Design Thinking
Radicaal veranderen in kleine stappen
Guido Stompff

Bij Managementboek

In zijn boek Een levensregel voor beginners - Benedictijnse spiritualiteit voor het dagelijkse leven beschrijft Wil Derkse hoe belangrijk en ook moeilijk het is om meteen te beginnen als dit - letterlijk - aan de orde is ('het venijn zit in de start'):

De kunst van het beginnen

Op nogal wat plaatsen in zijn Regel benadrukt Benedictus dat tussen appèl en respons een zo klein mogelijke afstand moet bestaan. Want hoe groter die afstand, hoe minder adequaat de respons kan zijn. Aandachtig luisteren en respons geven zouden als het ware in één soepele beweging in elkaar over mogen gaan, zonder inwendig en uitwendig treuzelen. Het gehoorde woord voert onmiddellijk tot de gepaste daad. Het klokje voor het gebed luidt en je legt je werk neer. Zonder dralen, maar met waardigheid spoed je je naar de kapel. En hetzelfde geldt voor elk moment van de dagorde: de aanvang van de maaltijden, het begin van de recreatie, de aanvang van het werk. Het feit dat Benedictus het belang van dit onmiddellijk respons geven zo vaak onderstreept, hangt zonder twijfel samen met zijn (en onze) ervaring dat werkelijk beginnen moeilijk is. We moeten met een klus beginnen ie we moeilijk of vervelend vinden. We zijn dan vaak buitengewoon vindingrijk in het uitstellen daarvan.

Met veel oppervlakkig vertoon van dynamiek en drukte doen we van alles - telefoneren, e-mails beantwoorden, schema's voor de volgende week opstellen, nog vlug een fax versturen, vergaderen - behalve werkelijk beginnen met die klus. Het is heel goed mogelijk om je de hele dag op je kantoor of aan je werktafel thuis vol ijver op allerlei verkapt uitstelgedrag uit te leven en daar 's avonds nog behoorlijk moe van te zijn oo, zonder maar een minuut écht gewerkt te hebben. En zelfs wanneer je de zaak die je aandacht zou moeten hebben wel voor je hebt neergelegd, zijn er weer subtielere vormen van pseudo-activiteit waardoor je opnieuw geen respons geeft op wat er van je gevraagd wordt. Uitwendig heb je je misschien al aan het 'klokje' geconformeerd, maar inwendig ben je nog helemaal niet begonnen.

Benedictijns beginnen is een uitwendige én inwendig beginnen onmiddellijk 'als het klokje klinkt', meteen instappen in het werk (of de recreatie of wat dan ook) op het tijdstip dat je daarvoor hebt bepaald en je erin oefenen elk uitstelgedrag - hoe subtiel ook - bij jezelf te signaleren en te elimineren. Dat is allemaal even voor de hand liggend als moeilijk. Maar met oefening en vasthoudendheid kan de afstand tussen het 'klokje' en het werkelijk beginnen geleidelijk kleiner worden. Eerst zal ik nog treuzelend en aarzelend 'maar eens beginnen 'omdat het 'nu eenmaal tijd is', maar gaandeweg kan dat overgaan in de goede gewoonte meteen in het diepe te stappen als het startsignaal gegeven is. Het uitwendig conformeren aan het klokje kan een inwendige gewoonte worden.

Bron: Een levensregel voor beginners - Benedictijnse spiritualiteit voor het dagelijkse leven, Wil Derkse

An explorer can never know what he is exploring until it has been explored.

George Bateson

Arend Oosterhoorn definieert een waardestroomanalyse (WSA) als het beoordelen van een proces op zijn vermogen waarde te leveren: welke activiteiten vertegenwoordigen waarde en welke niet?

Binnen de Lean-filosofie is waarde die handeling of activiteit waar een klant voor wil betalen. Deze definitie geeft goed aan met welke mindset je kijkt naar de verschillende activiteiten in het proces, maar is niet in alle gevallen dekkend. Het gaat erom 'waarde' te bekijken vanuit het oogpunt van het doel van het proces, waarom het proces is ingericht, en wie uiteindelijk de 'betaler' is van de eindproducten van het proces. In die zin moet het begrip 'klant' breed worden gezien als ('wie betaalt, bepaalt').

Een organisatie bestaat uit een heleboel waardestroompjes; je kunt ieder proces op zich analyseren, of het nu om een maakproces of om een beleidsproces gaat. Ieder proces is ingericht om iets op te leveren voor iemand die er iets mee gaat doen en waarvoor de uitkomst van het proces dus waarde vertegenwoordigt.

In essentie is de (totale) waardestroom het geheel van handelingen en activiteiten dat start bij het verkrijgen van de order of de opdracht en eindigt bij de aflevering van het product.

Een waardestroomanalyse heeft als doel de verspillingen vast te stellen, door voor activiteiten vast te stellen of het gaat om toegevoegde waardeactiviteiten of niet-toegevoegde waardeactiviteiten.

Het proces van waardestroomanalyse omvat drie stappen:

1. Opstellen Current State Map: in kaart brengen van de huidige situatie.

2. Dream State Map: op basis van de inventarisatie van de huidige situatie en de ongemakkelijkheden die daaruit naar voren komen, vaststellen van hoe het proces - zonder beperkingen tussen droom en daad - idealiter zou verlopen, oftewel: de 'gedroomde status' (Dream State)'.

3. Future State Map: bepalen van de op korte termijn realiseerbare verbeterde situatie, zolang droomstatus (nog) niet haalbaar is.

Bron: Waardestroomanalyse, Arend Oosterhoorn

In het artikel Value Stream Mapping beschrijft Arend Oosterhoorn de Value Stream Map, hét instrument om binnen de flow van zowel materiaal als de informatie duidelijk te visualiseren.

Het doel van de Value Stream Map (VSM) is inzicht te krijgen in de totale flow van het materiaal via de verschillende bewerkingsstappen, in combinatie met de informatie die deze materiaalstroom aanstuurt. Daar wordt een tijdlijn aan gekoppeld om te zien hoeveel tijd er daadwerkelijk wordt besteed aan het toevoegen van waarde, en hoeveel wachttijd er in het proces zit, wat geen waarde toevoegt.

[Een] Value Stream Map [maak je in een aantal stappen]:

1. Teken de klant, de leverancier en de Production Control boven in de map.
2. Geef aan wat de afnamebehoefte van de klant is (per dag/week/...).
3. Bepaal wat de dagelijkse productiecapaciteit is.
4. Teken het transportsymbool voor de verzending van expeditie; geef daarbij ook aan wat de frequentie van de leveringen is.
5. Teken de transportsymbolen voor de aanlevering van de grondstoffen; geef daarbij ook de frequentie aan (als er meerdere zijn met verschillende frequenties, geef dat weer in een tabelletje).
6. Teken nu alle processymbolen conform de stappen in het proces in de juiste volgorde, van links naar rechts.
7. Voeg daar de databoxen aan toe.
8. Teken nu de communicatielijnen van klant naar Production Control, van Production Control naar leveranciers en van Production Control naar het proces. Geef daarbij ook de frequentie aan.
9. Vul de databoxen met relevante informatie op basis van metingen. Zoals capaciteit, up-time, omsteltijden, storingstijden en dergelijke.
10. Teken de operatorsymbolen in het proces daar waar operators staan en geef aan om hoeveel operators het gaat.
11. Voeg de voorraadlocaties toe en geef omvang en verblijfduur aan.
12. Beschrijf de stroom door gebruik te maken van de push- en pull-tekens.
13. Maak nu onderaan de tijdlijn, met added value time en non-added value time.
14. Voeg ook de werktijden toe van de fabriek.
15. Tenslotte is het mogelijk om aan te geven waar verbetering mogelijk is door felgekleurde Kaizensymbolen op de uiteindelijke VSM te plakken.

[Het maken van een VSM] is een uitgebreid proces wat veel waardevolle informatie oplevert, vooral omdat het een totaalbeeld geeft. Dat totaalbeeld van de huidige situatie noemen we de Current State Map.

Dream State Map
Wil je nu verbeteren, start dan met de Dream State Map, doe alsof je helemaal opnieuw kunt beginnen zonder beperkingen, hoe zou de situatie er dan uit zien? Dit levert vaak heel interessante inzichten op.

Future State Map
Als je terugkeert op aarde en bedenkt dat toch niet alles onbeperkt mogelijk is, dan kun je vanuit deze Dream State Map de Future State Map maken, de beschrijving van de haalbare verbetering. Die bevat dan meer verbeteringen dan wanneer je vanuit de Current State Map gaat werken.

Lean kent een standaard-verbeterproces dat begint met het in kaart brengen van doelstelling(en). In het algemeen komt dat neer op het bepalen wat klanten (van het bedrijfsproces) precies willen, ofwel wat klantwaarde is. Het op het juiste moment precies maken en leveren van de juiste producten en diensten (die klantwaarde opleveren) staat centraal binnen Lean. Het proces dat continu klantwaarde moet opleveren, wordt daarom 'waardestroom' genoemd.

[Binnen het ontwerp- en verbeterproces zijn er] vijf essentiële stappen om een slanke waardestroom met de juiste besturing te krijgen:

(1) Value

1.1 Definieer wat klantwaarde is en daarmee wat de klant als verspilling ziet.

1.2 Bepaal de procesdoelstellingen (KPI-targets)

(2) Valuestream

2.1 Ontwikkel een VSM met de verschillende processtappen en analyseer waar waarde wordt gecreëerd.

(3) Flow

3.1 Bepaal welke activiteiten waarde toevoegen of welke cruciaal zijn voor de bedrijfsfunctie.

3.2 Verwijder alle niet-waardetoevoegende activiteiten die niet van cruciaal belang zijn voor de bedrijfsfunctie.

(4) Pull

4.1 Stroomlijn het primaire proces zodanig dat de vraag gebalanceerd is met de capaciteit

4.2 Zorg dat de lijn stroomt met vaste takttijd

4.3 Bestuur de lijn met pull-besturingssysteem zoals een kanban- of two-binsysteem

(5) Perfection

5.1 Borg de verbeteringen

5.2 Perfectioneer de organisatie middels Kaizen-workshops

5.3 Creëer een cultuur van continu verbeteren

Ad (1) Value (bepaal klantwaarde)

Onderzoek de eisen en wensen van klanten en bepaal wat de klantwaarde precies is. Door nauwkeurig te analyseren wat van waarde is voor de klant, leert de organisatie ook wat de klant als verspilling zal beschouwen. Dit is het uitgangspunt voor het analyseren en optimaliseren van de waardestroom.

Ad (2) Value stream (bepaal de waardestroom)

Waarde wordt aan klanten geleverd via de waardestroom, die in het ideale geval geen enkele niet-waardetoevoegende activiteit bevat. In deze stap wordt per productfamilie een zogenaamde value-stream map ontwikkeld van de huidige situatie. Onderzoek vervolgens welke activiteiten wel/geen waarde toevoegen.

Ad (3) Flow (zorg dat de activiteiten doorstromen)

Zorg voor een lopendebandachtige productie: maak dat goederen en diensten door de processen heen stromen via het elimineren van de niet-waardetoevoegende activiteiten en andere vormen van verspilling. In de Lean-filosofie zijn wachtrijen, batchproductie en transport belangrijke hindernissen bij het bereiken van productieflow, omdat deze buffers de doorlooptijd (vanaf het moment dat de productie aanvangt tot de oplevering ervan) verlengen. In deze stap zorgt men ervoor dat de processen zodanig zijn geoptimaliseerd dat het werk zo mogelijk zonder besturing door het proces heen stroomt. Zorg daarbij voor orde en netheid, bijvoorbeeld door het toepassen van de 5S-methode.

Ad (4) Pull (laat de klant de producten of diensten door het proces trekken)

Synchroniseer de productie met de werkelijke vraag van de klant. Producten en diensten moeten door het proces heen worden getrokken op basis van de werkelijke vraag van de klant. De waardestroom moet reactief worden gemaakt om het product of de dienst alleen te leveren als de klant het nodig heeft, niet eerder of later. De besturing is verder niet groter of complexer dan strikt noodzakelijk. De bekendste pull-besturingsmethoden zijn het two-bin-systeem en het kanbansysteem.

Ad (5) Perfection & prevention (optimaliseer het proces voortdurend)

Streef naar perfectie door processen voortdurend te verbeteren met behulp van Kaizen-events/bursts of Kaizen-blitzes.

Bron: Handboek Lean management - aanpak, concepten en modellen voor het succesvol toepassen van Lean, Marcel van Assen

Neil Webers, Lucas van Engelen & Thom Luijben beschrijven in hun boek Het groot verbeterboek - meer dan 120 tools en concepten voor procesverbeteraars en verandermanagers het Analyse-instrument van de procesmatrix:

De procesmatrix is een overzicht van alle factoren die mogelijk invloed hebben op een prestatie-indicator. Per invloedsfactor wordt aangegeven of het een stuurvariabele, ruisvariabele of een verstoring is, en of het verwachte effect op de te verbeteren prestatie-indicatoren sterk, beperkt of nihil is.

De procesmatrix is in wezen een rapportage. Deze geeft deelnemers aan een verbeterproject de gelegenheid om te zien of invloedsfactoren die zij hebben genoemd ook worden gerapporteerd. ... De classificatie in stuurvariabelen, ruisvariabelen en verstoringen wordt later gebruikt om de verbetermaatregel af te stemmen op de variabele in kwestie. De inschatting van het effect op de prestatie-indicatoren is een hulpmiddel om een selectie te maken van factoren die nader onderzocht moeten worden om de meest cruciale te vinden.

Aanpak

Stap-1

[Maak een tabel] met in de eerste kolom het proces dat wordt bekeken, in de tweede kolom de potentiële invloedsfactor, in de derde kolom de typering van de invloedfactor, in de vierde kolom de effectinschatting op de prestatie-indicator en in de vijfde kolom ruimte voor opmerkingen.

Stap-2

Schrijf alle verzamelde invloedsfactoren op in de tweede kolom. Deze invloedsfactoren zijn de opbrengst van de verschillende methoden zijn de opbrengst van de verschillende methoden voor het benoemen en opsporen van invloedsfactoren, zoals brainstormen, interviews met experts en Best-of-Best (BoB)-analyse versus Worst-of-Worst (WoW)-analyse.

Stap-3

Bepaal van elke factor of het een ruisvariabele is (een factor die continu aanwezig is in het proces, maar niet te manipuleren), een stuurvariabele is (een factor die wel te manipuleren is) of een verstoring is (een incidenteel voorkomende factor die het proces verstoort) en zet dit in kolom 3.

Stap-4

Geef van elke potentiële invloedsfactor het effect op de prestatie-indicator weer. Noteer dit met ++ als er een groot effect is, met + als er een beperkt effect is en een 0 als er niet of nauwelijks een effect is.

Stap-5

Geef in kolom 5 de relevante opmerkingen en met name de bewijsvoering (indien aanwezig) voor de effectinschatting uit kolom 4.

De procesmatrix wordt opgeleverd aan het einde van de Analyse-fase (A) van het DMAIC-stappenplan.

Bron: Het groot verbeterboek - meer dan 120 tools en concepten voor procesverbeteraars en verandermanagers, Neil Webers, Lucas van Engelen & Thom Luijben

Marcel van Assen stelt in zijn boek Handboek Lean management dat Hoshin Kanri in feite neerkomt op een cascade van PDCA-cycli:

Vrij vertaald betekent Hoshin de 'methode om strategische richting te geven' terwijl 'Kanri' management betekent. Hoshin Kanri staat voor het management(proces) van beleidsontwikkeling en strategie-implementatie, ook wel policy deployment genoemd.

(...)

Via Hoshin Kanri worden de missie, visie en strategische doelstellingen van de organisatie opgesteld door het topmanagement in een eerste PDCA-cyclus. Bovendien worden KPI's vastgesteld waarmee gemeten kan worden in hoeverre de strategische doelstellingen worden gerealiseerd, passend bij de (veranderende) organisatie-omgeving. Vervolgens vindt er in de lagere organisatieniveaus een cascade van PDCA-cycli plaats, waarbij de uitkomsten van de PDCA-cyclus op de hoger gelegen managementlaag de input zijn vor de PDCA-cyclus op het organisatieniveau daaronder.

(...)

In ieder geval wordt er aldus voor gezorgd dat iedereen heel goed op de hoogte is van de strategische doelen, zodat iedereen dezelfde kant uit werkt. De bedoeling van Hoshin Kanri is ook dat iedereen in de organisatie zich bewust is van de kritieke succesfactoren van de organisatie (CSF’en) en de daarop gebaseerde prestatie-indicatoren (KPI’s), en dat afdelingen elkaar niet tegenwerken door miscommunicatie en slecht afgestemde afdelingsplannen. Ook zijn op deze wijze alle verbeterprojecten op elkaar afgestemd en zijn ze consistent met de ambities en doelstellingen van de organisatie.

(...)

Visie en richting alleen is niet voldoende. Het gaat om de doorvertaling van de missie en visie in concrete richtinggevende doelstellingen, die weer door het niveau daaronder worden gebracht om de juiste tactische (verbeter)projecten en processen te ontwikkelen op basis waarvan individuele en operationele (verbeter)acties geïnitieerd kunnen worden. De strategische richting, de Hoshin, vormt een leidraad voor alle acties op alle organisatieniveaus. Dit zorgt ervoor dat verbeteractiviteiten gecoördineerd kunnen worden en dat iedereen in dezelfde richting werkt.

(...)

Een Hoshin-Kanri-matrix (de X-matrix) laat zien welke doelen, welke projecten, welke maatregelen (oplossingen) en hun resultaten gelden op een bepaald gebied en/of en bepaald organisatieniveau, en wie verantwoordelijk is voor het realiseren van de gestelde doelen. De Hoshin Kanri-matrix is een vast onderdeel van de informatieborden in een werkcel, lean-war room en/of mini-company.

(...)

Hoshin Kanri biedt de mogelijkheid om continu prestaties te meten, te evalueren, te verbeteren en de resultaten ervan te verspreiden in de organisatie, zodat iedereen ongeacht functie op de hoogte is van de visie, richting, doelstellingen en plannen van de organisatie, en iedereen dus in dezelfde richting werkt en verbetert. Omdat er een top-down focus wordt geëist en er hooguit vier of vijf doelstellingen gedefinieerd mogen worden, wordt ervoor gezorgd dat er niet te veel verbeterprojecten en –acties in de organisatie gestart worden.

De uitgangspunten van Hoshin Kanri zijn:
-    Meet het bedrijfssysteem als geheel
-    De hoofddoelstelling van het bedrijf als geheel is bekend
-    Inzicht in de omgeving waarin het bedrijf actief is, is essentieel
-    De processen en activiteiten inclusief de doelstellingen en prestatie-indicatoren ervan zijn bekend
-    Er worden voldoende middelen beschikbaar gesteld om de noodzakelijke activiteiten uit te voeren en zo de bedrijfsdoelstellingen te bereiken.

Beleidsuitvoering (Hoshin Kanri) is enerzijds een top-down-methode, om te kunnen sturen op resultaat en anderzijds staat het creëren van consesus (Nemawashi) centraal vanwege dialoog en reflectie aangaande de doelen, het bespreken van de voortgang en de gerealiseerde prestaties, en het gezamenlijk beslissen over eventuele maatregelen (bijsturen). Dit gebeurt in een bottom-up-beslisproces dat ‘Ringi’ wordt genoemd.

Een Hoshin Kanri is niet alleen een top-down-cascade van PDCA-cycli, maar ook een bottom-up-beslisproces middels Ringi-sho.

Een van de voordelen van Hoshin Kanri is dat het de medewerkers in verschillende lagen helpt om niet alleen te horen te krijgen wat ze moeten doen en hoe ze dat moeten doen, maar vooral waarom. Hoshin Kanri is de methode om inspirerend en visionair leiderschap te tonen door richting te geven en focus aan te brengen. Hoshin Kanri kent immers een eenduidige gerichtheid op enkele belangrijke doelen. Via Hoshin Kanri wordt een gedeeld beeld gecreëerd van de toekomst, een soort ‘Ware Noorden’ (True North) als einddoel dat richting geeft en waaraan de tactiek – oftewel de route om het Ware Noorden te bereiken – gekoppeld kan worden.

Bron: Handboek Lean management - aanpak, concepten en modellen voor het succesvol toepassen van Lean, Marcel van Assen

Bewaren

Intervalmethoden

Een gemeenschappelijk kenmerk van alle intervalmethoden is de planmatige wisseling van belastings- en herstelfasen (intermitterende arbeid). In de herstelperioden wordt geen volledig herstel bereikt. De pauze kan afhankelijk van de belastingsintensiteit, de belastingsduur en de trainingstoestand tussen een halve minuut en meerdere minuten variëren.

Het criterium voor herstel is de hartfrequentie (120-130 HF/min.). Wordt met series gewerkt (bijv. 4-6 herhalingen) dan wordt tussen twee series een zogenaamde serie van langere duur gepland, om zich de snel ontwikkelende vermoeidheid uit te stellen. De winst van deze training is met name te zoeken in het voortdurend aan- en uitschakelen van de belastingsfase, en minder in de belastingsfase of herstelperiode zelf. Tijdens de belasting moet het hart veel arbeid tegen hoge druk verrichten (hartdrukarbeid, vanweg de verhoogde perifere weerstand) waardoor een hypotrofie van het hart ontstaat. Tijdens de herstelperiode overheerst hartvolumearbeid (vanwege de gedaalde perifere weerstand) wat leidt tot een grotere hartinhoud.

Over het algemeen wordt met de intervalmethode een verbetering van de functies van de afzonderlijke organen bereikt. Op het coördinatieve gebied resulteert deze training in een verfijnde (snellere, krachtiger) bewegingsuitvoering bij storende invloeden (zoals vermoeidhed vanwege verzuring of uitputting fosfaatvoorraden).

• Belastingintensiteit: submaximaal, 75-85% VO2max
• Belastingduur: 3-8 minuten, ook tot 15 min.
• Pauze: met gereduceerde activiteit tot HF onder 120 HF/min., richttijd 3 min. (niet langer)
• Belastingomvang: 50-60 min. (incl. pauze; 6-10 belastingen)

• Belastingintensiteit: submaximaal-maximaal, 80-105% VO2max
• Belastingduur: 1-3 minuten
• Pauze: met gereduceerde activiteit tot HF onder 120 HF/min., richttijd 2-3 min. (niet langer)
• Belastingomvang: 40-45 min. (incl. pauze; 9-15 belastingen)

Trainingseffecten o.a.

• Ontwikkeling van hart en vaatstelsels (hart, zuurstofcapaciteit)
• Capillarisatie (minder dan bij duurmethoden)
• Verbeterde anaeroob/aerobe stofwisseling via glycogeenverbruik
• Activering van de lactaatproductie (ST-vezels) en verbetering van de lactaateliminatie

Bron: Duurtraining - basisprincipes, methoden en trainingsbegeleiding, Fritz Zintl