Het is gemakkelijk om onder onze verantwoordelijkheid uit te komen, maar we kunnen niet onder de consequentie uitkomen van onder onze verantwoordelijkheden uitkomen.

E.C. McKenzie

Kleinigheden leiden tot perfectie en perfectie is geen kleinigheid.

Michelangelo

GTD-bedenker en -goeroe David Allen beschrijft in zijn boek Ready for anything dat het nuttig en nodig is te weten wat het beste is om te doen op elk moment. Hierbij is het cruciaal dat je jezelf managed op verschillende niveaus zodat je kunt vertrouwen op je 'actiekeuzes':

Voor kenniswerkers spelen er bij de beslissing wat ze het best kunnen doen, ten minste drie sets van dynamieken een rol. Ze staan ongeveer in deze volgorde:

1. Situatie (Wat kan ik op dit moment doen?).

2. Soort werk (Doe ik dat waarvan ik al heb bepaald dat gedaan moet worden, voer ik nieuwe, onverwachte taken uit op het moment dat ze opduiken, of verwerk ik mijn losse eindjes om mijn overzicht bij te werken van wat gedaan moet worden..

3. Niveau van het werk (Moet ik me concentreren op een e-mal die ik moet beantwoorden, een project dat ik moet afronden, een verantwoordelijkheidsgebied waar ik iets aan moet doen, een doel waarvoor ik actie moet ondernemen of een bestemming die ik wil halen?).

Als u een van deze kaders negeert, krijgt u de rekening daarvan gepresenteerd. Maar als u uw management van een ervan verbetert, kunt u genieten van een golf energie.

Ad (1) Situatie

Als u verrast wordt door vijftien minuten extra voor een vertraagde vergadering ..., hebt u dan alle telefoontjes die u nog moet plegen over al die losse eindjes in uw leven bij de hand? Zo niet, dan zult u eerder reactief dan proactief zijn en de interne druk op uzelf zal waarschijnlijk toenemen. Als u die lijst wel hebt en u vertrouwt erop dat alle telefoontjes die u moet plegen er ook op staan, kunt u gemakkelijker in uw flow functioneren.

Ad (2) Soort werk

Werk doen en werk definiëren dat gedaan moet worden: als u die vijfhonderd mails niet wilt afhandelen, niet wilt bepalen wat ze betekenen en wat u ermee moet doen, zult u opgezogen worden door het meest directe beroep dat op u energie wordt gedaan door uw kantoor en uw omgeving. Uw acties zullen dan vermoedelijk eerder voortkomen uit vermijding dan uit betrokkenheid. Als u die e-mails echter aanpakt en afhandelt, omdat u voelt dat u echt 'schoon schip moet maken' om uw aandacht vrij te maken voor iets anders, lacht het succes u tegemoet.

Ad (3) Niveau van werk

Verschillende verplichtingshorizonnen: als uw niet de juiste discussie hebt gevoerd met uw manager, uw levenspartner of uw zakelijke partner, waarvan u weet dat u die wel moet voeren, gegeven de verandering in uw leven en loopbaan waaraan u volgens u aandacht moet besteden, zult u zich in een situatie van krimp in plaats van uitbreiding bevinden, professioneel, psychologisch of mentaal gezien. Als u werkelijk die niveaus van gesprekken met uzelf en anderen goed beheerste, zou u een energieke en evenwichtige concentratie ervaren.

U bestaat op talloze niveaus. Als u er ook maar eentje negeert, bestaat de kans dat u ze allemaal tekort doet. Maar als u de verantwoordelijkheid aanvaardt om ze allemaal gelijkelijk te managen, zult u het gemakkelijker vinden om te genieten van het hele spel en erbovenuit te stijgen.

Bron: Ready for anything, David Allen

Een idealist meent dat de korte termijn niet telt. Een cynicus meent dat de lange termijn irrelevant is. Een realist denkt dat wat er op korte termijn gedaan of ongedaan blijft, de lange termijn bepaalt.

Sydney J. Harris

Marco Gerritsma en Jonas Rubrech beschrijven in hun boek Slim en simpel netwerken het bewust/bekwaam-model van Abraham Maslow:

Hoe werkt dat eigenlijk, het aanleren van vaardigheden? Een aardige theorie is die van de Amerikaanse psycholoog Abraham Maslow. Maslow onderscheidt vier leerstadia, die zich bewegen langs twee dimensies: bewust/onbewust en bekwaam/onbekwaam.

In het kort gaat leren als volgt: in eerste instantie zijn we ons niet bewust van het gebrek aan vaardigheid (stadium 1). Vervolgens worden we ons hiervan bewust, bijvoorbeeld doordat we feedback krjgen (stadium 2). Wanneer we voldoende gemotiveerd zijn, zullen we ervoor kiezen om te oefenen totdat we de betreffende vaardigheid voldoende beheersen (stadium 3). Tot slot maken we ons de vaardigheid zo eigen dat deze een automatisme wordt (stadium 4).

Zie ook: Belangrijke onderwijskundige begrippen - Vierfasenleermodel ('bewust bekwaamwordingsproces')

Bron: Slim en simpel netwerken, Marco Gerritsma & Jonas Rubrech

In het boek Liefde voor leren beschrijft Manon Ruijters wat een leerarchitectuur is en wat het belang ervan is:

Met het vormgeven van leren in organisaties - leerarchitectuur noem ik dat graag - staan we voor een nieuwe mijlpaal. ...

De toekomst van het leren in organisaties ligt in de leerarchitectuur.

De leerarchitectuur:

• vertrekt vanuit een helder en samenhangend overzicht van de wijze waarop leren in een organisatie plaatsvindt;
• houdt rekening met de geschiedenis; hoe hebben we het tot nu toe het leren georganiseerd; wat werkte voor ons wel, wat niet; wat zijn onze succesverhalen?
• heeft oog voor zowel het informele (kenmerkende manieren van leren in het werk) als het formele leren (georganiseerde vormen van leren zoals opleidingen, trainingen, heidagen);
• probeert een optimaal evenwicht te zoeken met het leerlandschap van een organisatie. Met andere woorden, de gekozen interventies moeten passen bij de manieren van leren van de mensen in de organisatie, hun wensen en ambitie, bij de strategie die is uitgezet en de doelen die daaruit bepaald zijn,
• putten uit een zo breed mogelijk repertoire van interventies.

Bron: Liefde voor leren - over diversiteit van leren en ontwikkelen in en van organisaties, Manon Ruijters

Martin Reekers geeft in zijn boek EEN + EEN = DRIE - kenniscreatie in teams aan hoe Mathieu Weggeman aankijkt tegen kennis:

Over kennisontwikkeling

... Wat is kennis eigenlijk?

Kennis is het vermogen dat iemand in staat stelt om een bepaalde taak uit te voeren door het taakafhankelijk (inclusief context) selecteren, interpreteren en waarderen van aanwezig data waardoor (nieuwe) taakrelevante informatie ontstaat. Voor dat selecteren, interpreteren en waarderen van data, is theoretische ('oude' informatie) of praktische vertrouwdheid (ervaring) nodig met het domein waarbinnen de taak speelt, dan wel met de processen (vaardigheden) die voor de uitvoering van het type taak van belang zijn. Informatie die niet kan reageren, die niet verbonden wordt met ervaring, vaardigheden en attitude levert geen kennis op evenmin als ervaring, vaardigheden en attitude die niet geladen worden met informatie (Weggeman, 2000).

Betekenisgeving bestaat uit het selecteren, interpreteren en waarderen van data die voortkomen uit het effect van de actie en kennis die is opgeslagen in bestaande informatie, opgedane ervaringen, vaardigheden en attitude. Door die betekenisgeving wordt kennisin de opvatting van Weggeman voortdurend opnieuw geconstrueerd en bestaat dan niet alleen ui het expliciete weten, maar ook uit impliciete kennis (in de literatuur ook wel tacit knowledge of taciete kennis genoemd) die is opgedaan en, vaak onbewust, wordt opgeslagen in, ervaring en die zichtbaar wordt tijdens de actie. Tacit of taciet betekent stilzwijgend.

Kennisontwikkeling in deze zin bestaat uit veel meer dan het aanreiken van data.

Bron: EEN + EEN = DRIE - kenniscreatie in teams, Martin Reekers

Martin Reekers beschrijft in zijn boek EEN + EEN = DRIE - kenniscreatie in teams zeven leerklimaat bevorderende dimensies:

Pearn, Roderick en Mulroone (1997) geven zeven dimensies die het leerklimaat van de organisatiebepalen:

1. Managementstijl en relationele kenmerken van managers.

2. De voor leren beschikbare tijd.

3. Autonomie en verantwoordelijkheid.

4. Teamstijl.

5. Gelegenheid tot ontwikkeling.

6. Beschikbare hulp.

7. Tevredenheid.

Bron: EEN + EEN = DRIE - kenniscreatie in teams, Martin Reekers

In het boek Liefde voor leren beschrijft Manon Ruijters wat zij verstaat onder leren:

Als definitie voor leren kies ik voor een definitie van Claxton e.a. (1996):

Leren komt vanuit de 'zone van het niet-weten/het onbekende' en leidt via allerlei fysieke en mentale activiteiten, tot het ontdekken van begrip en bekwaamheid.

Wat mij aanspreekt is de vaststelling 'learning starts in the zone of the unknow'. Leren is moeilijk te typeren. Dit beginpunt is echter heel eenduidig. Al het leren begint met de simpele vaststelling: ik weet het niet. Leren gaat daarmee altijd over iets nieuws. Elders heeft Claxton (1999) het leren getypeerd als: The things you do when you don't know what to do.' Het nadeel van deze beschrijving is dat leren niet altijd uit een vraag vertrekt. niet altijd uit het gevoel van niet weten. Immers, hoe vaak loop je niet ergens tegenaan en realiseer je je ineens: oké, zit dat zo, dat wist ik niet. Er is dan iets toegevoegd aan je repertoire zonder op het punt te zijn gekomen niet te weten wat te doen.

Het tweede punt dat me aantrekt in deze definitie is de simpele vaststelling: allerhande mentale en fysieke activiteiten: denken en doen dus!

Ten slotte beschrijft zij het doel niet in termen van kennis, inzichten, gedrag, vaardigheden, attitudes en/of perspectieven, maar simpelweg in het ontdekken van begrip en bekwaamheid. Uiteindelijk is dat ook waar het leren over gaat.

Bron: Liefde voor leren - over diversiteit van leren en ontwikkelen in en van organisaties, Manon Ruijters

Ben Kuiken beschrijft in zijn boek De zinmakers - nieuw organiseren in tijden van complexiteit en onzekerheid dat een bureaucratie ook goede kanten heeft:

[Op zich is er helemaal] niks mis met een goede bureaucratie. Een bureaucratie is juist een heel efficiënte en eerlijke manier om dingen in een maatschappij te regelen. De regels waaraan ´de procedures, verdeling van verantwoordelijkheden, hiërarchie en relaties´ (Wikipedia) in een bureaucratie onderhevig zijn, verschaffen duidelijkheid en voorkomen willekeuren nepotisme (het begunstigen van familie of vrienden). Dit voordeel van een bureaucratie - dat het sterk regelgestuurd is - is tegelijk echter ook een nadeel. Regels zijn star en betekenen per definitie een versimpeling van de werkelijkheid. Er zijn altijd uitzonderingen op de regel, en de kunst is juist om de regel zo toe te passen dat hij past in elke specifieke situatie. Dit is een van de kenmerken van vakmanschap, zou de Griekes filosoof Aristoteles zeggen: dat je weet hoe je de regel zo kunt buigen dat hij past. Praktische wijsheid noemde hij dat, en in het Engels gebruiken ze hier de prachtige uitdrukking bending the rules voor.

Een probleem met het huidige bureaucratische systeem is dat daar steeds minder ruimte voor lijkt te bestaan, zowel voor het buigen van de regels als het weten hoe je dat doet. Dat vergt namelijk ervaring, fouten maken en daarvan leren. Wat is er gebeurd dat de bureaucratie van een handig organisatieprincipe in een knellend keurslijf is veranderd= Waarom kunnen en mogen professionals de regels niet meer interpreteren en buigen zodat ze passen?

Iedere agent en politiechef weet dat de kwaliteit van politiewerk op straat moet blijken, en dat je soms een bekeuring moet uitschrijven om gedrag te veranderen en soms kunt volstaan met een waarschuwing. En toch leggen we op hoeveel bonnen een agent per jaar moet uitschrijven en hoe hij in een bepaalde situatie moet handelen. (...) Het is de bureaucratische reflex die leidt tot een woud van schijnoplossingen die niet alleen niet werken, maar waar professionals en burgers knettergek van worden.

Bron: De zinmakers - nieuw organiseren in tijden van complexiteit en onzekerheid, Ben Kuiken