Toyota ziet het permanent kunnen oplossen van problemen en verbeteren van stabiele processen al lang als een van de grote concurrentievoordelen van het bedrijf. Doordat het voltallige personeel de taak heeft om problemen op de werkvloer op te lossen, is de kracht van het intellectuele kapitaal van het bedrijf gigantisch.

Kathi Hanley

De toolbox voor dienstverlening
Vanuit Lean-denken, systeemdenken en ontwerpdenken
John Bicheno, Gijs Wijers, Marjolijn Feringa

Bij Bol.com | Managementboek

Kwaliteit bij een product betekent niet per se iets kwalitatiefs hoogwaardigs. Het gaat om voortdurende verbetering van het proces, zodat de consument erop mag vertrouwen dat het product uniform is in kwaliteit en dat hij het voor een lage prijs kan kopen.

W. Edwards Deming

Volgens Tracey Richardson kunnen kritische prestatie indicatoren verdeeld worden in twee categorieën:

1. Volgende indicator (lagging indicator): resultaat-georiënteerde prestatie-indicator die pas inzichten geeft als dingen als gebeurt zijn. Ze zijn historisch van aard, in de zin dat ze vaak een reactie zijn op iets dat al heeft plaatsgevonden in een proces, misschien zelfs al maanden geleden.

2. Leidende indicator (leading indicators: prestatie-indicator die direct het proces volgt. Deze indicator geeft een real-time indicatie dát er sprake is van een afwijking van de standaard (out  of standard) of dat je niet hebt wat nodig is, wanneer het nodig is om een product/dienst of output te leveren. Het mooie van leidende (proces-georiënteerde) indicatoren is dat het nog maanden kan duren voordat je in de rapportage ziet hoe je het doet, je het al weet op het moment dat het mis gaat.

Zie ook:

• Stuurgetallen volgens Wessel Berkman & Marcel van der Schaaff
• Bovenstroom- en onderstroommanagement volgens Paul van Schaik

Bron: The Value of Key Performance Indicators in a Lean Transformation, Tracey Richardson

Most corporate mission statements are worthless. They often formulate necessities as objectives; for example, "to achieve sufficient profit." This is like a person saying his mission is to breathe sufficiently.

Russel L. Ackoff

If you find a path with no obstacles, it probably doesn’t lead anywhere.

Frank A. Clark

The Power of Moments
Why Certain Experiences Have Extraordinary Impact
Chip Heath & Dan Heath

Bij Bol.com | Managementboek

A thinker sees his own actions as experiments and questions–as attempts to find out something. Success and failure are for him answers above all.

Friedrich Nietzsche

In 1906 merkte Vilfredo Pareto op dat in zijn moederland Italië een klein deel van de bevolking (zo'n 20 procent) beschikte over de meeste macht, invloed en het meeste geld. Hij berekende dat dit ongeveer 80 procent was. Dat betekende uiteraard dat de andere 80 procent van de bevolking slechts 20 procent van de financiële en politieke macht in het land in handen had. Pareto trof een vergelijkbare verhouding aan in andere landen. In de jaren 40 van de vorige eeuw paste Joseph M. Juran dezelfde 80:20-verhouding toe op kwaliteitsoorzaken, en sindsdien loopt de zakenwereld weg met het idee van de 'vital few and trivial many'.

Het basisprincipe dat bij alles slechts een paar dingen van vitaal belang zijn en veel triviaal is, staat bekend als de 80/20-regel (ook wel het Pareto-principe genoemd) en je kunt het vrijwel op iedere situatie toepassen.

(...)

In het algemeen levert slechts 20 procent van de dingen waaraan je tijd besteedt 80 procent van de resultaten op die je wilt bereiken. Dit principe is van toepassing op vrijwel iedere situatie waarin je je tijd zorgvuldig moet plannen om dingen voor elkaar te krijgen. Dat geldt voor je werk, thuis, je relaties en nog veel meer.

Het gebruik van de 80/20-regel om je productiviteit te maximaliseren heeft als doel te bepalen welke 20 procent van je activiteiten het meest effectief is (en 80 procent van je resultaten oplevert) en ervoor te zorgen dat je deze activiteiten prioriteit geeft. Voer deze vitale taken eerst en vooral uit en bedenk misschien eens hoe je de tijd die je hierin steekt kunt vermeerderen.

Bron: Timemangement voor dummies, Dirk Zeller

The important thing is to identify the 'future that has already happened.'

Peter F. Drucker