In het boek Wij zijn Toyota niet - Iedereen op weg naar Lean Agility beschrijft Luc Chalmet wat hij verstaat onder continu verbeteren als automatisme:

Fundamenten van continu verbeteren in Lean

Het hart van Lean klopt op de maat van continu verbetering: Kaizen.

Verbeteren is gericht op het evolueren naar doelstellingen die in lijn liggen met de visie van je organisatie. En die visie gaat altijd over dienstverlening aan klanten, over baten voor de belanghebbenden van de organisatie en over overleven. In de context van Lean zijn klanten bij voorkeur de eindconsumenten, de kopers van onze producten en diensten. (...) Verbeteren betekent telkens een stap vooruit zetten zodat de uiteindelijke dienstverlening beter wordt voor die klanten of belanghebbenden.

Continu verbeteren betekent voortdurend, zonder ophouden, steeds opnieuw bezig zijn om de meerwaarde voor klanten te verhogen. Het is een ingesteldheid, een gemoedstoestand, een 'state of mind' voor de gehele organisatie. De organisatie omvat alle medewerkers inclusief leidinggevenden, alle mensen die er samen dagelijks voor zorgen dat die meerwaarde van de dienstverlening naar de klanten toe zich voortdurend realiseert. Het zijn alle medewerker en leidinggevenden samen die continu moeten begaan zijn met het voortdurend verbeteren van de waardetoevoeging.

Het hart van Lean klopt op de maat van Kaizen; een gezonde hartslag is niet te traag en niet te snel. Te snel zou betekenen dat het hart te hard moet pompen en dus overbelast geraakt. Een ongetrainde organisatie te hard stuwen naar verbetering maakt ze kortademig, met medewerkers die met stress en angst de dagtaken aanpakken. Te traag betekent dat de verbeteringen maar sporadisch komen, weinig zichbaar zijn, beperkt zijn en nauwelijks of geen motiverende feedback van klanten genereren.

Continu verbeteren zou moeten ingebakken zijn in alle medewerkers en leidinggevenden van een organisatie, elk op hun eigen manier in hun eigen context.

In een Lean-organisatie reagern werknemers automatisch op afwijkingen van 'de standaard', waarbij deze standaard de tot dan toe best gekende methode is om hun werk uit te voeren. Als standaard wordt hier niet een van bovenuit opglegd keurslijf van voorschriften en werkmethodes bedoeld, maar wel een door de medewerkers zelf meebepaalde manier om het werk zo efficiënt, kwaliteitsvol, veilig en ergonomisch mogelijk uit te voeren, hélemaal gericht naar waardetoevoeging voor de klant.

Werknemers reageren automatisch op afwijkingen:

• afwijkingen van de standaardwerkmethode voor uit te voeren activiteiten worden zichtbaar gemaakt;
• vastgestelde afwijkingen geven dan aanleiding tot verbeteracties; soms heel snel, anders na overleg in het team van medewerkers;
• de verbeteracties leiden tot aangepaste werkmethodes (een vernieuwde standaard) die er voor zorgen dat deze afwijkingen zich minder frequent of niet meer zullen voordoen.

Leidinggevenden in een Lean-organisatie spenderen een aanzienlijke hoeveelheid van hun tijd (meer dan de helft) op de werkplek en zijn dan bezig met het coachen van hun medewerkers in continu verbeteren. Ze zijn mentors en helpen de medewerkers in het rangschikken, oppakken, analyseren, oplossen, uitproberen en borgen van de vastgestelde problemen. Ze brengen problemen die niet op de werkplek door de medewerkers zelf kunnen worden opgelost naar het juiste niveau in de organisatie.

Volgens Mike Rother in het boek Toyota Kata - Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results kan Lean maar succesvol zijn als beide zogenaamde kata's aanwezig zijn in een organisatie:

1. De Kaizen-kata: het automatisme bij alle medewerkers om elk probleem zichtbaar te maken en te willen oplossen;

2. de Kaizen Coaching-kata: het automatisme van alle leidinggevenden om dagelijks als mentor op de gemba (de werkplek) medewerkers te helpen groeien in hun vaardigheden om problemen voortdurend en grondig op te lossen.

Het woord 'problemen' verwijst naar een afwijking ten opzichte van ene van twee condities:

1. De huidige methode om werk uit te voeren in functie van het toevoegen van waarde voor de klant, en die het resultaat is van alle geborgde verbeteringen uit het verleden. Het is de 'best practice', de thans beste gekende methode binnen het bedrijf om het werk uit te voeren.

2. Belemmeringen die ons beletten om volgens een overeengekomen, beschreven en gewenste toekomstige manier te werken. Deze toekomstige omstandigheden en manier van werken zijn de strategische doelstelling war Lean naar streeft op relatief korte termijn (maximum enkele jaren), en die helemaal in lijn ligt met de visie van de organisatie.

Deze dubbele verwijzing naar afwijkingen ten opzichte van voorgeschreven condities en manieren van werken resulteert in niet enkel verbeteren van hoe we nu werken op basis van huidige ervaringen met het werkproces. Ook in het verbeteren in de richting van een vooropgestelde, geaccepteerde, toekomstige manier van werken. Deze tweede toekomst-gerichte dimensie accentueert de nood aan innovatief veranderen van werkmethodes in de richting van drastisch betere werkmethodes. Hierdoor kunnen ook meer ingrijpende verbeteringen worden verwezenlijkt naast verbeteringen op de huidige werkmethode.

Continu verbeteren is lastig zolang het geen kata is

Kata (Japans voor 'vorm') is een term uit de Japanse gevechtssport die er in bestaat een reeks bewegingen in een vaste volgorde te oefenen tot die als en automatisme kunnen worden uitgevoerd. Doel is om alle spieren dagelijks te oefenen om fysiek altijd paraat te staan bij een aanval.

In de context van Lean wordt het woord Kata gebruikt om te wijzen op het gewenste automatisme waarmee aan continue verbetering zou moeten worden gedaan, als een tweede natuur.

Bron: Wij zijn Toyota niet - Iedereen op weg naar Lean Agility, Luc Chalmet

The trick is to fix the problem you have, rather than the problem you want.

Bram Cohen

Fundamentals of Business Process Management
Marlon Dumas,  Marcello La Rosa, Hajo A. Reijers & Jan Mendling

Bij Bol.com | Managementboek

It's not what the vision is, it's what the vision does.

Robert Fritz

In het boek Informatiemanagement beschrijven Laury Bollen en Mark Vluggen een indeling van informatiesystemen, waarbij onderscheid gemaakt wordt in vier soorten systemen:

[Laury Bollen en Mark Vluggen] onderscheiden vier groepen van informatiesystemen:

(1) Transactieverwerkende systemen

Transactieverwerkende systemen zijn systemen die transacties verzamelen en verwerken die betrekking hebben op operationele bezigheden. Bijv. ERP-systemen. Op het operationele niveau van de organisatie krijgen managers vooral te maken met gestructureerde problemen. Transactieverwerkende systemen bieden ondersteuning bij het nemen van gestructureerde beslissingen. Hoewel deze systemen zich vooral richten op ondersteuning van activiteiten op het operationele niveau van de organisatie, zijn ze wel degelijk van essentiel belang voor de informatievoorziening van de hogere hiërarchische niveaus in de organisatie. Deze systemen leggen namelijk de basis voor de totale informatievoorziening binnen de organisatie.

(2) Informatieverwerkende systemen

Systemen die gericht zijn o het genereren, vastleggen en toegankelijk maken van informatie. Kantoorapplicaties (spreadsheets, tekstverwerking) zijn een bekend voorbeeld.

(3) Managementsystemen

Systemen die overzicht en rapportages geven die gericht zijn op het besturen van organisaties. Deze systemen moeten ondersteuning bieden bij gestructureerde problemen, maar vooral bij semi-gestructureerde problemen. Dit zijn namelijk de problemen waar het middenmanagement het vaakst mee te maken krijgt.

(4) Strategische systemen

Systemen die gericht zijn op de ondersteuning van het topmanagement. Op dit niveau worden vooral ongestructureerde beslissingen genomen. Executive Information Systems kunnen worden ingezet om it type beslissingen te ondersteunen.

(...)

Gestructureerd probleem

Probleem waarbij de besluitvormer gebruik kan maken van vaste procedures. Het gaat hier om vaak terugkerende problemen, waarvoor een standaardoplossing bestaat.

Semi-gestructureerd probleem

Probleem waarbij de fasen uit het besluitvormingsproces (intelligence, design choice) deels gestructureerd en deels ongestructureerd zijn.

Ongestructureerd probleem

Probleem waarbij geen enkele van de fasen uit het besluitvormingsproces (intelligence, design choice) is gestructureerd. Er kan dus geen gebruik worden gemaakt van vaste procedures om het probleem op te lossen. In plaats daarvan wordt gebruik gemaakt van intuïtie en menselijke oordeelskracht.

Bron: Informatiemanagement, Laury Bollen & Mark Vluggen

Rijk Schildmeijer & Paul Suijkerbuijk beschrijven in het boek Six Sigma in de praktijk het kwaliteitsinstrument van het visgraatdiagram:

Een oorzaak-en-gevolg diagram

Een Oorzaak & Gevolg diagram (O&G diagram, in het Engels: Cause & Effect diagram) is een tool die alle mogelijke (!) oorzaken van een specifiek probleem of kwaliteitsaspect helpt te identificeren, sorteren en weer te geven. Het geeft de relatie tussen een gegeven uitkomst (Y) en alle factoren (X) die de uitkomst beïnvloeden grafisch weer. Het type diagram wordt ook wel Ishikawa diagram genoemd naar de bedenker Kaoru Ishikawa.

'Visgraatdiagram' is eveneens een term die men vaak tegenkomt.

(...)

Als hoofdassen gebruikt men vaak de 6 M's (Materialen, Methoden, Machines, Metingen, Milieu/omgeving) om richting te geven aan het inventarisatieproces.

Het Oorzaak & Gevolg diagram is een zeer bruikbaar instrument om de volgende redenen:

Het O&G diagram

• helpt de grondoorzaken van een probleem of kwaliteitskenmerk bepalen, gebruikmakend van een gestructureerde benadering.
• moedigt groepsdeelname aan en gebruikt de groepskennis van het proces.
• gebruikt een geordend en eenvoudig af te lezen opmaak om oorzaak & gevolgrelaties weer te geven
• geeft mogelijke oorzaken van procesvariatie aan
• verhoogt de kennis van het proces door iedereen te helpen meer te leren over de factoren op het werk en hoe ze in relatie met elkaar staan.
• geeft gebieden aan waar data moeten worden verzameld voor nader onderzoek

Bron: Six Sigma in de praktijk, Rijk Schildmeijer & Paul Suijkerbuijk

In het boek  Leidinggeven aan Lean transformatie - Leading with Lean beschrijft Philip Holt de vijf uitdagingen die John Kotter ziet voor organisaties:

In het e-book 8 steps to Accelerate Change observeerde John Kotter:

"De snelheid waarmee onze wereld verandert neemt toe, maar ons vermogen om dit bij te houden niet."

In het e-book heeft hij het over enkele van de belangrijkste uitdagingen voor organisaties:

1. Niet-betrokken werknemers: niet betrokken bij hun rollen, collega's, managers en klanten.

2. Misplaatste urgentie: opgeslokt door constante activiteit en brandjes blussen.

3. Zelfgenoegzaamheid: in slaap gewiegd naar denken dat 'wat ons hier heeft gebracht ons daar zal brengen.'.

4. Scheve organisaties: meer gefocust op management dan op leiderschap.

5. Silovorming: meer bekend vanwege grenzen dan vanwege toegangspoorten.

Bron: Leidinggeven aan Lean transformatie - Leading with Lean, Philip Holt

In het boek Informatiearchitectuur - de infrastructurele benadering beschrijven Wim van der Sanden en Bart Sturm het begrip architectuur als volgt:

[Architectuur] is de wijze waarop een visie of idee herkenbaar is geconcretiseerd in de opbouw van een object. Op basis van deze omschrijving kunnen vijf definiërende kenmerken van architectuur worden onderscheiden:

1. Architectuur beschrijft de structuur van een object, dat wil zeggen: uit welke componenten het object is samengesteld; wat hun functie is, welke bijdrage ze elk leveren aan de algemene doelstellingen; hoe deze componenten samenhangen.

2. Architectuur is bij uitstek het instrument om de kwaliteit van het geheel te sturen. Hoe uitdagender de doelen, des te belangrijker is de samenhang. Een goede samenwerking tussen de componenten moet suboptimaal gedrag voorkomen en synergie bewerkstelligen.

3. Essentieel voor een architectuur is dat zij uitdrukking geeft aan een visie. Niet elke structuur noemen we een architectuur. (...) Ontbreekt een visie, dan kan het geheel nog wel een structuur hebben, alleen drukt die niets uit: het geheel is 'stijlloos', een structuur zonder ziel.

4. Architectuur is het resultaat van onderhandeling. Architectuur is belangrijker naarmate de eisen hoger zijn. Pas dan moet de architect de grenzen van het mogelijke onderzoeken. De architectuur verschaft evenwicht tussen wenselijkheid, maakbaarheid en andere tegengestelde eisen en belangen.

5. Architectuur vormt een scharnierfunctie tussen 'wensen' en 'doen'. De architectuur slaat een brug tussen enerzijds de doelstellingen - wat moet er worden bereikt - en anderzijds de uitvoering - wat daarvoor moet worden gedaan.

Bron: Informatiearchitectuur - de infrastructurele benadering, Wim van der Sanden en Bart Sturm

Volgens Jaap Schekkerman geeft voordat hij zelf de domeinmodellen beschrijft van de enterprisearchitectuur de belangrijkste valkuil van architecturen:

Architecten hebben sterk de neiging om een businessarchitectuur te ontwikkelen die vanuit hun perspectief compleet is, opgezet vanuit een methodische benadering en die semantisch correct is, gebruikmakend van een standaardmodelleringstaal. Daarbij worden soms allerlei logische elementen toegevoegd om maar consistent in de benadering te zijn. Juist deze drive naar compleetheid, juistheid is hun grootste valkuil, want vanuit het perspectief van een businessmanager of businesseigenaar zijn al die systematische correctheden helemaal niet nodig.

Schekkerman onderkent vijf domeinmodellen die tezamen invulling geven aan de enterprisearchitectuur:

1. Bedrijfsobjectenmodel.

2. Integrale bedrijfsfunctiemodel.

3. Systeemfunctiemodel.

4. Gemeenschappelijk informatiemodel.

5. Procesmodel.

Ad (1) Bedrijfsobjectenmodel

"Het bedrijfsobjectenmodel geeft eenduidige definities voor de verschillende bedrijfsobjecten en hun samenhang. Deze definities vormen het semantische kader van begrippen die in het bedrijfsfunctiemodel alsook in het systeemfunctiemodel en het gemeenschappelijke informatiemodel worden gehanteerd. (...) Het bedrijfsobjectenmodel geeft zaken weer waarover de organisatie gegevens wil vastleggen. Gegevens worden vastgelegd in en gebruikt door bedrijfsfuncties. Hierbij is het belangrijk te beseffen dat gegevens regelmatig worden gebruikt in andere bedrijfsfuncties dan waarin ze worden vastgelegd. Dat betekent dat gegevens op een 'open' wijze moeten worden vastgelegd: domeinonafhankelijk, het liefst gebaseerd op een gemeenschappelijk informatiemodel.

Het doel van het opstellen van een objectenmodel is meervoudig:

- opsporen van homoniemen en synoniemen om zo eenduidigheid te creëren

- opstellen van een definitiemodel van begrippen die de basis vormen van communicatie en daarmee uiteindelijk de basis van gemeenschappelijk gegevensgebruik

- optimaliseren van eenduidigheid in communicatie

Het bedrijfsobjectenmodel is feitelijk een definitiemodel. In dit model worden begrippen gedefinieerd en (vanuit de definities) in onderlinge samenhang beschreven. Het model bestaat uit een visualisatie waarin objecten in hun onderlinge samenhang worden weergegeven en uit een tekstgedeelte waarin de objecten met hun eigenschappen worden beschreven."

Ad (2) Integraal bedrijfsfunctiemodel

"Een integraal bedrijfsfunctiemodel is een inrichtingsonafhankelijke beschrijving van de taakgebieden (ook wel bedrijfsfuncties) van een organisatie die toegevoegde waarden leveren aan de omgeving en intern aan de onderdelen van die organisatie zelf, alsmede de informatierelatie tussen die taakgebieden en de entiteiten die input leveren en output ontvangen als resultante van die taakgebieden.

In de omgeving van een organisatie worden klanten, gebruikers, burgers, bedrijven, instellingen en ander organisaties onderscheiden die informatie leveren aan die organisatie of waaraan de organisatie informatie levert. Deze betrokkenen worden dan vaak ook actoren genoemd.

Een bedrijfsfunctie is de combinatie van een taak of taakgebied en een doel dat daarmee bereikt moet worden. Een bedrijfsfunctie ondersteunt daarmee het houden van richting zoals aangegeven door uitspraken over missie, visie en strategie, en het behalen van de doelstellingen die daaraan verbonden zijn."

Ad (3) Systeemfunctiemodel

"Het systeemfunctiemodel weerspiegelt de functionaliteit van het gewenste geautomatiseerde informatiesysteem ter ondersteuning van de bedrijfsfuncties; hierbij worden de informatierelaties, het gedrag van het systeem en de gegevens weergegeven. Het systeemfunctiemodel bestaat uit een gedetailleerde functionele specificatie van alle functies uit te voeren door het computersysteem."

Ad (4) Gemeenschappelijk informatiemodel

"In een gemeenschappelijk informatiemodel wordt vastgelegd welke informatie voor een thema op welke wijze wordt genoteerd. (...) Het gemeenschappelijke informatiemodel bestaat uit een aantal samenhangende onderdelen die gezamenlijk de beschrijving van het model vormen: begrippen, classificatie, objectbeschrijvingen en interoperabiliteit."

Ad (5) Bedrijfsprocesmodel

"Bij het modelleren van processen worden bedrijfsprocessen schematisch in kaart gebracht. Het beschrijft dus hoe een organisatie haar processen/taken uitvoert en is daardoor dus inrichtingsafhankelijk. Doorgaans wordt onderscheid gemaakt in:

- Primaire processen: alle activiteiten waarvan de output direct bijdraagt aan het resultaat voor de klant. De primaire bedrijfsprocessen vormen het bestaansrecht van de organisatie.

- Sturende processen: alle activitieiten die benodigd zijn om de organisatie en de processen te kunnen besturen.

- Ondersteunende processen: alle activiteiten die nodig zijn om het primaire proces te faciliteren.

Het verdient de voorkeur om bij het opstellen van het procesmodel steeds uit te gaan van het klantperspectief. Dit kan een externe of een interne klant zijn. Dit helpt vast te stellen wat primair het belang is in het proces. Het houdt de focus gericht op de bedrijfsdoelstellingen. (..) Procesmodellen zijn de basis voor werkinstructies, functie-/rolbeschrijvingen en aansturing."

Bron: Businessarchitectuur vanuit de business, Jaap Schekkerman, in: State of the art architectuur 2012, Frank Baldinger en Daan Rijsenbrij

Ishikawadiagram

Definitie

Het Ishikawadiagram - of de visgraatanalyse - dankt zijn naam aan de Japanse dr. Kaoru Ishikawa. In de literatuur wordt het diagram vaak afgebeeld in de vorm van een vis, waarbij de metafoor is dat de 'vis' (oftewel: het proces) wordt ontleed tot op de graat. Je gebruikt het Ishikawadiagram om tot (een aantal) mogelijke grondoorzaken van een probleem te komen.

Resultaat

Het Ishikawadiagram ondersteunt je bij het identificeren van fouten waardoor er procesvariatie ontstaat. Het brengt orde in potentiële invloedsfactoren. het resultaat is een overzicht met daarin een aantal categorieën die meestal worden getypeerd als de 5M's: mens, machine, middelen, methode, materiaal. Inmiddels zijn er meer M's (zoals: meetprocedure, management en mileu) en worden er op andere (niet op productie gerichte) plekken ook P's (plaats, procedure, personen, policies) en S'en (surrounding, supplier, system, skills) toegepast.

Aanpak

(1) Maak de omschrijving van het probleem zo specifiek mogelijk en schrijf het probleem vervolgens boven het 'skelet' van de vis.

(2) Bepaal wat de belangrijkste onderliggende oorzaakcategorieën van het probleem zijn en zet het diagram op een flip-over.

(3) Laat alle deelnemers individueel brainstormen over de mogelijke grondoorzaken en laat iedereen deze voor zichzelf opschrijven. Vervolgens zijn er een aantal mogelijkheden:

• Laat alle deelnemers de verschillende oorzaken op gele post-its schrijven en laat ze die bij verschillende categorieën plakken
• Maak een ronde langs alle deelnemers en laat elke deelnemer zijn mogelijke oorzaken noemen. Daardoor worden vaak weer nieuwe ideeën gegenereerd. Schrijf ze bij de verschillende categorieën.
• Werk categorie voor categorie af in plaats van per deelnemer en maak op die manier alle potentiële grondoorzaken per categorie compleet.

Zie ook:

• Het visgraatdiagram volgens Erik Demeulemeester
• Het visgraatdiagram volgens Bert Teeuwen
• Het visgraatdiagram volgens Stephan de Laat (1)
• Visgraatdiagram volgens Stephan de Laat (2)
• Het visgraatdiagram volgens Van der Bij, Broekhuis & Gieskes
• Het visgraatmodel van Ishikawa
• Het visgraatdiagram volgens Jeroen Drontmann & Rob Bertels
• Ishiakwa-diagram volgens Leo Kerklaan
• Oorzaak-en-gevolg-diagrammen volgens Schouten & Nelissen

Bron: Het groot verbeterboek - meer dan 120 tools en concepten voor procesverbeteraars en verandermanagers, Neil Webers, Lucas van Engelen & Thom Luijben