Lean Vs Agile Vs Design Thinking
What You Really Need to Know to Build High-Performing Digital Product Teams
Jeff Gothelf

Bij Bol.com

Software is just automation of a manual process

Barry O'Reilly

Bert Hedeman, Gabor Vis van Heemst & Roel Riepma beschrijving in het boek Projectmanagement op basis van NCB versie 3 wat zij verstaan onder kwaliteit:

Kwaliteit

Kwaliteit wordt in de ISO 9000:2005 gedefinieerd als:

De mate waarin een geheel van eigenschappen en kenmerken voldoet aan behoeften of verwachtingen die kenbaar gemaakt, vanzelfsprekend of dwingend voorgeschreven zijn.

Kwaliteit is daarmee een relatief begrip. Het is de mate waarin iets voldoet. Als de eigenschappen en kenmerken van een entiteit lager zijn dan nodig, verwacht of voorgeschreven, dan is er sprake van een te lage kwaliteit. Dat is niet goed. Als de eigenschappen en kenmerken van een entiteit hoger zijn dan nodig, verwacht of voorgeschreven, dan is er sprake van een te hoge kwaliteit. Dat is in de context van het geheel ook niet goed. Als de kwaliteit namelijk hoger is dan verwacht, zijn er in principe te veel middelen om dat kwaliteitsniveau te behalen; middelen die beter besteed hadden kunnen worden.

Er is pas sprake van 100% kwaliteit als de entiteit geheel overeenkomt met de behoefte en verwachtingen die kenbaar gemaakt, vanzelfsprekend of dwingend voorgeschreven zijn. Niet als het beste wordt geleverd wat maar mogelijk is. Een praktische werkhouding is dan ook: 'best is the enemy of good' (het beste is de vijand van het goede).

Product- en proceskwaliteit

Eisen kunnen worden gesteld aan een proces, product of systeem, waarbij een product wordt gedefinieerd als het eindresultaat van een proces. In projecten hebben we met name te maken met processen en producten. Het project op zich kan worden gezien als een proces. De op te leveren resultaten zijn de producten van een proces.

Productkwaliteit

In projecten kan productkwaliteit worden gedefinieerd als de mate waarin een geheel van eigenschappen en kenmerken van het eindresultaat van een project voldoet aan de behoeften en verwachtingen, die kenbaar zijn gemaakt, vanzelfsprekend zijn of dwingend voorgeschreven zijn.

Proceskwaliteit

In projecten kan de proceskwaliteit worden gedefinieerd als de mate waarin het geheel van eigenschappen en kenmerken van een project als proces voldoet aan de behoeften en verwachtingen, die kenbaar zijn gemaakt, vanzelfsprekend zijn of dwingend voorgeschreven zijn.

Kwaliteitsmanagement

Kwaliteitsmanagement is het geheel van gecoördineerde activiteiten om een (project)organisatie te sturen en te beheersen met betrekking tot kwaliteit. Het kwaliteitsmanagement in een project is erop gericht dat het eindresultaat van een project voldoet aan de behoeften en verwachtingen, die kenbaar gemaakt, vanzelfsprekend of dwingend zijn voorgeschreven zijn en doet dit door het zeker stellen van de proceskwaliteit, waardoor het realiseren van een hoge productkwaliteit als vanzelfsprekend kan worden beschouwd.

Het kwaliteitsmanagement omvat het vaststellen van het kwaliteitsbeleid en de kwaliteitsdoelstellingen, de kwaliteitsplanning, de kwaliteitsborging en -verbetering en de kwaliteitsbeheersing. Voor het realiseren van een goede proceskwaliteit is het noodzakelijk een goed kwaliteitsmanagementsysteem in te richten.

Kwaliteitsbeleid en kwaliteitsdoelstellingen

Voordat we een kwaliteitssysteem kunnen inrichten, moeten we vaststellen wat de bedoelingen en richting (beleid) zijn van de (project)organisatie ten aanzien van kwaliteit, en wat met de kwaliteit wordt beoogd of waarnaar wordt gestreefd (doelstelling). Is het de bedoeling het project 'lean and mean' in te richten, wordt een (zeer) hoge kwaliteit nagestreefd? Is het de bedoeling te werken binnen ruime toleranties en accepteren we een geconditioneerd aantal uit te voeren correcties, of streven we ernaar absoluut geen fouten te maken?

Kwaliteits(management)systeem

Het kwaliteits(management)systeem is het geheel van samenhangende of elkaar beïnvloedende elementen om beleid en doelstellingen vast te stellen en deze doelstellingen te halen met betrekking tot kwaliteit. Het kwaliteitssysteem omvat alle processen, procedures en verantwoordelijkheden die we afspreken om te zorgen, dat de werkzaamheden beheerst verlopen.

(...)

Kwaliteitsborging en kwaliteitsverbetering

Kwaliteitsborging is het aspect van kwaliteitsmanagement gericht op het geven van vertrouwen dat aan de kwaliteitseisen zal worden voldaan. Kwaliteitsborging richt zich op het juiste gebruik van het kwaliteitssysteem. Kwaliteitsborging bestaat uit het inrichten, onderhouden en controleren van het gebruik van het kwaliteitssysteem.

Kwaliteitsverbetering is het vergroten van het vermogen om te voldoen aan de kwaliteitseisen en daarmee aan de verbetering van het kwaliteitssysteem. Kwaliteitsverbetering richt zich op het verbeteren van de doeltreffendheid, doelmatigheid en de naspeurbaarheid van het kwaliteitssysteem. Kwaliteitsverbetering bestaat uit het beoordelen en zo nodig aanpassen van het kwaliteitssysteem.

(...)

Kwaliteitsbeheersing

Kwaliteitsbeheersing is het onderdeel van kwaliteitsmanagement gericht op het voldoen aan de kwaliteitseisen. Kwaliteitsbeheersing omvat alle activiteiten die gericht zijn op het controleren van het primaire proces en de activiteiten die gericht zijn op het uitschakelen van de oorzaken van onbevredigende prestatie.

(...)

Kwaliteitsplanning

Kwaliteitsplanning is het aspect van kwaliteitsmanagement gericht op het bepalen van de kwaliteitsdoelstelling en het specificeren van de noodzakelijke operationele processen en daarmee samenhangende middelen om te voldoen aan de kwaliteitsdoelstellingen. Kwaliteitsplanning omvat alle activiteiten die nodig zijn om het kwaliteitssysteem in te richten, te onderhouden, te controleren, te beoordelen en zo nodig te verbeteren en alle activiteiten nodig voor het beoordelen van de op te leveren producten.

Bron: Projectmanagement op basis van NCB versie 3, Bert Hedeman, Gabor Vis van Heemst & Roel Riepma

No one has more trouble that the man who claims to have no trouble.

Taiichi Ohno

Wanneer je werkt met Trello voor het beheren van je 'persoonlijke werkvoorraad', kan het handig zijn gebruik te maken van labels.

Als reminder voor mezelf hieronder een korte uitleg.

Het inrichten van de label-structuur gaat via het menu bij de optie "Labels". Er zijn maximaal 10 kleuren beschikbaaar. Bij elke kleur hoort een numerieke sneltoets.

1     Green
2     Yellow
3     Orange
4     Red
5     Purple
6     Blue
7     Turquoise
8     Light green
9     Pink
0     Black

Deze sneltoetsen kunnen handig zijn als je de labels wilt laten corresponderen met bestaande indeling van prioriteiten en/of taakgebieden.

Je kunt op twee manieren een tabel toekennen aan een kaart:

(1) Bij het aanmaken van de kaart, selecteer je de bij de 'drie puntjes' de optie "Labels".

(2) Nadat de kaart is aangemaakt, ga je met je muis op de kaart te staan waaraan je een label wilt toekennen. Vervolgens klik je op de letter 'l'. Nu verschijnt de keuzelijst met mogelijke labels.

Bij het selecteren van de labels, kun je: (a) het betreffende label aanklikken, of (b) het nummer dat hoort bij het label intoetsen.

Bron:

• Trello Tip: Organizing And Prioritizing With Labels
• Adding labels to cards

In het Het Groot Managementmodellenboek - 70 essentiële modellen: inhoud, toepassing, analyse en referenties beschrijven Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma het model van de waardedisciplines van Michael Treacy en Fred Wiersema:

De kern

De basisidee van het model van waardedisciplines is dat geen enkele onderneming alles voor alle mensene kan betekenen. De belangrijkste factoren waardoor een onderneming er al dan niet in zal slagen unieke waarde voor haar klanten te bieden door in hun behoeften te voorzien, worden bepaald en bediscussieerd aan de hand van het waardedisciplinemodel. Elk goed bedrijf moet een waardepropositie, een operationeel model (dat wil zeggen een specifiek voortbrengingssysteem) en een waardediscipline hebben.

Treacy en Wiersema (1995) beweren dat er drie algemene waardedisciplines zijn, die een organisatie in staat stellen waarde aan hun klanten te bieden:

(1) Operational excellence: streven naar optimale operationele kosten.

(2) Productleiderschap: het beste product (technisch en met behulp van de laatste technologie) aanbieden, maar bovenal: de eerste daarmee zijn.

(3) Klantpartnerschap: de beste totaaloplossing aanbieden door de meest betrouwbare te zijn en het best te reageren op behoeften van de klant.

Ad (1) Operational excellence

Leiders in operational excellence leveren relatief hoogwaardige producten tegen relatief lage prijzen. Maar deze organisaties bieden niet de nieuwste producten of diensten aan. In plaats daarvan bekijken ze de richting van de markt en voeren de activiteiten uit die worden herkend als kritieke succesfactoren en dat doen ze uitstekend. Hun aandacht is gericht op efficiëntie, stroomlijning van processen, integratie binnen de leveranciersketen, lage voorraden, geen franje en de dynamiek van het beheersen van volumes. Het draait om standaardisatie van (modulaire onderdelen van) producten en processen.

Ad (2) Productleiderschap

Productleiders zijn uitvinders en merkmarketeers. Deze organisaties experimenteren voortdurend met nieuwe producten, diensten of ervaringen. Hun markten zijn onbekend terrein dan wel bijzonder dynamisch. Marges kunnen torenhoog zijn, eenvoudigweg vanwege de hoge risico's waar het om gaat. De aandacht moet daarom op onderzoek en ontwikkeling zijn gericht, op ontwerp en korte doorlooptijden om zodoende een paar grote klappers te maken om hun ongetwijfeld talloze missers goed te maken. Technologische innovatie en productlevenscyclusbeheer zijn van essentieel belang.

Ad (3) Klantenpartnerschap

Leiders in klantenpartnerschap zullen alles doen om hun (kleine kring van) klanten tevreden te stellen zolang ze van mening zijn dat de klant het waard is. Ze geloven niet in eemalige transacties en investeren tijd en geld in een langdurige relatie met een paar klanten. Ze willen alles van hun klanten weten en werken nauw met hen samen. Ze zijn erop gericht verwachtingen te overtreffen, evenals klantenbehoud, levensduurwaarde, betrouwbaarheid en 'altijd aardig zijn'. Alles draait om customer relationship management (CRM).

Treacy en Wiersema stellen dat marktleiders succesvol zijn, omdat ze niet alle waardedisciplines tegelijk nastreven. Hoewel combinaties van de drie waardedisciplines niet onmogelijk zijn, leiden ze wel tot conflicten, verwarring en (andere) inefficiënties. Daarom stellen Treacy en Wiersema ook dat het uiterst belangrijk is om tussen de waarden te kiezen. Daarnaast stellen ze dat de waardediscpinle, als deze bewust wordt gekozen en er stringent naar wordt gehandeld, een noodzakelijke voorwaarde is om marktleider te zijn en te blijven.

Zie ook: Operational excellence volgens Marcel van Assen

Bron: Het Groot Managementmodellenboek - 70 essentiële modellen: inhoud, toepassing, analyse en referenties, Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma

In het boek 101 Managementmodellen beschrijft Marijn Mulders wat - volgens hem - Robert Kaplan en David Norton verstaan onder een strategie-gerichte organisatie. Tenminste dat is de suggestie. Vermoedelijk is het - gezien het openingsplaatje - vooral gebaseerd op het The art of management van Marcel Nieuwenhuis. Persoonlijk vind ik het onderscheid tussen doelen en doelstellingen kunstmatig en verwarrend, waarbij ik hetzelf heb bij een (te) eenzijdige focus op de tijdshorizon als het gaat om de verschillen tussen de drie besturingsniveaus. Zonder verder in te willen gaan op mijn persoonlijke bevindingen, hieronder de weergave van Marijn Mulders:

Achtergrond

Alles was in een onderneming plaatsvindt, heeft tot doel het primaire proces op een juiste wijze te laten functioneren. Hiervoor worden bouwstenen zoals mensen, middelen en structuur ingezet. Om deze bouwstenen op elkaar af te stemmen is niet alleen onderling overleg nodig, maar ook aansturing vanuit het management. Deze aansturing vindt op drie verschillende niveaus in de onderneming plaats: strategisch, tactisch en operationeel.

Toepassing

De drie besturingsniveaus in een onderneming zijn nodig omdat op elk niveau van besturing een ander tijdsinterval geldt op basis waarvan besluiten genomen moeten worden.

Missie en visie

Het topmanagement, de raad van bestuur, is verantwoordelijk voor de plannen op de lange termijn. Zij hebben een horizon van drie tot maximaal vijf jaar. Zij bepalen het beleid van de onderneming en leggen dat vast in de visie en missie van de onderneming. Dit wordt de besturing op strategisch niveau genoemd.

Missie

Een missie is een voorstelling van de toegevoegde waarde die een onderneming voor haar omgeving kan hebben.

Onderliggende vragen die helpen om de missie van een onderneming te formuleren zijn:

• Waartoe en waarom bestaat onze organisatie?
• Wat is onze identiteit? Wat is onze bestaansreden?
• Wat is onze primaire functie? Wat is ons ultieme hoofddoel?
• Voor wie bestaan we? Wat zijn onze voornaamste stakeholders?
• In welke fundamentele behoefte wordt door ons voorzien?
• Waar staan we voor, wat verbindt ons, wie willen we zijn en wat is essentieel in onze houding en waarin geloven we (kernwaarden)?

In een missie komen meestal een of meerdere van de volgende onderwerpen voor:

• Werkterrein
• Bestaansrecht
• Betekenis voor stakeholders
• Normen, waarden en overtuigingen
• Intenties en ambities

Visie

De visie van een organisatie bestaat uit een algemene omschrijving van product-markt-technologie-combinaties en de manier waarop men hiermee op de omgeving van de organisatie wil inspelen.

Onderliggende vragen die helpen om de visie van een onderneming te formuleren zijn:

• Wat is ons toekomstbeeld?
• Wat zijn onze ambities op lange termijn?
• Wat willen we bereiken?
• Wat is ons gemeenschappelijke beeld van een gewenste en haalbaar geachte tokomstige situatie en van het veranderingstraject dat nodig is om daar te komen?

Doelen en doelstellingen

De doelen en doelstellingen zullen zeer concreet vastgesteld moeten worden omdat deze meetbaar (SMART geformuleerd) moeten zijn. Dit is van belang om de onderneming op tijd bij te kunnen sturen wanneer er niet aan de verwachtingen voldaan wordt. Bovendien kan op deze wijze achteraf bezien worden of de genomen maatregelen wel tot de gestelde doelstelling geleid hebben. Indien dit niet het geval is, is de onderneming in staat bij te sturen op de dolen en doelstellingen of op de activiteiten.

Doelen

Doelen zijn de resultaten die men wil realiseren met de onderneming.

Visie en missie zijn uitgangspunt voor het formuleren van de doelen of kritieke succesfactoren (KSF'en). Missie en visie zijn gericht op de langere termijn, en doelen en doelstellingen op de kortere termijn. Daarnaast zijn de missie en visie in algemene bewoordingen vastgelegd, en de doelen en doelstellingen in concreet meetbare eenheden. Deze termijn zijn afhankelijk van de turbulentie van de omgeving waarbinnen de onderneming zich bevindt.

Onderliggende vragen die helpen om de doelen van een onderneming te formuleren zijn:

• Wanneer vinden we dat onze onderneming een succes is?
• Welke factoren maken ons uniek?
• Wat is voor het succes van onze afdeling doorslaggevend?
• Welke factoren in de visie zijn essentieel voor de levensvatbaarheid van onze organisatie?

Doelstellingen

De doelstellingen zijn de concrete te meten onderwerpen om een doel te bereiken.

Onderliggende vragen die helpen om de doelstellingen of de prestatie-indicatoren te formuleren zijn:

• Wat zijn de meetbare resultaten die we willen bereiken?
• Op welke termijn willen we de resultaten bereiken?
• Op welke schaal gaan we deze meten?
• Welk meetinstrument gaan we daarvoor gebruiken?
• Met welke frequentie gaan we deze meten?

Doelen en doelstellingen zijn één op één te vertalen naar kritieke succesfactoren (KSF) en prestatie-indicatoren (KPI's)

(...)

Strategie

De strategie geeft aan op welke wijze doelen en doelstellingen gerealiseerd worden en bestaat uit een aantal te ondernemen activiteiten. Deze activiteiten vinden plaats op operationeel niveau in de onderneming, waarbij de planhorizon is begrensd tot maximaal één jaar. Op operationeel niveau worden de dagelijkse activiteiten van de onderneming uitgevoerd en worden de bouwstenen waarover de onderneming beschikt ingezet.

(...)

Strategie

De strategie van de onderneming bestaat uit de feitelijke uit te voeren acties die de onderneming gaat plannen om de doelen en doelstellingen te realiseren.

Onderliggende vragen die helpen om de strategie van een onderneming te formuleren zijn:

• Waarin zijn we goed?
• Hoe willen we de resultaten bereiken?
• Hoe kunnen we de doelen realiseren?
• Welke maatregelen gaan we nemen?
• Welke verbeteracties gaan we uitvoeren?
• Hoe creëren we draagvlak voor de ontwikkelde strategieën?
• Hoe gaan we hierover naar de mensen communiceren?
• Hoe zorgen we dat we voortdurend leren?

(...)

De activiteiten op de drie besturingsniveaus worden op elkaar afgestemd zodat de doelen van de onderneming gerealiseerd kunnen worden binnen de gestelde termijnen.

Bron: 101 Managementmodellen, Marijn Mulders

In het artikel Leren van een zwerm spreeuwen legt Diana Russo uit wat een zwerm spreeuwen wendbaar maakt en wat je hier als organisatie van kan leren:

Drie grondregels van een zwerm

Via een computersimulatie hebben wetenschappers inzichtelijk gemaakt dat spreeuwen in hun indrukwekkende formatie kunnen vliegen door zich aan de volgende grondregels te houden:

(1) Vlieg met dezelfde snelheid

Iedere spreeuw binnen de zwerm vliegt met dezelfde snelheid. Dus niet noodzakelijkerwijs allemaal in dezelfde richting, maar wel allemaal even hard.

(2) Sta constant met elkaar in verbinding

Iedere spreeuw zorgt ervoor dat hij in lijn vliegt met de zeven dichtsbijzijnde spreeuwen. Zodoende ontstaat er een hecht netwerk waarbinnen informatie razendsnel en met minimaal signaalverlies wordt doorgegeven.

(3) Ontwijk mogelijk gevaar onmiddellijk

Zodra er gevaar of een verandering in de omgeving wordt waargenomen, reageren spreeuwen hierop onmiddellijk door van richting te veranderen.

Deze gelijke vliegsnelheid, razendsnelle en zorgvuldige overdracht van informatie en alertheid op de omgeving hebben als resultaat dat de zwerm als geheel snel reageert en naar het lijk gelijktijdig wendt bij dreiging of verandering. Daarbij lijkt er geen zichtbare leider of centrale regie aan te pas te komen. Wel is er een duidelijk gezamenlijk doel: overleven.

(...)

Tradiotionele oganisaties [voelen] de behoefte, of in ieder geval de druk, om om hun bestaande structuren en processen aan te passen. Wat kunnen zij leren van een zwerm spreeuwen?

(1) Afstemmen van processen

Organisaties die 'met dezelfde snelheid vliegen', zijn organisaties waar processen zodanig op elkaar zijn afgestemd, dat informatie en kennis vloeiend door de organisatie stromen. Veel organisaties passen alleen de buitenste of voor de hand liggende communicatieprocessen aan - bijvoorbeeld door de inzet van social media - maar vergeten daarbij dat ook processen in de backoffice en gedrag en houding van de betrokkenen mee moeten in dezelfde snelheid en dynamiek.

(2) Bouw een hecht netwerk van meervoudige verbindingen

Om informatie effectief en efficiënt door de organisatie te laten stromen, is een fijnmazig netwerk van meervoudige verbindingen nodig. Binnen traditionele organisatie zien we uiteraard wel verbindingen, maar deze zijn vaak enkelvoudig en niet interconnected. Informatie loopt via hiërarchische lijnen, waardoor de snelheid en vaak ook de inhoud van het bericht verloren gaan. Transparantie - en daarmee het overzicht - is eveneens vaak ver te zoeken.

(3) Monitor de omgeving en reageer direct op verandering

Bij traditionele organisaties gaan er vaak weken, maanden en soms jaren overheen voordat een koerswijziging of verandering daadwerkelijk zichtbaar wordt. Bovendien worden door overwegend interne gerichtheid cruciale signalen niet opgevangen. Wendbare organisaties kijken juist constant naar buiten, plaatsen de klant, patiënt, cliënt of andere stakeholders in het midden en stemmen de rest van de organisatie hierop af. Traditionele organisaties blijven juist zichzelf als middelpunt zien, vergeten naar buiten te kijken en te reageren op wat daar gebeurt.

Bron: Leren van een zwerm spreeuwen, Diana Russo in: Slow Management, Nr 34, 2014

Karl Scotland beschrijft op zijn website in het artikel What is an X-Matrix? het Lean-instrument van de X-matrix. Scotland ziet een X-matrix als een template die gebruikt wordt voor het visualiseren van de afstemming van het Ware Noorden (true north), Aspiraties (aspirations), Strategie (strategies), tactieken (tactics) en bewijs (evidence) op één vel - meestal van A3-formaat - papier.

(1) True North: meer een richting en visie dan een bestemming of future state. Beslissingen moeten je in de richting brengen van het Ware Noorden.

(2) Aspirations: de resultaten van wat we hopen te bereiken. Het zijn geen doelen, maar ze geven de omvang van de ambitie en de uitdagingen weer die voor ons liggen.

(3) Strategies: het leidende beleid  die je in staat stellen de aspiraties waar te maken.

(4) Tactics: coherente acties die je zult ondernemn. De hypothesen die je gaat testen en het werk wat gedaan gaat worden om de strategieën te implementeren in de vorm van experimenten.

(5) Evidence: de uitkomsten (outcomes) die aangeven in welke mate je vooruitgang boekt. Dit zijn de leading indicators die snelle en frequent feedback geven op óf de tactics je helpen om de aspiraties waar te maken.

De afstemming van deze elementen zie je terug in de X-matrix, waarbij er vier matrices in de hoeken van de template zichtbaar zijn. Door de hoeken van deze matrices te verbinden ontstaat de vorm van een X. Elk van de cellen in de matrices geven de samenhang aan tussen 2 elementen van de X-matrix.

Completing an X-Matrix is a collaborative process of co-creation and clarification to get everyone literally on the same page about the work that needs to be done to succeed. Used to its full potential, the X-Matrix can become a central piece in Strategy Deployment, helping to guide discussions and decisions about what changes to make, why to make them, and how to assess them.

Bron: What is an X-Matrix? Karl Scotland, 4 september 2017

Bewaren

The most important single aspect of software development is to be clear about what you are trying to build.

Bjarne Stroustrup