Mathieu Weggeman, Gert Wijnen en Rudy Kor beschrijven in hun boek Ondernemen binnen de onderneming, essenties van organisatie wat zijn verstaan onder een mission statement:
Er wordt in Nederland wat afgerommeld met mission statements. Bijkans geen enkele manager neemt zichzelf nog serieus als hij niet over een documentje beschikt waarop in fraaie lay-out de missie van zijn organisatie vermeld wordt. Wat de oorspronkelijke bedoeling van zo'n missie is en hoe die bijgevolg tot stand zou moeten komen, lijkt van minder belang te zijn. Een missie is niet bedoeld om producten te verkopen, studenten te werven, de organisatie te profileren op de markt of om mentale programmering te bedrijven teneinde alle neuzen dezelfde kant op te krijgen.
Een mission statement is voor alles een middel om de effectieve verbinding te vergroten tussen de medewerkers die samen de organisatie wensen te vormen. Die functie van een mission statement stelt bijzondere eisen aan de productie ervan. De directeur die in het weekend even de missie voor zijn faculteit opschrijft en de ondernemer die een stafdienst - of nog erger: een extern communicatie- of PR-bureau - vraagt de missie van 'zijn' organisatie op te stellen, hebben er beiden niets van begrepen.
(...)
Een mission statement moet kort en kracht aangeven waar de 'organisatie' voor staat, wat haar vitale en unieke bijdrage aan haar relevante omgeving wil zijn en waarin de organisatie zich van andere soortgelijke organisaties wenst te onderscheiden. De missie moet op een inspirenrede wijze duidelijk maken waarom het de moeite waard is de doelen van de organisatie te willen realiseren. Hierdoor wordt een 'family feeling' en 'esprit de corps' gestimuleerd.
Na deze schets van de context waarin de missie haar functie vervult, volgen hier puntsgewijs enkele belangrijke eisen waaraan een effectieve missie moet voldoen. De missie moet:
- Uiting geven aan wat de medewerkers voor elkaar en voor de samenleving - waarin zij als organisatie haar functie vervullen - willen betekenen; welke toegevoegde waarde zij wensen te leveren.
- Breed gedragen worden door 100 procent van het topmanagement en door ten minste 80 procent van de overige medewerkers en dient sine qua non gebaseerd te zijn op gedeelde waarden en normen.
- In inspirerende en enthousiasmerende zin richtinggevend zijn voor het gewenste gedrag van organisatieleden.
- Het de medewerkers mogelijk maken een antwoord te geven op vragen als 'Waarom kan ik er trots op zijn hier te werken?' 'Hoe sluiten de doelen die ik persoonlijk nastreef aan op de missie en doelen van de organisatie?'
- Zinnen bevatten die met 'wij', (wij willen ....., wij zijn ....). In de tekst moten geen clichés en open deuren zijn opgenomen, maar wél appelerende en emotie oproepende fragmenten die een beeld schilderen met woorden.
- Inzicht geven zowel in de maatschappelijke relevantie van de organisatie, de motieven van de medewerkers als in de stijl van werken.
- Een functie vervullen c.q. verankerd zijn in de HRM-procedures voor werving, selectie, beoordeling en beloning.
Bron: Ondernemen binnen de onderneming, essenties van organisatie, Mathieu Weggeman, Gert Wijnen & Rudy Kor
Loslaten is mogelijk maken. De wereld wordt gewonnen door wie loslaat. De wereld laat zich niet winnen door wie krampachtig blijft proberen.
Lao Tse
In het boek Dienstbaar Leiderschap beschrijft Tjeb Maris het leiderschapsmodel van Dienstbaar Leiderschap (Servant-Leadership):
Wat is servant-Leadership?
Servant-leadership is een nieuw model van leiderschap waarin het dienen, het verlenen van service aan medewerkers, klanten en organisaties het meest centraal staat. Het stimuleert een spirituele benadering van leiderschap, een gevoel van vertrouwen, eenheid en gespreide verantwoordelijkheid en besluitvaardigheid. ... Servant-leadership omvat een toenemende dienstbaarheid aan anderen, een brede en veelomvattende benadering van werk, een gemeenschapszin en een partnership in het besluitvormingsproces.
Wie is een Servant-Leader?
"Iemand die op de eerste plaats dienaar is". Een eenvoudig antwoord. Het begint met een basaal natuurlijk gevoel, dat iemand wil dienen. Op de allereerste plaats. Dan komt de zorgvuldige keuze om ook leiding te willen geven. Het verschil manifesteert zich in de zorg, die gegeven wordt. Om er zeker van te zijn, dat de behoeften van de hoogste prioriteit van de ander worden vervuld. De beste test of je het goed doet, is volgens Greenleaf: "Diegenen, die je dient, groeien als persoon, worden ze gezonder, wijzer, vrijer, zelfstandiger en ontwikkelen ze zich zo, dat ze ook dienaren willen worden.
Servant-Leadership is geen "quick step" benadering. Je kunt het ook niet even heel snel inplanten in een organisatie. In wezen is Servant-Leadership een lange termijn transformatiebeandering als we het over leven en werk hebben. Dan onstaat ook de potentie om in een breder kader, bijvoorbeeld maatschappelijk, een verandering tot stand te brengen.
Tien karakteriseren van de Servant-Leader
(1) Luisteren
Leiders tonen hun kwaliteit voor een belangrijk deel in hun wijze van communiceren en hun besluitvaardigheid. Capaciteiten die de Servant-Leader kracht en inhoud geeft door zich er op te richten heel aandachtig naar de ander te luisteren: voor de ander wordt duidelijk, dat je begrijpt wat hem bezighoudt. Servant-Leaders willen de werkelijke intenties van een groep mensen leren kennen en helpen verhelderen. Ze willen open staat voor wat gezegd en vooral niet (!) gezegd wordt. Luisteren maakt het ook mogelijk je eigen innnerlijke stem te herkennen en te leren begrijpen wat iemands lichaam, geest en hoofd communiceren. Luisteren, afgewisseld met regelmatige momenten van reflectie, is essentieel voor de groei van een Servant-Leader.
(2) Empathie
Servant-leaders streven er naar anderen te begrijpen op een empatische, invoelende wijze. Mensen hebben het nodig geaccepteerd en herkend te worden in hun specifieke en unieke persoonlijkheid. Men gaat uit van de goede intenties van medewerkers en verwerpt ze niet als mens, ook als men gedwongen is hun gedrag of optreden af te wijzen.
(3) Heel maken
Verhoudingen herstellen en 'helen' is een krachtig instrument voor transformatie en integratie. Een van de krachtigste aspecten van Servant-Leadership is haar vermogen tot het 'helen' van iemands eigen persoon(lijkheid) en de relaties met anderen. ... Servant-Leaders herkennen hun mogelijkheid degene met wie ze in contact komen te helpen 'heel' te worden, met zichzelf in harmonie.
(4) Bewustzijn
Bewustzijn in het algemeen en zelfbewustzijn in het bijzonder maken de Servant-Leader sterk. Wanneer men zich verplicht tot het cultiveren van bewustzijn / oplettendheid kan men zich schrik op de hals halen: je weet maar nooit wat je kunt ontdekken! Bewustzijn helpt om onderwerpen te begrijpen die te maken hebben met ethiek en waarden. Het stelt iemand in staat om de meeste situaties in en vanuit hun totaliteit te bezien.
(5) Overtuigen
Een ander karakteristiek van een Servant-Leader is te vertrouwen op uitleggen en overtuigen in plaats van zich te beroepen op hun 'positie in de organisatie'. Ze proberen anderen niet tot meegaandheid te dwingen, maar hen met argumenten te overtuigen. ... Een Servant-Leader is er op uit binnen een groep consensus op te bouwen.
(6) Conceptualiseren
Servant-Leaders proberen hun vaardigheid te vormen om 'grote dromen te dromen'. Verder denken dan de realiteit van vandaag. Voor veel managers is dit een vaardigheid die discipline en oefening vraagt. Traditionele managers worden in beslag genomen door operationele, 'short-term' doelen. De manager die Servant-Leader wil zijn, moet zijn of haar denken verbreden tot conceptueel denken. Van daaruit kijkend komt hij veelal tot andere besluiten. ... Servant-Leaders zijn geroepen een zorgvuldig evenwicht te zoeken tussen conceptueel denken en op de realiteit van vandaag gerichte benadering: dat maakt hen hoogst effectief.
(7) Vooruitzien
De vaardigheid om de vermoedelijke consequentie van een situatie te 'voorzien' (een mogelijkheid die nauw verbonden is met conceptualiseren) is moeilijk te definiëren maar gemakkelijk te herkennen: zien doet kennen. Vooruitzien stelt de Servant-Leader in staat tot het begrijpen van de lessen van het verleden, de realiteit van het heden en de vermoedelijke consequenties van een beslissing voor de toekomst.
(8) Stewardship: 'beheren' in plaats van 'bezitten'
Peter Block definieerde het zo: "Holding something in trust for another". Greenleaf keek zo naar organisaties: "Bestuur, directie, staf en medewerkers spelen elk een essentiële rol om hun organisatie in stand te houden ten gunste van het grotere goed van de samenleving als geheel. Net als stewardship kent Servant-Leadership dienstbaarheid en de behoeften van de ander als uitgangspunt. Nadruk valt niet op controle, maar op openheid en overtuiging.
(9) Inzet voor de groei van mensen
Servant-Leaders geloven in de intrinsieke waarde van mensen die meer is dan het concrete werk dat ze verrichten. Vandaar dat de Servant-Leader zeer betrokken is bij en zich verantwoordelijk weet voor de persoonlijke, spirituele en professionele groei van ieder individu in zijn of haar organisatie.
(10) Bouwen aan gemeenschap
Servant-Leaders zijn zich er van bewust , dat er veel verloren is gegaan in de recente geschiedenis, nu het menselijk leven naar vorm en inhoud niet meer bepaald wordt door kleine gemeenschappen, maar vooral door grote instituties. Dit bewustzijn brengt de Servant-Leader er toe zich actief bezig te houden met het vormen van 'echte' gemeenschap en verbondenheid onder de mensen die binnen een bedrijf of organisatie werken.
Bron: Dienstbaar Leiderschap, Servant-Leadership - de trend voor de komende eeuw, Tjeb Maris
Goal: a strong culture of continuous improvement, driven from below and supported from above.
Henrik Kniberg
To enable lower organizational levels to make decisions, we need to give them authority, information, and practice. Without practice and the freedom to fail upon occasion, they will not take controle of these decisions.
Don Reinertsen
