Faciliteren zonder omwegen
24 praktijkvoorbeelden
Jan Lelie (red.)

Bij Bol.com

Eén van de Lean-instrumenten die wordt beschreven in het Lean Lexicon - een visueel woordenboek voor Lean Denkers is de 5x-waarom-techniek:

Vijf waaroms (Five whys)

De gewoonte om jezelf herhaaldelijk de waarom-vraag te stellen zodra je op een probleem stuit. Op die manier kom je verder dan die zichtbare symptomen en krijg je de fundamentele oorzaken van een probleem boven water.

Taiichi Ohno illustreert in zijn boek Toyota Production System (1988) de werking van de vijf waaroms aan de hand van dit voorbeeld over een machine die niet meer werkt:

(1) Waarom werkt de machine niet meer? Hij was te vol geladen en er is een zekering gesprongen.

(2) Waarom was de machine te vol geladen? De lager was niet goed gesmeerd.

(3) Waarom was de lager niet goed gesmeerd? De smeerpomp deed het niet goed.

(4) Waarom deed de smeerpomp het niet goed? De schacht van de pomp was versleten en rammelde.

(5) Waarom was de schacht versleten? Er zat geen filter aan, waardoor er metalen deeltjes in zijn gekomen.

Managers die zich niet meerdere keren de waarom-vraag stellen, vervangen alleen de zekering of de pomp, waarna de fout opnieuw optreedt. Het aantal vijf is willekeurig gekozen. Het gaat er meer om dat je blijft vragen totdat je bij het werkelijke probleem komt en dat kunt oplossen.

Bron: Lean Lexicon - een visueel worodenboek voor Lean Denkers, Chet Marchwinski, John Shook & Alexis Schroeder

Elizabeth Vitt, Michael Luckevich & Stacia Misner beschrijven in het boek Business Intelligence wat zijn verstaan onder Business Intelligence (BI):

Wat is business intelligence?

De term business intelligence (BI) ... wordt door experts en softwarebedrijven gebruikt voor een brede verzameling technologieën, softwareplatforms, specifieke toepassingen en processen. Aangezien het een aantal aspecten omvat, bekijken we het vanuit drie verschillende perspectieven:

• Sneller betere beslissingen nemen;
• Gegevens omzetten in informatie;
• Een rationele benadering van management.

Snellere betere beslissingen nemen

BI moet behulpzaam zijn bij het sturen van het beslissingsproces dat de prestaties van een bedrijf positief beïnvloed en de concurrentiepositie verbetert. BI moet leiden tot het sneller nemen van betere beslissingen.

(...)

Business Intelligence bevordert betere beslissingen door te analyseren of acties gericht zijn op het bereiken van doelstellingen. Beoordelen wat een betere beslissing is voor een organisatie kan het best op basis van duidelijk geformuleerde doelstellingen en een plan die te bereiken.

(...)

Beslissingen moeten niet alleen beter worden, ze moeten ook steeds sneller worden genomen. Die snelheid is ook van toepassing op het krijgen van feedback vanuit een organisatie. Als informatie niet snel genoeg circuleert, worden beslissingen gebaseerd op geen of verouderde informatie. ... Het baseren van elke beslissing op perfecte informatie is een utopie, maar het laat geen twijfel dat een continue reeks betere beslissingen zal leiden tot een voorsprong op de concurrent.

Gegevens omzetten in informatie

Om sneller betere beslissingen te kunnen nemen, moeten managers continu toegang hebben tot relevante feiten. Er zit vaak echter een gat tussen de benodigde informatie en de berg gegevens die dagelijks binnenkomt. We noemen dat het hiaat in de analyse.

Om dit hiaat te overbruggen , investeren organisatie in BI-systemen die ruwe gegevens omzetten in bruikbare informatie. Een effectief BI-systeem verwerkt enorme hoeveelheden gegevens .. en leveren hapklare informatie aan beleidsmakers in een vorm die ze eenvoudig kunnen begrijpen. Dit wordt wel analyse op denksnelheid genoemd. Je krijgt het antwoord op een vraag vrijwel direct nadat deze is gesteld. Daarmee gaat de kwaliteit van de analyse met sprongen voorwaarts, wat weer leidt tot beter begrip van de materie.

(...)

Een rationele benadering van management

Business intelligence kan worden omschreven als een managementbenadering, een manier van denken binnen een organisatie, een managementfilosofie - oftewel een BI-houding. Mensen en organisaties maken zich deze houding eigen omdat ze geloven dat een op feiten gebaseerde, rationele benadering bij het nemen van beslissingen, voor zover dat mogelijk is, in de kern een goede zaak is.

De BI-houding wordt als volgt gekarakteriseerd:

• het gebruik van objectieve, meetbare gegevens over het bedrijf;
• de inzet van methoden en technologieën bij de analyse van gegevens;
• het ontwikkelen van modellen die het effect van oorzaak en gevolg in beeld brengen in relaties tussen operationele acties en het effect op de bedrijfsdoelstellingen;
• het experimenteren met alternatieve benaderingen en het meten van effecten van resultaten;
• begrijpen dat mensen niet altijd rationeel zijn;
• het toepassen van voorgaande karakteristieken op het management bij het nemen van beslissingen en resulterende acties.

(...)

BI-systemen

... Wanneer de (snelle) multidimensionale analyse wordt ondersteund met door interfaces en databasestructuren die directe toegang en eenvoudige gegevensbewerking door gebruikers bieden, is er sprake van online analytical processing. Online Analytical Processing (OLAP) dankt zijn naam aan het contrast met online transaction processing (OLTP). Een term die in zwang was toen OLAP werd ontwikkeld. De bedenker van de naam OLAP, E.F. Codde, een van de goeroes op het gebied van relationele databases, wilde zo het verschil duidelijk maken tussen het verwerken van transacties en het verwerken van gegevens voor analyse.

(...)

OLAP biedt een conceptueel, intuïtief gegevensmodel dat snel kan worden begrepen door gebruikers zonder dat ze getraind analist hoeven te zijn. Dit model is de multidimensionale analyse waarbij gegevens door een aantal filters (dimensies) wordt bekeken.

Bron: Business Intelligence, Elizabeth Vitt, Michael Luckevich & Stacia Misner

Pictograms, Icons & Signs
A Guide to Information Graphics
Rayan Abdullah

Bij Bol.com

Mike Rother, schrijver van het boek Toyota Kata, geeft via onderstaande Youtube-filmpjes een crash-course in zijn methode:

1. Toyota Kata - Mike Rother & Marcus Chao (introductie)
2. Part 1 Toyota Kata - Kata Definition
3. Part 2 Toyota Kata - VSM & Improvement Kata
4. Part 3 Toyota Kata - Behavior Change
5. Part 4 Toyota Kata - Learn by Practicing

Efficiency remains important, but the ability to adapt to complexity and continual change has become an imperative.

Gen Stanley McChrystal

Only the curious will learn and only the resolute overcome the obstacles to learning. The quest quotient has always excited me more than the intelligence quotient.

Eugene S. Wilson

Marcel van Assen beschrijft in zijn boek Handboek Lean management de verbeter-Kata:

De verbeter-Kata is een verbeterroutine binnen Toyota om het continu verbeteren vorm te geven. 'Kata' is een term uit de Japanse zelfverdedigingskunt karate, en staat voor een 'vorm', een individuele stijloefening met een reeks vastgelegde bewegingen. Het idee van de verbeter-Kata is dat vooral gedragsroutines - ofwel de zachte culturele kant van Lean en niet zozeer de harde verbetertechnieken - het structurele succes van Lean bepalen. In en Kata wordt eerst de verbeteruitdaging bepaald, vervolgens wordt de huidige situatie geanalyseerd (current-state) waarna een doeltoestand (future-state) wordt bepaald en een route om stapsgewijs de doeltoestand te bereiken. De verbeter-Kata bevat een systematische en iteratieve routineom van de huidige toestand in de doeltoestand te komen (vanuit het perspectief van het verbeterteam).

Een verbeter-Kata is een eenvoudige verbeterroutine met vier stappen:

1. Begrijp de richting (ook wel het 'Ware Noorden' of 'True North' genoemd).

2. Begrijp de huidige toestand (Current Condition).

3. Stel de volgende doeltoestand vast (Next Target Condition).

4. Verbeter richting de doeltoestand door stapsgewijs de obstakels naar de volgende doeltoestand weg te nemen (PDCA).

Bron: Handboek Lean management - aanpak, concepten en modellen voor het succesvol toepassen van Lean, Marcel van Assen

Learning is not the product of teaching. Learning is the product of the activity of learners.

John Holt

In zijn column in NRC beschrijft Ben Tiggelaar waarom grote oplossingen vaak niet meer zijn dan dagdromerij aan de hand van het COM-B-model:

De vraag blijft altijd: hoe dan?

Als we worden geconfronteerd met grote problemen, dan hopen we ook vaak op grote oplossingen. Maar de vraag blijft: hoe kom je van dromen naar doen?

(...)

Grote problemen schreeuwen om grote oplossingen.

(...)

Begrijpelijk. Maar meer dan goedbedoelde dagdromerij is het [vaak] eigenlijk niet. Je kunt net zo goed zeggen: als we nou eens allemaal wat minder zouden vliegen, als we eens wat meer zouden bewegen, als we nu eens allemaal wat aardiger zouden zijn voor elkaar… Klinkt mooi, werkt niet. De vraag blijft altijd: hoe dan? Hoe krijg je jezelf en anderen zover dat ze hun gedrag ook echt veranderen?

Een praktische en realistische benadering is het COM-B-model, populair onder gedragswetenschappers. Volgens dit model moet je voor verandering werken aan meerdere factoren tegelijk: Capability,Opportunity en Motivation (COM) leiden gezamenlijk tot Behavior (B). In het Nederlands: gedrag wordt aangedreven door drie factoren.

Capaciteit: is iemand in staat om het beoogde gedrag te vertonen? Zijn er bijvoorbeeld genoeg mensen gekwalificeerd voor de vacatures in de zorg? Kunnen deze mensen het fysiek aan om dit werk te doen? Wat kun je doen aan belemmeringen op dit gebied?

Gelegenheid: werkt de sociale en fysieke omgeving mee? Is het bijvoorbeeld praktisch mogelijk dat een gezinslid dat nu parttime leraar of verpleegkundige is, fulltime gaat werken? Wat kun je doen om dit makkelijker te maken?

Motivatie: is de innerlijke drang van mensen groot genoeg om het ene gedrag te verkiezen boven het andere? Verlangen we er bewust of onbewust eigenlijk wel naar? Willen mensen echt graag (meer) werken in het onderwijs of de zorg? En hoe kun je dit beïnvloeden?

Vaak kijken beleidsmakers en managers naar slechts één van deze COM-B-elementen. En vaak gaat het dan over motivatie. We hopen dat de ander door voorlichting of financiële prikkels meer zin in ons plan krijgt. Maar meestal heeft dat maar weinig effect, omdat de factoren capaciteit en gelegenheid niet meewerken.

Nog veel vaker verdiepen we ons helemaal niet in de vraag waar gedrag eigenlijk vandaan komt. Voorgestelde oplossingen zijn dan louter loze woorden. Je toont je goede wil ermee. Of je originaliteit. Maar verder heeft niemand er iets aan.

...

Bron: De vraag blijft altijd: hoe dan? Ben Tiggelaar, column in: NRC 26 januari 2019