A storyteller, like  travel agent can help gather us up from wherever we are, and put us down in another setting.

John Leggett

In het boek Ontsnappen uit S-catraz - always change a winning team, betoogt Peter Robertson dat verbanderbaarheid een voorwaarde is voor overleving. In het onderstaande fragment beschrijft hij hoe het 'ritme' van groei en verval zich laat schetsen in een S-curve. Hij combineer dit concept met de begrippen 'feedforward' en 'feedback' om duidelijk te maken hoe de toekomst zich als het ware altijd weer laat inhalen door het verleden. Om hieraan te ontsnappen is het nodig jezelf te wapenen tegen de 'sluipmoordernaar die het verleden is' door als organisatie het vermogen te ontwikkelen om tijdig nieuwe innovaties op te starten:

Veranderbaarheid als voorwaarde voor overleving

'Continue verandering', de noodzaak zich als bedrijf voortdurend alert op bewegingen in de markt in te spelen - het zijn allemaal kreten die de laatste jaren tot cliché zijn verworden. Wanneer we goed om ons heen kijken, blijkt het echter niet zo eenvoudig om deze clichés om te zetten in dagelijkse praktijk.

(...)

Een praktische manier om de oeroude observatie van vernieuwing, groei en verval te koppelen aan de managementpraktijk is de S-curve. De S-curve beschrijft het proces van verval en wedergeboorte, het is het ritme van de seizoene dat kan worden aangetroffen in alles wat groeit.

(...)

Over zomers die nooit voorbij gaan....

Dat 'seizoenen zich voordoen, is niet de grote uitdaging waarvoor we staan. Niet in ondernemingen, niet in ons eigen leven. Het gaat er niet om, hoe het verval van het bestaande kan worden tegengehouden - het verval valt immers niet tegen te houden - maar hoe we omgaan met het ritme van die seizoenen.

Laat men het proces van opkomst en verval ongemoeid, dan gaat de curve weer omlaag op ongeveer dezelfde manier als waarop ze is ontstaan. De totale curve krijgt dan ongeveer de klokvormige beweging van een klassieke product-life-cycle.

... [W]aarom is het zo moeilijk om flexibel te blijven, om uit het mentale Alcatraz te ontsnappen? Het antwoord op deze vraag ligt in de neiging van mensen om te denken dat een zomer nooit voorbij gaat, en hun neiging om zich vast te klampen aan reeds behaald succes. Mensen bouwen hun eigen mentale Alcatraz, wanneer het succes tot volle wasdom komt, stapt ook u Alcatraz - of toepasselijker in deze context: S-catraz - binnen. Aan het einde van de opgaande lijn van de S-curve lacht het succes u toe, niets lijkt op verval te wijzen. Het feit dat de roes van het succes zijn intrede doet, is eigenlijk het eerste signaal van beginnend verval.

(...)

Ook Hamel en Pralahad stellen onder andere, als het gaat om strategische vernieuwingskracht, dat succes één van de grootste risicofactoren is voor werkelijke organisatorische verandering. Hun visie is eenvoudig te koppelen aan het concept van de S-curve. Hamel en Pralahad concentreren zich op twee aspecten. Ten eerste het verschijnsel dat mensen door het behaalde succes geen behoefte hebben zich los te maken van dat succesvolle verleden, en ten tweede dat mensen gericht blijven op op herhaling en continuering van dat succes in de toekomst: daarmee zijn zij meer gericht op (het succes van) gisteren dan op de vereisten van morgen.

(...)

S-catraz is juist zo moeilijk te vermijden, omdat de weg ernaar toe gelauwerd is met succes, en omdat het succes zich heel geleidelijk, onmerkbaar bijna, tegen de organisatie keert.

(...)

Samenvattend: in het verloop van de S-curve worden de factoren die aanvankelijk kritisch en noodzakelijk waren voor het welslagen van de startfase een blok aan het been van de vernieuwing.

(...)

Feedforward en feedback, of: hoe de toekomst zich laat inhalen door het verleden

Het verloop van de S-curve in organisaties kan grijpbaarder worden gemaakt, en daarmee ook beter hanteerbaar, door naar de S-curve te kijken met twee begrippen in het achterhoofd: 'feedback' en 'feedforward'. Feedforward en feedback zijn niet alleen belangrijke begrippen bij het doorgronden van het hierboven geschetste proces van geleidelijke verstarring in organisaties. ... Feedforward- en feedback-sturing zijn twee begrippen uit de systeemtheorie.

Feedback: neem een douche in een oud hotel.

Iedereen kent feedbacksystemen. De regelsystemen van de koelkast en de centrale verwarming zijn er voorbeelden van. Het menselijk lichaam zit stampvol feedbacksystemen die (bijvoorbeeld) de bloeddruk, de hartslag, het bloedsuikergehalte regelen. Het onderstaande voorbeeld, maakt duidelijk hoe een feedbacksysteem werkt.

U bent te gast in een tot hotel verbouwd, oud Engels kasteel. Boven het kolossale bad in de al even kolossale badkamer bevinden zich twee grote kranen, en ergens ver weg in het immense gebouw bevindt zich een boiler of een geiser die voor het warme water moet zorgen. U draait de krane open en krijgt zoals verwacht eerst alleen maar koud water. Dit duurt en tijdje totdat u besluit de warme kraan verder open te draaien en/of de koude iets meer dicht. Plotseling wordt het water gloeiend heet, en draait u de kranen weer wat terug. Even later wordt het water weer ijskoud. U draait de warme kraan weer wat verder open. Bij een kort verblijf leert u het systeem waarschijnlijk niet beheersen. Indien u het geluk heeft, er langer te verblijven, leert u waarschijnlijk op een gegeven moment hoe lang het duurt voordat een draai aan de kraan resulteert in een temperatuurverandering van het stromende water.

Dit voorbeeld laat duidelijk zie hoe zeer u bezig bent met het verleden.De temperatuur die u op een gegeven moment voelt, is niet de temperatuur die op datzelfde moment de boiler of geiser verlaat. Zolang u de vertraging van het systeem nog niet kent, kunt u de uitkomst van het proces niet goed 'sturen'. Een bijkomend verschijnsel is dat, naarmate de vertraging oploopt, het systeem ook moeilijker te besturen wordt. De essentie van feedback is, dat de actie gericht is op het (opnieuw) bereiken van een toestand uit het verleden of een in het verleden gestelde norm (in dit geval 38 graden Celcius als aangename watertemperatuur). Het gaat bij feedback-sturing dus om sturing op grond van informatie uit het verleden - het is letterlijk 'terugkoppeling'. We kennen twee vormen van feedback: 'reinforcing feedback' en 'balancing feedback'. Reinforcing feedback is feedback die zichzelf versterkt. Een product blijkt aan te slaan, mensen gaan erover praten, enzovoort. Balancing feedback is feedback die zorgt voor stabiliteit: de temperatuur in een ruimte die constant wordt gehouden, ervoor zorgen dat een auto binnen de strepen op het wegdek blijft, managen dat een project binnen een vastgesteld budget blijft.

In een S-curve zien we vaak in de eerste fase van sterke groei reinforcing feedback, waarbij het succes van een nieuw product zorgt voor nog meer succes, terwijl in de tweede helft van de S-curve de balancerende feedback overheerst. Er zijn bijvoorbeeld inmiddels concurrente bijgekomen, en iedereen in de markt kijkt naar elkaar. Doet de een iets aan bijvoorbeeld de prijs, dan doet de ander dat ook.

Feedforward: van Amsterdam naar Parijs

Feedforward is een andere vorm van sturing die voortkomt uit ons vermogen om te anticiperen op de toekomst. De toekomst wordt als het ware 'teruggehaald' om het verleden mee te sturen. Gaat het bij feedback-sturing om sturing op grond van informatie uit het verleden, bij feedforward-sturing gaat het om sturing op grond van verwachtingen, hoop, dromen en wensen die men wil realiseren in de toekomst. ...Neem een automobilist die almaar cirkeltjes draait op een rotonde. Deze chauffeur baseert zijn handelen enkel en alleen op feedback. Hij houdt de strepen op het wegdek in de gaten en bedient het gaspedaal conform de terugkoppelingsinformatie (de snelheidsmeter op het dashboard en de positie van de auto op het wegdek) over de geldende norm (de toegestane maximum snelheid en de strepen op de weg).

In de feedforward-situatie rijdt de automobilist geen cirkels meer op een rotonde, maar besluit hij van Amsterdam naar Parijs te rijden. Bij feedforward wordt de sturing bepaald door een in de toekomst gelegen doel. Waar de acties in een feedback-systeem zijn gericht op het herstellen van een toestand uit het verleden, zijn de acties in een feedforward-systeem gericht op het bereiken van een doel dat nog niet bestaat, een visie in de toekomst. Echter: niet elk in de toekomst gelegen doel is feedforward-'gedreven'. Het doel om elk jaar een omzetgroei van 10 procent te bereiken, bijvoorbeeld, is zonder informatie over het hogere doel en de diepere betekenis van omzetgroei, en zonder verdere informatie over de context van de doelstelling, hetzelfde als een streep op het wegdek: een norm waaraan moet worden voldaan.

De krachtige werking van feedforward-sturing komt ook tot uiting in zichzelf inlossende beloften: wanneer wij ons voorstellen dat onze dag goed wordt, dan zullen we merken dat die dag meestal ook goed gaat. Beginnen we de dag echter al met de verwachting dat het toch niets wordt, dan blijkt ook dat voorgevoel uit te komen. Vanuit feedforward-sturing bekeken bestaat er een fundamenteel verschil tussen feedforward- en feedback-sturing, namelijk dat feedback eigenlijk weinig met informatie van doen heeft: de automobilist die rondrijdgt op de rotonde heeft alleen 'informatie' over zijn positie op het wegdek ten opzichte van de strepen. Hij kan ook geblinddoekt rijden, met een bijrijder die zegt: 'meer naar links' of 'meer naar rechts'. Sommige managers denken dat zij, wanneer zij een budget controleren, met informatie werken. Dat is echter niet het geval: zij controleren slechts de afwijking van een norm. Het wezenlijke verschil zit erin, dat feedback-georiënteerd werken zich richt op een signaal (afwijking van een budget), en dat feedforward-georiënteerd werken zich ook richt op de inhoud, op het waarom van dat budget, op de bredere context waarin dat budget een rol speelt.

Feedforward is gebaseerd op ons vermogen ons de toekomst voor te stellen en erop te anticiperen. Dat kan heel negatief uitwerken - denk maar aan faalangst: we zien de mislukking voor ons, en natuurlijk gaat het dan niet goed. Dat is de negatieve kant van feedforward. De positieve kant is dat een sterke visie, droom of idee over de toekomst ons vooruit kan sturen, op weg naar de verwezenlijking van die droom.

Bron: Ontsnappen uit S-catraz - always change a winning team, Peter Robertson

Patience is bitter, but the fruit can be sweet.

Benjamin Franklin

Mac Anderson en Tom Feltenstein beschrijven in hun boek Change is good... You go first de belangrijkste woorden als het gaat om (het nemen van) persoonlijke verantwoordelijkheid:

According to Gallagher and Ventura, the most important words of personal responsibiliy are as follows:

The 10 most important words:

I won't wait for others to take the first step

The 9 most important words:

If it is to be, it's up to mee.

The 8 most important words:

If not me, who? If not now, when?

The 7 most important words:

Let me take a shot at it.

The 6 most important words:

I will not pass the buck.

The 5 most important words:

You can count on me.

The 4 most important words:

It is my job!

The 3 most important words:

Just do it!

The 2 most important words:

I will.

The 1 most important word:

Me

Frank Tyger said it best...

Your future depends on many things, but mostly yourself.

Bron: Change is good... You go first, Mac Anderson & Tom Feltenstein

In het boek Business Process Management - in beeld als managementgebied beschrijven Piet Koorevaar en Peter Noordam de Net Promoter Score (NPS) als instrument voor het in kaart brengen van de klantbeleving:

Net Promoter Score (NPS)

[B]ij een procesgerichte opzet van bedrijfsvoering gaat het in essentie om de mogelijkheid de beste prestatie aan de klant te leveren. Daarvan afgeleid geldt dat procesinrichting en procesverbetering moeten leiden tot een stelsel van bedrijfsprocessen waarmee de klant het best bediend kan worden.

(...)

De term Net Promoter Score (NPS) wordt gehanteerd als Kritische prestatie-indicator (KPI) waarmee de klantbeleving het best in beeld kan worden gebracht.

De NPS is een term die door Frederick Reicheld (2007) is geïntroduceerd en die met één getal weergeeft wat het antwoord is op de vraag (de ultieme vraag): "In welke mate beveelt u (op een schaal van 0 tot 10) ons bedrijf aan bij vrienden of collega's?". In deze meting wordt onderscheid gemaakt naar drie groepen respondenten: 'promotors' (score 9-10), 'passief tevredenen' (score 7-8), 'criticasters' (score 0-6). Het percentage promotors wordt vervolgens verminderd met het percentage criticasters en het resultaat is de NPS.

Bij de organisaties die de NPS hanteren, is deze KPI in de strategische doelstellingen opgenomen en is het regel dat in elke business case voor procesvernieuwing en elke actie tot procesverbetering uitdrukkelijk en vooraf het beoogde effect op de NPS wordt aangegeven.

Zie ook: Net Promotor Score (NPS) volgens Frederick F. Reichheld

Bron: Business Process Management - in beeld als managementgebied, Piet Koorevaar & Peter Noordam

Progress involves risk. You can't steal second base and keep your foot on first.

Frederick Wilcox

Compensation is a right, recognition is a gift.

Rosabeth Kanter

... Volgens Peter Senge zijn vijf disciplines essentieel voor een lerende organisatie:

1. Systeemdenken: je moet aandacht hebben voor het geheel en niet alleen voor de onderdelen. [Het is] belangrijk je bewust te zijn van de onderliggende systeemstructuren.

2. Persoonlijke meesterschap: individuele medewerkers moeten de drive hebben zich steeds verder te ontwikkelen en zich continu in te zetten voor het aanleren van nieuwe kennis en vaardigheden.

3. Mentalle modellen: we reageren op situaties op basis van ons idee hoe de wereld in elkaar steekt. Door onze plaatjes van de werkelijkheid met anderen in de organisatie te delen, leren we nieuwe perspectieven en onze eigen beperkingen.

4. Gemeenschappelijke visie: naast een missie hebben organisaties ook een visie nodig. 'Een visie is een besmettelijke droom' luidt een rake omschrijving. Een visie heeft betrekking op wat de organisatie wil bereiken en medewerkers dienen hierin te geloven en bereid te zijn zich hiervoor in te zetten.

5. Teamleren: het afstemmen en ontwikkelen van de capaciteiten van een team om de resultaten te realiseren die de leden wensen.

“Lerende organisaties worden geschapen en versterkt door het praktiseren van vijf elkaar versterkende disciplines: teamleren, persoonlijk meesterschap, gedeelde visie, explicitering
van mentale modellen en, als een soort centrale dimensie, systeemdenken.

Het systeemdenken ... vormt de kerndiscipline, het hart van de lerende organisatie.

Ik geloof dat op dit moment vijf technologieën een punt bereikt hebben waarbij ze gecombineerd kunnen worden voor de innovatie van lerende organisaties. Ieder van deze technologieën zal, denk ik, hoewel afzonderlijk ontwikkeld, toch essentieel blijken voor het succes van de ander. Ieder op zijn beurt vormt een onmisbare dimensie bij de opbouw van organisaties die werkelijk kunnen 'leren', wier vermogen om hun hoogste ambities te realiseren te verwezenlijken gestaag blijft groeien.

(1) Systeemdenken

Bedrijven en andere menselijke activiteiten zijn systemen. ... Onze daden zijn onderling verbonden door onzichtbare weefsels en het kan vaak jaren duren voor het effect van de ene actie op de andere zichtbaar wordt. (...) Systeemdenken is een verworvendheid, een geheel van kennis en instrumenten dat ons in staat stelt de grote patronen duidelijker te zien en effectiever te veranderen.

(2) Persoonlijk meesterschap

Meesterschap zoals hier bedoeld wordt, heeft niets te maken met het ergens heer en meester over zij, maar met meesterschap, de hoge graad van beheersing, van de meester-vakman. Mensen met een hoge graad van persoonlijke meesterschap zijn in stat om constistent gestalte te geven aan de ideeën die zij werkelijk belangrijk vinden - wat zij eigenlijk doen is hun leven aanpakken zoals een kunstenaar een kunstwerk. Dat doen ze door zichzelf te verplichten hun leven lang te leren.

Voortdurend onze persoonlijke visie verhelderen en verdiepen, onze inspanningen blijvend gericht houden, geduld ontwikkelen en een objectieve kijk op de werkelijkheid houden, dat is de discpline die tot persoonlijk meesterschap leidt. Dat maakt persoonlijk meesterschap tot een hoeksteen van de lerende organisatie - het geestelijke fundament van de organisatie. De inzet en het vermogen van een organisatie om te leren kan nooit groter zijn dan die van zijn leden.

(3) Mentale modellen

'Mentale modellen' zijn diepgewortelde veronderstellingen, generalisaties of zelfs plaatjes of beelden die van invloed zijn op hoe wij de dingen zien en hoe we erop reageren. Meestal zijn we ons niet bewust van zo'n mentaal model of op het effect dat het op ons gedrag heeft. ... De discipline van het werken met mentale modellen begint met het in eigen boezem kijken; we moeten leren onze eigen onbewuste beelden bloot te leggen en kritisch te onderzoeken. De discipline houdt ook in dat we 'leerzame' gesprekken moeten kunnen voeren, waarbij we zowel ons eigen denken als dat van de ander duidelijk maken en waarbij dat denken ontvankelijk gemaakt wordt voor de invloed van anderen.

(4) Een gemeenschappelijke visie opbouwen

Als er al één idee is over leiderschap dat het een bron van inspiratie is geweest door de jaren heen, dan is dat wel het vermogen van een organisatie om een beeld van de toekomst te scheppen dat door al zijn leden wordt gedeeld. Het zal niet makkelijk zijn om een organisatie te bedenken die op enigerlei wijze groots was zonder dat een streven, bepaalde waarden en missies, door iedereen in de organisatie gedeeld werd. ... [Een organisatie moet] in staat zijn mensen bij elkaar te brengen rond een gemeenschappelijke identiteit en een gemeenschappelijk gevoel van bestemming.

Wanneer er een werkelijke visie bestaat (en niet alleen maar een 'kreet'), dan presteren en leren mensen, niet omdat ze dat gezegd wordt, maar omdat ze dat willen. Veel leiders hebben echter een persoonlijke visie die nooit de gemeenschappelijke visie wordt die de organisatie zou kunnen inspireren. Maar al te vaak is de gemeenschappelijke visie van een bedrijf niets meer dan de uitstraling van zijn leider, of het tijdelijke gevolg van een crisis. Toch, als ze de keuze hebben verkiezen mensen het een hoger doel na te streven, niet alleen tijdens crises, maar op elk moment. Wat eraan ontbrak was een discipline die individuele visie in gemeenschappelijke visie omzet - geen 'kookboek', maar een verzameling principes en leidende praktijken.

De praktijk van de gemeenschappelijke visie brengt met zich mee dat we moeten leren gemeenschappelijke 'toekomstbeelden' te vinden, die een echt engagement en een echte inzet in de hand werken, niet gewoon volgzaamheid. Leiders die deze discipline leren beoefenen, ondervinden hoe averechts het werk om een visie, hoe diepgemeend ook, op te leggen.

(5) Teamleren

... De discipline van het teamleren begint met de 'dialoog', waarbij de leden van een team lern om 'samen te denken' zonder daarbij te vertrekken van hun eigen vooroordelen. Voor de Grieken betekent dialogos de vrije doorstroom van gedachten door een groep, wat het mogelijk maakte voor die groep om inzichten te verwerven waartoe men individueel niet zou geraken. (...) De discipline van de dialoog houdt ook in het leren herkennen van die interactiepatronen in een team die het leerproces juist ondermijnen. Defensief gedrag is vaak een belangrijke  factor in de werking van een team. Als het niet herkend wordt, ondermijnt het het leren. Als het wel onderkend wordt en op creatieve wijze aan het licht gebracht, kan het leerproces juist versnellen.

Teamleren is van essentieel belang, omdat het teams en niet individuen zijn die in een moderne organisatie de leerkernen vormen. Hier vinden veranderingen hun oorsprong; pas als de teams kunnen leren, kan de organisatie leren.

(...)

De vijfde discipline

Het is van essentieel belang dat de vijf disciplines als een geheel ontwikkeld worden. Dat is een hele uitdaging, want het is veel moeilijker nieuwe middelen meteen te integreren dan ze alleen maar afzonderlijk toe te passen. Maar het loont absoluut de moeite.

Dat is de reden dat systeemdenken de vijfde discipline is. Het is de discipline die de disciplines integreert, ze samensmelt tot een samenhangend geheel van theorie en praktijk. De vijfde discipline voorkomt dat de andere maar handigheidjes zijn of alleen de laatste mode in organisatorische aanpak. Zonder deze nadruk op het systeem zouden we niet zien hoe de disciplines onderling op elkaar inwerken. Doordat de vijfde discipline elk van de andere disciplines versterkt, worden we er steeds aan herinnerd dat het geheel groter kan zijn dan de som van de delen.

Bron:

• De vijfde discipline - de kunst & praktijk van de lerende organisatie, Peter M. Senge
• Leerarchitectuur, Marc J.J. Coenders
• Innovatie Management, Eelko Huizingh

De Ladder
Waarom veranderen zo moeilijk is én... welke 3 stappen wel werken
Ben Tiggelaar

Bij Bol.com | Managementboek

Visueel presenteren
Het ontwerpen van presentaties die overtuigen
Dan Roam

Bij Bol.com | Managementboek