat het verschil maakt tussen ene proces en een project, dat wel gedefinieerd wordt als 'een unieke opgave'.
(...)
Wat bedoelen we met 'procesmanagement'?
Binnen een organisatie zijn processen een manier om het werk te organiseren. Procesmanagement staat dan voor een manier om de doelen van een samenwerkingsverband te bepalen (te richten), te bepalen hoe de organisatie er het beste uit zou kunnen zien om die doelstellingen te halen (in te richten) en de feitelijke activiteiten uit te voeren om die doelen te realiseren (het verrichten). ... Onze definitie van procesmanagement is dan ook de volgende: procesmanagement (of 'Business Process Management' dat we als een synoniem beschouwen) is een managementbenadering waarin processen leidend zijn voor het richten van de organisatie op doelstellingen, het optimaal inrichten van de organisatie en het sturing geven aan de uitvoering teneinde de doelstellingen te realiseren.
(...)
Bepalen doelen per bedrijfsproces
Voor elk bedrijfsproces in het bedrijfsprocesmodel worden doelstellingen bepaald, afgeleid van de gekozen strategie. De doelstellingen van een bedrijfsproces zullen leidend zijn voor het formuleren van subdoelstellingen voor werkprocessen. Om de procesdoelen zo concreet mogelijk te maken, kan het helpen om doelen 'SMART' te maken. Ook samenhang tussen doelen is van belang. Door een doelstellingenhiërarchie op te stellen blijft de relatie met de missie en de visie geborgd.
(...)
Bepalen van bijbehorende KSF's en KPI's per bedrijfsproces
Goede kritieke prestatie-indicatoren formuleren is lastiger dan het lijkt. De volgende methode kan helpen:
(1) Benoem KSF's voor een bedrijfsproces
- Noem per bedrijfsproces minimaal twee en maximaal vijf KSF's. Voor een bedrijfsproces zijn dit er waarschijnlijk niet meer dan twee.
- Beschrijf het onderwerp waarvan het essentieel is informatie te hebben.
- Verwerk geen normen in de KSF (niet: 10 procent omzetverhoging; wel: omzet).
(2) Benoem per KSF de KPI die de 'meter' zijn van de KSF.
- Noem per KSF minimaal één en maximaal drie KPI's
- Beschrijf alleen de meter (niet: 98 procent beschikbaarheid systeem; wel: beschikbaarheid systeem in percentage uren per maand)
(3) Benoem per KPI de norm
- Noem per KPI minimaal één norm en maximaal drie
- Voor één KPI kunnen meer normen voorkomen: bij bereikbaarheid van een helpdesk kan er bijvoorbeeld een norm zijn voor kantooruren en een norm voor de uren buiten kantoortijd.
(4) Stel per norm een meetprocedure vast
- Noem per norm minimaal één meetprocedure en maximaal twee. Meer dan één meetprocedure kan voorkomen in situaties waarin niet altijd van tevoren te bepalen is welke meetprocedure gehanteerd kan worden of in situaties die sterk van elkaar kunnen verschillen.
Bron: Het BPM boek - theorie en praktijk van procesgericht organiseren, Aty Boers & Nico de Graaf
It's not what you don't know that gets you in to trouble. It's what you know for certain that just ain't true.
Howard Marks
How to Explain Absolutely Anything to Absolutely Anyone
The art and science of teacher explanation
Andy Tharby
Bij Bol.com
Op de vraag "Wat is een A3?", gaf John Shook het volgende antwoord:
The most basic definition of an A3 would be a P-D-C-A storyboard or report, reflecting Toyota’s way of capturing the PDCA process on one sheet of paper. But the broader notion of the A3 as a process – embodying the way of thinking represented in the format – captures the heart of lean management. In this context, an A3 document structures effective and efficient dialogue that fosters understanding followed by the opportunity for deep agreement. It’s a tool that engenders communication and dialogue in a manner that leads to good decisions, where the proposed countermeasures have a better chance of being effective because they are based on facts and data gathered at the place where the work is performed, from the people who perform it.
Zie ook:
Bron: A3 / Managing to Learn Workshop
Metrics-Based Process Mapping
Identifying and Eliminating Waste in Office and Service Processes
Karen Martin & Mike Osterling
Bij Bol.com | Managementboek
Command and control' is not to do with being 'bossy'. It is a logic about how to run an organisation.
John Seddon
In zijn boek Toyota kata beschrijft Mike Rother dat Toyota het ontwikkelen van vaardigheden op het gebied van probleemoplossing en voortdurend verbeteren ziet als concurrentievoordeel van een organisatie:
Je moet over grote zaken nadenken terwijl je kleine dingen doet, zodat alle kleine dingen de juiste richting krijgen.
Alvin Toffler
Een langetermijnvisie of richting helpt om onze manier van denken en handelen doelgerichter te maken, omdat anders voorstellen los van elkaar beoordeeld worden in plaats van als onderdeel van een groter streven.
(...)
Toyota heeft tientallen jaren een langetermijnvisie gevolgd met de volgende elementen:
- Nul fouten
- Honderd procent waardetoevoeging
- Enkelstuks flow, in volgorde, op order
- Veiligheid voor mensen
Toyota ziet deze specifieke ideale staat - als die over de hele waardestroom bereikt kan worden - als dé manier van produceren met de hoogste kwaliteit, tegen de laagste kosten en de kortste doorlooptijd. In de laatste jaren is Toyota begonnen deze visie de 'true north' voor productie te noemen.
(...)
Een visie gloort ver weg aan de horizon en de weg er naartoe is lang, onduidelijk en onvoorspelbaar. Hoe vinden we en blijven we op die weg?
Doeltoestanden
Toyota werkt toe naar een visie middels iets wat ik 'doeltoestanden' noem. In alle lagen van de organisatie leert Toyota-personeel om opeenvolgende doeltoestanden te definiëren en te werken naar wat er op dat moment nagestreefd wordt. Deze toestand is in principe elke keer een stap in de richting van de visie en een uitdaging die net voorbij het huidige kunnen streeft. Je kunt een doeltoestand zien als een gewenste staat op een veel kortere termijn, die preciezer geformuleerd is dan de verre toekomstvisie.
(...)
Als er eenmaal een doeltoestand gedefinieerd is, is die niet optioneel of makkelijk aan te passen. Hij blijft overeind. Hoe die doeltoestand bereikt wordt is wel optioneel en daarbij kan gebruik worden gemaakt van waar mensen goed in zijn: de mentaliteit van je handen uit de mouwen steken, de vindingrijkheid en creativiteit om nieuwe prestatieniveaus te kunnen bereiken. Tenminste, als ze een kata hebben en goed worden gemanaged. Doeltoestanden zijn een onderdeel van Toyota's verbeter-kata.
Bron: Toyota kata - managen naar verbetering, aanpassingsvermogen en superieure resultaten, Mike Rother
Stoffels, Roozendaal, Geskes en Clement beschrijven in hun Compendium Management Non-Profit Organisaties het Pareto-principe als volgt:
Het Pareto-principe is de gedachte dat van een verzameling elementen slechts een relatief beperkt aantal het belang van het totaal uitmaakt.
De Italiaan Pareto ontdekte in de negentiende eeuw, dat er van een groep elementen altijd maar enkele bepalend zijn voor de belangrijkheid van het geheel. Dit verschijnsel - het principe van Pareto genoemd - is door veel onderzoek nadien bevestigd en nader uitgewerkt. Daarbij is komen vast te staan, dat meestal slechts 20% van de elementen van vitaal belang is, doordat zij circa 80% van de belangrijkheid van het geheel uitmaakt, terwijl de overige 80% van de elementen triviale (normale, alledaagse) betekenis heeft, doordat zij slechts 20% van het belang vormt. Het principe van Pareto heeft dan ook in de latere jaren betekenis gekregen als de 80/20-regel, alhoewel de betekenis van de formule niet al te exact moet worden opgevat. Vaak kan de verdeling 75/25 of 85/15 zijn.
Bron: Compendium Management Non-Profit Organisaties, A.L.J. Stoffels, G.J.C. Roozendaal, E. Geskes, J.M. Clement
