In het boek The Effective Executive beschrijft Peter F. Drucker hoe het omgaan met tijd doorslaggevend is voor het al dan niet effectief zijn:

Effective executives ... do not start with their tasks. They start with their time. And they do not start out with planning. They start out by finding out where their time actually goes. Then they attempt to manage their time and to cut back unproductive demands on their time. Finally they consolidate their 'discretionary' time into the largest possible continuing units. This three-step process:

• Recording time
• Managing time
• Consolidating time

is the foundation of executive effectiveness.

Effective executives know that time is the limiting factor.

The output limits of any process are set by the scarcest resource. In the process we call 'accomplishement', this is time.

Time is also a unique resource. ... The supply of time is totally unelastic. No matter how high the demand, the supply will not go up. ... [T]ime is totally perishable and cannot be stored. Yesterday's time is gone forever and will never come back. Thie is, therefore, always in exceedingly short supply.

Time is totally irreplaceable. ... There is no substitute for time.

Everything requires time. It is the one truly universal condition All work takes place in time and uses up time. Yet most people take for granted this unique, irreplaceable, and neccessary resource. Nothing else, perhaps, distinguishes effective executives as much as their tender loving care of time.

Bron: The Effective Executive, Peter F. Drucker

Bewaren

Ideas are a commodity. Execution of them is not.

Michael Dell

Pure pragmatism can't imagine a bold future. Pure idealism can't get anything done. It is the delicate blend of both that drives innovation.

- Simon Sinek

There is usually an inverse proportion between how much something is on your mind and how much it's getting done.

David Allen

Jan Bommerez en Kees van Zijtveld beschrijven in het boek Jouw grootste prestatie ooit! - Flow en de creatie van piekprestaties in organisaties het Greatest Performance Ever (GPE)-model. Het GPE-model beschrijft negen stappen die nodig zijn om het beste resultaat ooit te halen.

Het GPE-proces bestaat uit negen stappen. ... Als je dit proces regelmatig doorloopt, met telkens frisse input, wordt je plan steeds beter. Het voornaamste is echter gewoon te beginnen.

(1) Stap 1: Feiten

De eerste stap in het proces is feiten verzamelen. Een van de grootste fouten die managers (mensen in het algemeen, maar managers in het bijzonder) maken is dat ze meningen laten doorgaan voor feiten. Meningen en voorkeuren zijn weliswaar belangrijk, maar je kunt er geen strategie op bouwen. (...) Bij het verzamelen van feiten dien je met drie 'werelden' rekening te houden: (a) feiten, (b) interpretaties, en (c) mogelijkhden.

Feiten zijn cijfers, trends, gebeurtenissen. Die dien je eerst te hebben (goede input), en daarna kun je die feiten pas interpreteren. En vervolgens zie je de mogelijkheden. Proactieve mensen blijven steken bij het waarnemen (feiten), reactieve mensen oordelen ook (interpretaties), de creatieve mensen zien de mogelijkheden.

(...)

(2) Stap 2: Inzichten

Na het verzamelen van feiten komt het reflecteren. Welke lessen kun je trekken uit de feiten? Door lessen uit het verleden te trekken maak je van een organisatie een lerende organisatie. Het is evident dat wanneer je in fase 1 niet de juiste feiten verzamelt, je in de tweede fase ook niet de goede inzichten verwerft.

(...)

(3) Stap 3: Bestemming

Vanuit stap 2 zet je stap 3 door vragen te stellen als 'Wat dient onze nieuwe focus te zijn?' 'Wat gaan we n anders doen als lerende organisatie?' 'Wat wil de markt?'

De grootste valkuil bij stap 3 is ... 'navelstaren', dat wil zeggen je richt je te veel op jezelf, op je bedrijf, en hebt te weinig contact met de omgeving en vooral met de vraag hoe de omgeving evolueert.

De bestemming van je bedrijf leg je vast in een missionstatement, en dat is een zijnsverklaring. Het vertelt wie je bent enf wilt zijn als organisatie/team, het geeft je identiteit weer. Deze identiteit is je fundament.

Voor je missionstatement vraag je je af: in welke business zitten wij? Welke soort waarde brengen wij echt voort vanuit het gezichtspunt van de ontvangers van die waarde? (...) Hoe meer je de 'essentie' kunt vinden van wat je aanbiedt, hoe beter het zal werken. 'Essentie' komt van het Latijnse woord esere, dat 'zijn' betekent. De missie is een beslissing over 'wat' terwijl de 'waarden' en 'visie' beslissingen zijn over het 'hoe'.

(4) Stap 4: Waarden

Waarden geven aan 'hoe' je met elkaar en met de wereld buiten het team of de organisatie wilt omgaan. Waarden zijn de pijlers waarop het fundament van de organisatie rust. Tegenwoordig leggen bedrijven ze vaak vast in een code of conduct, die aan het personeel wordt uitgereikt onder het motto 'zo doen wij dat hier'. Waarden geven aan wat je belangrijk vindt, wat je waardevol vindt. Waarden richten samen met doelen onze energie.

(5) Stap 5: Visie

In deze stap beschrijf je 'hoe' je de missie en de waarden tot leven wilt brengen. Praktisch gezien is het een verdere uitwerking van de missie/identiteit en de waarden, een verbreding van het fundament, de pijlers en de blauwdruk van het gebouw dat erop zal komen. Zo'n gebouw kun je in verschillende stijlen neerzetten. Daarom dien je nu ook een keuze te maken over de leiderschapsstijl waarmee je straks de plannen zult uitvoeren.

(6) Stap 6: Barrières

Je weet zeker dat je standen (weerstand, tegenkrachten) zult tegenkomen. Daarom is het essentieel dat je bewust energie stopt in de missie, de visie en de waarden tot je 'over de heuvel' bent. Ook dien je voor voldoende structuur te zorgen om het proces te dragen Anders zullen de missie, de visie en de waarden in de feitelijke wereld niet werken en strand je op barrières. Volgens de systeemleer krijg je met twee wetten te maken: (i) de wet van de entropie: wanneer je niet voortdurend energie toevoegt, komen systemen tot verval, (ii) de wet van de structuur: structuur bepaalt gedrag (zoals het terrein bepaalt hoe de rivier loopt. Soms dien je een kanaal te graven om de loop te veranderen).

(7) Stap 7: Doelen

... Doelen zijn concrete vertalingen van de visie en de missie. Daarnaast zijn het zaken die we dienen te doen om de barrières te overwinnen.

(8) Stap 8: Strategie

Doelen vertellen 'wat' je doet, strategie zegt 'hoe' je het doet. Het woord strategie komt uit de militaire wereld. Het is afgeleid van het Griekse woord stratègos, dat bevelhebber betekent. De strategie beschrijft de wijze waarop je de doelen wilt verwezenlijken en de middelen die je inzet en de manier waarop je de 'vijand' zult verslaan. Omdat tijd en middelen beperkt zijn, is het bij deze stap heel belangrijk te beslissen wat je niet gaat doen. Een strategie zonder scherpe focus is veroordeeld tot mislukking. Je kunt gewoon niet alles doen of in alles de beste zijn.

(9) Stap 9: Actieplan

In het actieplan beschrijf je de prioriteiten (wat ga je het eerst doen?), de mensen (wie gaat het trekken?) en het tijdstip (wanneer ga je de acties opstarten?). In het actieplan verbind je de software met de hardware, de creativiteit met structuur.

Je definieert acties aan de hand van projecten, je benoemt tevens de projectleider (de proceseigenaar). Je clustert dus een aantal strategische acties tot een project en wijst dit toe aan een persoon of een team, noemt zowel een startdatum als een opleveringsdatum.

Bron: Jouw grootste prestatie ooit! - Flow en de creatie van piekprestaties in organisaties, Kees van Zijtveld & Jan Bommerez

Het 3 levels of performance-model van Rummler-Brache schetst een holistisch beeld van een organisatie als samenstel van negen afhankelijke variabelen die bepalend zijn voor de prestaties.

De variabelen zijn verdeeld over drie prestatieniveaus:

(1) Organization Level

(2) Process Level

(3) Job/performer Level

Naast de drie niveaus zijn er per niveau ook drie factoren die op dat niveau bepalend zijn voor de effectiviteit van het betreffende niveau en de totale organisatie:

(1) Doelen: reflecteren de verwachtingen van externe of interne klanten.

(2) Ontwerp: structuur waarbinnen de componenten zodanig geconfigureerd zijn dat doelen effectief gerealiseerd kunnen worden.

(3) Management: om zeker te stellen dat doelen actueel blijven en gerealiseerd worden is 'management practice' nodig.

Organisatiedoelen (Organization Goals)

De organisatiedoelen maken deel uit van de bedrijfsstrategie. Deze doelen geven richting aan alle andere prestatievariabelen.

Organisatiemanagement (Organization Management)

Op het organisatie-niveau bevindt zich de variabele van Organization Management. Deze variabele heeft tot doel ervoor te zorgen dat de organisatie effectief en efficiënt functioneert.

Eén van de taken van Organization management is Goal Management. Goal management houdt in dat functionele subdoelen worden vastgesteld die de realisatie van organisatiedoelen ondersteunt.

"Failure to set goals that reflect a function’s expected contribution to the entire organization will lead to the silo-based suboptimization discussed earlier."

Procesdoelen (Process Goals)

Procesdoelen: omdat processen het het middel waarmee werk gedaan wordt, is het nodig doelen te stellen vor processen. De doelen voor processen die externe klanten raken moeten een afgeleide zijn van de organisatiedoelen en andere klanteisen (customer requirements). De doelen voor interne processen worden gedreven door de behoeften van interne klanten.

Bij het stellen van functionele doelen die  maken onderdeel uit van de prestatievariabele Organization Management moet ook eerst bepaald worden wat de bijdrage is aan de processen waarbinnen de organisatorische eenheid actief is.

Each function exists to serve the needs of one or more internal or external customers. If a function serves external customers, it should be measured on the degree to which its products and services meet those customers’ needs. If a function serves only internal customers, it should be measured on the way it meets those customers’ needs and on the value it ultimately adds to the external customer. In both cases, the key links to the customer are the processes to which the function contributes.

Bron: Overview of the 3 Levels of Performance, Rummler Brache

Ruimte
Stop met onzin, doe wat de bedoeling is
Frank Weijers

Bij Bol.com | Managementboek

Marco P. Cevat beschrijft in zijn boek Hoe krijg je professionals in beweging? - verandermanagement in professionele organisaties de rol van een mission statement en visie bij het veranderen van organisaties:

De waarde van het mission statement

Iedereen die op de hoogte is van de bestaansreden van een organisatie of van de oprichting van een afdeling kent de missie. Ondanks dat is een mission statement soms lastig te formuleren. Een organisatie met een doel is een organisatie die zijn energie gericht inzet. Succesvolle organisaties hebben één doel dat de medewerkers verenigt en dat zin geeft aan hun handelen. Om een verandering in gang te zetten is het van belang de richting aan te geven waartoe de verandering zal leiden.

Het mission statement verwoordt het alomvattende einddoel en drukt de betekenis uit die het bereiken daarvan heeft voor de organisatie. Een mission statement is een handvat dat de doelen grijpbaar maakt. Het formuleren van een mission statement, dat als een baken dient en overal en altijd zichtbaar waarde geeft aan de activiteiten van de medewerker; is een belangrijke stap in het sturen van veranderingen.

De verbindende factor

Een mission statement is meer dan een intentie of een beschrijving van interne doelstellingen: een missie overstijgt het 'hoe' en 'wat' van een onderneming en maakt het 'waarom' bijna tastbaar. Het is een duurzaam statement waaraan zich doelen, reikwijdte, producten, diensten, diensten en markten laten afmeten en het geeft de normen, waarden en prioriteiten weer. Het geeft de organisatie de mogelijkheid consistente beslissingen te nemen, het motiveert, zorgt voor samenhang, maakt doelen helder en geeft swung aan de communicatie.

Een goed mission statement is een concreet hulpmiddel dat uitdrukking geeft aan datgene wat de inspiratie vormt achter de onderneming. Het statement heeft meer waarde en een grotere betekenis dan de woorden zelf: het vorm het icoon dat de hele organisatie samenvat en bindt. Een mission statement is vaak verbonden aan een visie, een omschrijving van normen, waarden en beleid of een meer uitgebreid statement over de manier waarop de organisatie invulling geeft aan haar bestaansrecht. Een missie vat dat allemaal samen en de visie geeft weer hoe het gerealiseerd wordt.

Sterker dan het mission statement van Disney kan een missie nauwelijks verwoord zijn: 'To put a smile on every face'. Het hele bestaansrecht van de organisatie ligt in die paar woorden besloten.

[In mission statements] komt telkens tot uitdrukking wat de organisatie daadwerkelijk wil bijdragen aan de maatschappij en wil betekenen voor haar klanten. Het zijn doelen waarin de klanten, medewerkers en directie zich kunnen herkennen en die aansporen tot actie. Deze statements maken duidelijk dat de organisatie meer wil bereiken dan haar eigen bestaan verzekeren en geld genereren.

Organisatiedoelen

Organisatie doelen geven richting aan alle activiteiten en maken de betekenis van het handelen van de onderneming duidelijk. Toch is in meer dan de helft van de onderzochte veranderplannen geen doelstelling opgenomen die aangeeft wat de verandering betekent voor de klant of de medewerkers. In de helft van de overige gevallen waren die dolen zo diep verborgen in de tekst, dat het een wonder zou zijn als iemand ze eruit haalt. Dan, weer waren ze in bekende clichés en algemene termen verwoord, zonder dat daar diepgang aan werd gegeven. Ondanks de beste intenties en een hoop jargon maken de plannen niet duidelijk wat de organisatie écht wil bereiken. Een opeenstapeling van modieuze - dus betekenisloze - kreten is ook geen aansporing voor een organisatie om in beweging te komen. Alleen met doelen die zich laten samenvatten in een mission statement en die voor iedereen, van loopjongen tot directeur, dezelfde inspirerende boodschap inhouden, is het mogelijk een verandering in gang te zetten die oplevert wat men ervan verwacht.

(...)

Het veelgehoorde 'ontwikkelen van een missie' is een grote paradox. De missie is er al lang; het is alleen moeilijk er een mission statement voor te vinden. Het is zelfs de vraag of, als de missie zou veranderen wanneer er een statement op wordt geplat, de organisatie voordien zicht had op wat zij deed. Het mission statement is erop gericht een constante herinnering te vormen aan datgene wat de organisatie al heel lang in zich draagt, wat richting geeft aan haar handelen en wat dient als einddoel voor veranderingen. Een missie geeft zin en waarde aan datgene wat iedereen eigenlijk al weet: de reden voor het bestaan en de beweging van de organisatie. Het maakt de reden voor verandering evident en richt de focus op de uitkomst van de voorgenomen veranderingen. Het statement brengt mensen samen, verenigt ze in hun doelgerichtheid en fungeert als referentiepunt voor alle handelen.

Visie

Het blijkt dat succesvolle organisaties zich onderscheiden doordat de medewerkers een helder beeld hebben van datgene wat de organisatie van hen verlangt, wat ze zullen bereiken en hoe de organisatie zich zal gedragen. Het is daarom van wezenlijk belang al die elementen samen te brengen en uit te dragen om de professionele organisatie duidelijkheid te verschaffen over de verwachte aanpak. Het vastleggen daarvan in de vorm van een visiestatement is een belangrijke stap bij de formulering van de doelen die een organisatie zich stelt. Het is de visie die aangeeft hóe de organisatie de doelen behaalt. Een visie omvat strategische doelen, (gedrags-)normen en doelen voor het verandertraject (verbeterdoelen). Meestal staan de onderdelen van een visie verspreid in plannen en presentaties of ontstaan ze gaandeweg via de veranderingen in memoranda en verslagen.

De visie als verbindend element

De missie geeft richting aan de activiteiten in de organisatie; de doelen geven weer wanneer de organisatie aan de missie voldoet. Het is de visie die vorm geeft aan het traject daartussen, door aan te geven welke middelen en methoden de organisatie inzet om missie en doelen te vertalen in realistische plannen en zinvolle acties. Een visie schept een beeld van wat beter kan, laat zien wat al goed is en maakt zichtbaar dat het haalbaar is. Het vormt de kern van een draaiboek voor het genereren van excellentie en succes; waar de missie de richting aangeeft, is de visie het kompas.

De vertaling door de professional van doelen in concrete acties vereist duidelijkheid over de middelen en technieken die de professionals kunnen inzetten om de doelen te bereiken; de vastgelegde visie zal die duidelijkheid geven. Deze duidelijkheid is een voorwaarde om in de juiste richting in beweging te komen. Het gaat daarbij niet over de beschikbare machines en grondstoffen of over de te bewandelen route, maar over de manier van handelen, het benaderen van relaties, de betekenis van activiteiten voor de organisatie en de waarde daarvan voor de maatschappij. Een visie werpt licht op de betekenis die men aan alle aspecten van de missie en doelen moet kunnen hechten. Het gaat daarbij om méér dan een dictaat van betekenissen en woordverklaring. Het gaat om zingeving en emotionele waarde. Het gaat om datgene wat de klant daadwerkelijk zal merken van de specifieke kracht van deze ene onderneming. De visie maakt concreet wat de organisatie zal betekenen voor de maatschappij en alle mensen die op een of andere manier met de producten en diensten van de onderneming te maken krijgen.

(...)

Doelen zijn de zuivere en zakelijke weergave van wat de organisatie wil bereiken om gevolg te geven aan datgene waar ze voor staat. Wat een visie daaraan toevoegt is het beeld (visioen, de droom) van de manier waarop de organisatie de doelen behaalt en van de kracht, de energie en de verantwoordelijkheid die zij uitstraalt. Het geeft waarde aan de inspanningen en betekenis aan het bereiken van het doel. De visie verenigt de doelen van de organisatie en de medewerkers en vormt het ankerpunt voor ieders commitment. Het maakt ondubbelzinnig duidelijk hoe de organisatie en afdelingen hun persoonlijke waarden en doelen daadwerkelijk in lijn kunnen brengen.

(...)

Verbeterdoelen

Veel strategische acties zullen een tijdelijk karakter hebben. Dat wil zeggen dat de getroffen maatregelen ophouden te bestaan wanneer de doelen zijn bereikt. De organisatie handhaaft na de verandering wel de methode voor het bepalen van succes of de prestatie van de getroffen maatregel. De handhaving van het bereikte niveau vindt dan echter plaats in andere processen, die gedurende de verandering vorm hebben gekregen.

'er-doelen'

De visie maakt duidelijk wat er na de veranderingen anders is dan in de uitgangssituatie. De visie geeft inhoud aan de betekenis van klantgerichter, resultaatgerichter, doelgerichter, efficiënter, effectiever, winstgevender, kostenbewuster, beter, groter, hoger en sneller. Verbeterdoelen onderscheiden zich van einddoelen doordat ze relatief zijn ten opzichte van de bestaande toetstand. Daarom is het van groot belang dat 'het meerdere' ook betekenis krijgt: hoeveel anders dan nu? En wat is dan het vereiste (minimum) prestatieniveau? Wat is bijvoorbeeld het niveau van klanttevredenheid dat de organisatie nastreeft? Hoger, een '9' of 100%. Een hogere klanttevredenheid is als veranderdoel alleen waardevol wanneer bekend is hoe hoog deze nú is, op welke termijn deze verbeterd zal zijn, welk minimumniveau dan bereikt zal zijn en hoe de meting plaatsvindt. Alle verbeterdoelen hebben een tijdelijk karakter en leiden altijd tot een einddoel; ze hebben alleen betekenis in combinatie met een einddoel.

Gedragsnormen

Een visie besteedt de nodige aandacht aan de normen die de organisatie aanlegt voor het gedrag, zowel onderling als tussen de organisatie en relaties. De visie geeft concreet betekenis aan begrippen als openheid, eerlijkheid, respect, een positieve en collegiale opstelling, initiatief en zelfstandigheid. De gedragsnormen bepalen grotendeels hoe men andere personen tegemoet zal treden.

(...)

Het visiestatement

Waarin onderscheidt een visie zich van een missie of doelstellingen? Een visie zal enige bladzijden omvatten en draagt bij aan de duidelijkheid van de missie door op heldere wijze te verder inhoud te geven aan de betekenis daarvan. De visie beschrijft het hoge, allesomvattende doel van de missie in al zijn aspecten. Het onderscheid is ook zichtbaar in de mate waarin de tekst over de onderwerpen uitweidt. De overeenkomsten tussen missie en visie zijn meer van algemene aard: ze zijn beide in positieve, definitie termen geformuleerd, hebben een emotionele lading, zijn begrijpelijk en hebben dezelfde betekenis voor alle medewerkers van de onderneming.

Bron: Hoe krijg je professionals in beweging? - verandermanagement in professionele organisaties, Marco P. Cevat

Real-World Kanban
Do Less, Accomplish More with Lean Thinking
Mattias Skarin

Bij Bol.com | Managementboek