Novius heeft een raamwerk ontwikkeld voor Business Informatie Planning ('bippen'). In het kort is Business Informatie Planning "een bedrijfskundige aanpak, gericht op het rationeel en integraal uitwerken van de business strategie in keuzen voor de bedrijfsvoering en informatievoorziening". Het idee komt er in het kort op neer dat je de strategische doelstellingen formuleert en vervolgens gezamenlijk de projecten prioriteert die daar het meest aan bijdragen. Novius' formele definitie is: "Business Informatieplanning is een methode om fundamenteel en integraal de strategie en de daaruit voortkomende keuzen op het gebied van producten/diensten, bedrijfsprocessen en informatievoorzieningen voor een organisatie te bepalen en uit te werken."

De essentie van Business Informatie Planning is het slaan van de brug tussen business en ICT én tussen strategie en verandering. Als het gaat om de brug tussen business en ICT gaat het erom producten/diensten, processen/organisatie en informatievoorziening op elkaar te laten aansluiten. De kloof tussen de strategie en verandering overbrugd kan worden door de juiste dingen te (gaan) doen.

Een Business Informatieplan beschrijft de business strategie, ontwerpt de gewenste situatie (SOLL), analyseert de bestaande situatie (IST) en formuleert strategische projecten waarmee de gewenste situatie bereikt wordt (migratie van IST naar SOLL). Bij Business Informatie Planning staat het Novius raamwerk centraal: een hulpmiddel om organisaties te helpen hun strategie te vertalen naar een concrete veranderkalender (veranderplannen/programma’s).

Op het hoogste niveau wordt de strategie van de organisatie SMART beschreven. De vertaling van strategie naar programma’s is een te grote stap. Daarom wordt de strategie eerst vertaald naar uitgangspunten (zeg maar ontwerpcriteria) waaraan bijvoorbeeld producten, processen en informatiesystemen moeten voldoen. Dit helpt bij het nadenken over de toekomstige inrichting en het maken van keuzes daarbij. Architectuur is het hulpmiddel om het verschil te ontdekken tussen de huidige en gewenste situaties. Het verschil  tussen het nu en de toekomst wordt beschreven in termen van speerpunten. Het clusteren van de speerpunten levert projecten en/of programma’s op die we begroten op kosten en opbrengsten.

Business Informatie Planning verschaft inzicht en overzicht, nodig om de juiste beslissingen te nemen. Hierbij gaat het niet alleen om de inhoud, maar vooral ook om het proces en de chemie van samenwerking om de inhoud met elkaar te ontwikkelen. Business Informatie Planning helpt een organisatie op directie/RVB-niveau ´in control´ te komen op de veranderagenda. In de organisatie zijn altijd veel meer wensen (lees projectinitiatieven) dan dat er verandercapaciteit aanwezig is (en dan gaat het niet alleen om de financiële middelen). Door bij de samenstelling van de veranderagenda te kijken naar de daadwerkelijke bijdrage aan strategische thema’s, is het mogelijk keuzes al in in een vroeg stadium te onderbouwen en prioriteiten te stellen. Het doorlopen van het proces geeft ook veel draagvlak voor de projecten en programma’s omdat directie en medewerkers samen een portfolio hebben opgesteld en keuzes hebben gemaakt.

Het belang van Business Informatie Planning schuilt volgens Novius vooral in het feit dat het een stuurinstrument is voor het management om complexiteit en dynamiek te managen die ontstaat als gevolg van vier ontwikkelingen:

1. Toenemende complexiteit en omgevingsdynamiek.

2. Toenemende snelheid en mogelijkheden ICT.

3. Toenemende integratie van ICT en bedrijfsvoering.

4. Toenemende eisen vanuit maatschappij.

Toepassing van Business Informatie Planning - dat eigenlijk dus zowel een proces als een product is - biedt vijf voordelen:

1. Overzicht en samenhang

2. Scharnier tussen strategie en uitvoering

3. Scharnier tussen business en ICT

4. Communicatie en  draagvlak

5. Beheerste en planmatige realisatie

Bron: http://www.consultancy.nl/consultants/interview-tjerk-hobma en opleidingsmateriaal Business Informatieplanning

In zijn presentatie "Business Information Planning - en de Praktijk" gehouden op het Landelijk Informatiemanagement congres (11 november 2010), ging René Steenvoorden, CIO Rabobank, onder andere in op de thema's: complexiteitsreductie in samenhang, het architectuurraamwerk van de Rabobank en de plaats van Business Informatie Planning binnen de Rabobank. Bijgevoegde plaatjes sprongen er voor mij als plaatjesfetisjist uit.

Complexiteitsreductie in samenhang

Architectuurraamwerk Rabobank

Business Informatieplanning binnen de Rabobank

Bron: http://www.slideshare.net/bartzuidgeest/rene-steenvoorden-101111-bip-rabobank-final-edit

Gartner definieert een Service Level Agreement (SLA) als volgt:

"An agreement that builds the foundation of a business relationship, sets the expectations between the service provider and the customer, and describes the products or services to be delivered, the single point of contact for end-user problems, and the metrics by which the effectiveness of the processes are monitored and improved."

Bron: http://www.gartner.com/6_help/glossary/GlossaryS.jsp

Ook www.123management.nl is het Negenvlaksmodel niet ontsnapt aan de aandacht van - de op 30 maart 2011 overleden - Marcel Nieuwenhuis. De negen vlakken ontstaan op basis van het onderscheiden van drie besturingsdomeinen en drie besturingsniveaus.

Besturingsdomeinen (horizontale as)

1. Bedrijfsvoering (Bedrijfsdomein): reguliere bedrijfsvoering.

2. Informatie- en communicatievoorziening (Informatie domein): informatie als ondersteunend middel voor het bedrijfsdomein, binnen dit domein wordt de vraag naar informatievoorziening vanuit het bedrijfsdomein vertaald in een vraag naar ICT.

3. Informatie, Communicatie Technologie (ICT-domein): ontwikkeling en exploitatie van ICT.

Besturingsniveaus (verticale as)

1. Strategisch (richten)

2. Tactisch (inrichten)

3. Operationeel (verrichten)

Volgens Nieuwenhuis is het negenvlaksmodel geen procesmodel en is het vooral een handig model om over processen, functies en rollen van ICT en informatiemanagement binnen een organisatie te praten.

Processen

Functies

Bron: http://123management.nl/0/020_structuur/a232_structuur_03_informatie_management_9vlaks.html

In bovenstaande illustratie deelt Daan Rijsenbrij de informatievoorziening op in drie deelgebieden:

1. Gebruik.

2. Onderhoud.

3. Exploitatie.

De fase van de ontwikkeling van de informatievoorziening wordt buiten beschouwing gelaten, maar zodra de informatievoorziening is ontwikkeld, gaan gebruikers ermee aan de slag en is het nodig de bestaande informatievoorziening in de lucht te houden (exploiteren) en te onderhouden. Het exploiteren en onderhouden vormen tezamen het beheer van de informatievoorziening.

Bron: http://www.rijsenbrij.net/archive1/ebi/nl/ppt/lecture_8.ppt

Bron: Artikel "Demand and Supply: Key for the Modern IT Organisation" (2010), Gerard Wijers

D.J. Oei beschrijft in het rapport "Outsourcing van ICT-voorzieningen" het zgn. service management lemniscaat van Leo Ruijs (ea). Binnen het service lemniscaat wordt onderscheid gemaakt tussen een klantkant (de linkerkant van de 'lus') en een leverancierskant (de rechterkant van de 'lus'). Beide (lussen) worden verbonden door de tussen beide partijen afgesloten Service Level Agreements (SLA's).

Binnen dit model is de klant verantwoordelijk voor het specificeren en kwantificeren van de dienstverlening en het bewaken en evalueren van de dienstverlening. Hij houdt zich bezig met het Service Level Management: het opstellen en beheren van de service niveaus, om uiteindelijk in overeenstemming met de leverancier tot service level agreements te komen over de gewenste en te leveren diensten.

De leverancier is verantwoordelijk voor het ontwerpen en inrichten van de beheerprocessen en het bewaken en evalueren van de dienstverlening. Hij houdt zich bezig met het Service Process Management, het waarborgen van een goede kwalitatieve dienstverlening conform de opgestelde SLA’s.

De leverancier wil met betrekking tot de te leveren diensten voldoende duidelijkheid hebben over wat zij wel en niet moet leveren. Het werken met een SLA heeft als voordeel dat deze voor zowel de klant als de leverancier duidelijkheid schept over de gewenste en de te leveren diensten. Hoe goed een SLA ook is opgesteld, er kunnen toch altijd problemen optreden tijdens de dienstverlening. Oei noemt hiervoor de volgende oorzaken:

1. Interpretatieverschillen (percepties) bij het definiëren van diensten in de SLA.

2. Inspanningsgericht in plaats van resultaatgericht: risico's als de SLA alleen aandacht besteedt aan de inspanningen die de leverancier moet uitvoeren om de diensten te leveren en niet aan de resultaten die de leverancier moet opleveren aan de klant.

3. Onvolledige gespecificeerde ICT-diensten.

4. Slecht (vaag) beschreven specificaties.

5. Slechte -interne- communicatie over gemaakte afspraken: personeel van de klant kent opgestelde SLA niet of onvoldoende en heeft andere verwachtingen.

6. Open einde afspraken: resulteren in interpretatieverschillen.

7. Ontwikkeling staat los van exploitatie: maak aparte afspraken voor ontwikkeling en exploitatie.

Bron: Rapport "Outsourcing van ICT-voorzieningen" (2001), D.J. Oei

Zie ook: Service management lemniscaat van Thiadens

IT-dienstverlening houdt in dat organisaties de IT-services leveren die de klant nodig heeft om zijn bedrijfsactiviteiten uit te voeren. Het bestaansrecht van een organisatie is het feit dat zij producten en/of diensten levert die waarde toevoegen voor (potentiële) klanten. Om deze producten en diensten voort te brengen zijn processen nodig. Binnen deze processen vormt 'informatie' één van de productiefactoren.

Het geheel aan bedrijfsmiddelen (mensen, processen en producten), waarmee een organisatie voorziet in haar informatiebehoefte wordt de informatievoorziening genoemd. Binnen de informatievoorziening gaat het vooral om IT-services die gebruikers in staat stellen geautomatiseerd gegevens te verwerken en ontsluiten.

Binnen de ISM-methode wordt een IT-service gedefinieerd als het leveren van 'functionerende functionaliteit'. Een IT-service wordt bepaald door haar functionaliteit (bruikbaarheid) en haar functioneren (gedrag), waarbij voor het functioneren wordt opgesplitst in drie aspecten:

1. Functionaliteit

2. Beschikbaarheid

3. Snelheid

4. Capaciteit

Een IT-service wordt geleverd door een informatiesysteem. De kwaliteit van de IT-service wordt bepaald door de kwaliteit van ITSM én de kwaliteit van het informatiesysteem.

IT-servicemanagement (ITSM) is als functie verantwoordelijk voor het het managen van de IT-dienstverlening: het procesmatig organiseren van de totstandkoming van de IT-services. Een servicemanager is binnen ITSM de rol of functie die verantwoordelijk is voor het managen van één of meer IT-services. De meer operationele uitvoering of realisatie van het beheer valt onder applicatiebeheer en/of technisch beheer. Het leveren van IT-services wordt Service Deilivery genoemd.

Gerelateerde artikelen:

• IT-servicemanagement volgens ISM
• Functionerende functionaliteit

Bron: De ISM-methode, Wim Hoving en Jan van Bon, http://www.ismportal.nl/nl/de-termen-beheer-en-management

Met het 'open source' document Onderweg naar sourcing willen vier adviesbureaus Verdonck, Klooster & Associates zijn dit EquaTerra, Kirkman en Quint Wellington Redwood organisaties een handreiking bieden bij het opstellen van een sourcingstrategie.

Het onderstaande schema geeft aan welke aandachtsgebieden er zijn bij het besturen van vraag naar en aanbod van ICT diensten.

Business demand wordt ingevuld door organisatieonderdelen die als gebruikers van de ICT dienstverlening optreden, onder verantwoordelijkheid van de bestuurder. Binnen demand management is de informatiemanager (in combinatie met relatiebeheerders en specialisten binnen het regiedomein) verantwoordelijk voor het ondersteunen van de business en het specifiek richten op de wat-vraag. Supply management richt zich op het geleverd krijgen van ICT dienstverlening, waarbij het accent ligt op de hoe-vraag. Supply management is verantwoordelijk voor de vertaling van functionele eisen naar technologische eisen. Delivery staat voor de uitvoering van de ICT dienstverlening; een service delivery manager is verantwoordelijk voor het leveren en waarmaken van de gecontracteerde dienstverlening.

Het besturen van vraag naar en het aanbod van ICT diensten is een taak van de regieorganisatie. Hierbij moet de vraag naar ICT dienstverlening op strategisch, tactisch en operationeel niveau afgestemd moet worden op het aanbod.

Op strategisch niveau zijn de belangrijkste aandachtsgebieden: ICT- en sourcingstrategie, architectuur en innovatie. Op tactisch niveau gaat het om demand management (requirements management, financieel management, service portfolio management, service level management) en supply management (contract management, performance management, cost control). Tenslotte gaat het op operationeel niveau om service delivery management.

Het doel van 'service delivery management' is het continu besturen van de dagelijkse (operationele) vraag en aanbod van ICT diensten. Richting de klantorganisatie worden de in de producten en dienstencatalogus (PDC) vastgelegde diensten aangeboden en geleverd.

Demand management, is letterlijk het besturen van de vraag, en gaat over het definiëren van de functionele vraag (behoefte) vanuit de business. Demand management omvat vier aandachtsgebieden:

• Requirements management (specificeren van de behoeften)
• Financieel management (bijv. jaarbudgetten, doorbelasting, bewaken business case)
• Service portfoliomanagement (up-to-date houden van de Serviceportfolio en PDC)
• Service level management (beheren en verbeteren van service levels)

Om te voorkomen dat eindgebruikers hun ICT vragen en behoeften individueel bij de regieorganisatie neerleggen is vraagsturing van groot belang. Vraagsturing betekent het definiëren, afstemmen en bundelen van vragen uit de klantorganisatie. De regieorganisatie ondersteunt de klantorganisatie bij het specificeren van de vraag (wat). De praktijk laat zien dat deze activiteit veelal onderbelicht wordt waardoor een onvolledig gedefinieerde vraag wordt uitgewerkt. Het gevolg is een ICT dienstverlening die onvoldoende tegemoet komt aan de vraag van de klantorganisatie.

Naast het specificeren van de vraag worden ook prioriteiten gesteld ten aanzien van het bedienen van de gestelde vragen. Alle vragen van de eindgebruikers kunnen immers niet tegelijk worden uitgewerkt.

Een tweede taak van de regieorganisatie is het besturen en afstemmen van vraag en aanbod. Voor de levering van ICT diensten dienen de leverende organisatie (intern, extern) en de regieorganisatie service levels, tarieven en leveringsvoorwaarden af te stemmen (hoe). Bij deze afstemming speelt demand management een rol.

Supply management gaat over het besturen van het aanbod en is verdeeld naar drie aandachtsgebieden:

• Contractmanagement (beheren van contract en de aan het contract gelieerde documenten die afspraken bevatten, SLA, DAP en/of DFA.
• Performance management (beheren KPI"s en normen en het toetsen van geleverde prestaties aan de normen en bijsturen van die prestaties door passende maatregelen)
• Cost control (sturen op lopende financiële afspraken en beoordelen en betaalbaar stellen facturen)

Bron: Onderweg naar sourcing

"De omvang van de regieorganisatie heeft een optimum. Een te grote organisatie leidt tot teveel deelbevoegdheden en daarmee tot teveel intern overleg, wat de dynamiek doodslaat en het rendement doet dalen. Dit betekent dat eenvoudigweg investeren in extra mensen geen oplossing is voor problemen in de regievoering.

Functioneel beheerders bijvoorbeeld, die vaak gezien worden als onderdeel van de demandzijde van de regieorganisaties, vormen in de praktijk vaak een 'kleilaag', die er voor zorgt dat de IT-regieorganisatie meer in stand houdt en beheert, dan dat zij adequaat inspeelt op de behoeften van het businessmanagement.

Een goede IT-regieorganisatie zorgt dat de vraag wordt gedreven door de business, in samenspraak met de IT-leveranciers. En dan zijn andere specialismen aan de orde: businessconsultancy, procesanalyse, architectuur en informatieanalyse. Dat vereist dat het businessmanagement
en de IT gestructureerd met elkaar communiceren. Dit leidt dan tot een herinrichting van IT, van de vraag-en-aanbodsbepaling
en tot een andere, eigentijdse en professionelere regieorganisatie. Naast de omvang van de organisatie is de kwaliteit van de mensen en de inrichting van een effectieve governance- of besturingsstructuur voor het demand- en supplymanagement een voorwaarde voor een professionele
regievoering. Er moet balans zijn tussen de aandacht voor strategische, tactische en operationele regie. Te weinig tactische regie en teveel operationele regie werkt verstikkend."

Bron: http://www.equaterra.com/_filelib/FileCabinet/News/Dutch/EquaTerra_Article_Regieorganisatie_Outsource_Magazine_01_(2)_Dec_2010_Dutch.pdf?FileName=EquaTerra_Article_Regieorganisatie_Outsource_Magazine_01_(2)_Dec_2010_Dutch.pdf