Nieuwe leiders gevonden
De essentie en dagelijkse praktijk van het nieuwe leiderschap
Tica Peeman

Bij Bol.com | Managementboek

In order to succeed, your desire for success should be greater than your fear of failure.

Bill Cosby

In het boek Kanban and Scrum - making the most of both beschrijven Henrik Kniberg en Mattias Skarin het Lean-instrument van de Kanban:

Kanban is based on a very simple idea. Work in Progress (WIP) should be limited and something new should be started only when an existing piece of work is delivered or pulled by a downstream functioe. The kanban (or signal card) implies that a visual signal is produced to indicate that new work can be pulled because current work does not equal the agreed limit.

(...)

The principle of Kanban is that you start with whatever you are doing now. You understand your current process by mapping the value stream and then you agree to WIP limits for each stage in that process. You then start to flow work through the system by pulling it when kanban signals are generated.

(...)

Because WIP is limited in a Kanban system, anything that becomes blocked for any reason tends to clog up the system. If enough work items become blocked the whole process grinds to a halt. This has the effect of focusing the whole team and the wider organization on solving the problem, unblocking the item and restoring flow.

Kanban uses a visual control mechanism to track work as it flows through the various stages of the value stream. Typically, a whiteboard with sticky notes, or and electronic card wall system is used.

(...)

Kanban exposes bottlenecks, queues, variability and waste - all of which are things which impact the performance of the organization in terms of the quantity of valuable work deliverd and the cycle time required to deliver it. Kanban provides team members and external stakeholders with visibility into the effect of theri actions (or inactions.) As such, early case studies are showing that Kanban changes behavior and encourages greater collaboration within the workplace. The visibility into and impact on bottlenecks, waste and variability also encourages discussion about improvements, and teams quickly start implementing improvements to their process.

(...)

Through the nature of the pull system, Kanban also encourages delayed commitment on both prioritization of new work and delivery of existing work. ... This improves agility by managing expectations, shortening cycle times from commitment to delivery and eliminating rework since the change that priorities will change is minimized.

One final word on Kanban is that the effect of limiting WIP provides predictability of cycle time and makes deliverables more reliable. The "stop the line" approach to impediments and bugs also appears to encourage very high levels of quality and a rapid form of rework.

(...)

Kanban in a nutshell

(1) Visualize the workflow

• Split the work into pieces, write each item on a card and put on the wall
• Use named columns to illustrate where each item is in the workflow

(2) Limit Work in Progress (WIP)

Assign explicit limits to how many items may be in progress at earch workflow state.

(3) Measure the lead time (average time to complete one item, sometimes called 'cycle time'), optimizing the process to make lead time as small and predictable as possible.

(...)

Summaryof Scrum vs. Kanban

Similarities
· Both are Lean and Agile
· Both use pull scheduling
· Both limit WIP
· Both use transparency to drive process improvement
· Both focus on delivering releasable software early and often
· Both are based on self-organizing teams
· Both require breaking the work into pieces
· In both, release plan is continuously optimized based on empirical data (velocity / lead time)

Differences

Bron: Kanban and Scrum - making the most of both, Henrik Kniberg & Mattias Skarin

In een 2-delige serie over Lean projectmanagement geeft Jaap van Ede hoofdredacteur van www.procesverbeteren.nl elf tips voor het realiseren van meer flow in projecten. Hieronder een aantal - meer algemene - fragmenten uit de 2 artikelen:

Voor procesverbetering zijn tenminste drie zaken nodig:

(1) Een besturingssysteem dat de flow reguleert. Denk bijvoorbeeld aan het voorkomen van pieken en dalen in de capaciteitsvraag. Pas als processen redelijk voorspelbaar verlopen, is er een basis voor procesverbetering.

(2) Het is zichtbaar wat er op dit moment gebeurt: zijn er afwijkingen, dreigende problemen, of bottleneck.

(3) Het is bekend waar de prioriteit ligt: wat is het overkoepelende doel, en hoe kun jij daaraan vanaf jouw werkplek bijdragen?

Is de flow beheersbaar, zichtbaar en weet je wat jij of je team als eerste daaraan moet verbeteren, dan kan stapsgewijs worden gewerkt aan verbetering. Dit gebeurt binnen Lean via ‘wetenschappelijke’ experimenten. Hypothesevorming en testen, uiteraard binnen veilige grenzen. ‘Beter’ is daarbij een productiesysteem dat nog steeds stabiel is, ondanks lagere buffers qua (tussen)voorraad, tijd en/of capaciteit. Feitelijk is het systeem dan een stukje ‘sneller’ geworden!

Hoewel de principes van procesverbetering gelijk blijven, zijn deze moeilijker toe te passen naarmate de producten of diensten meer klantspecifiek zijn. In het meest extreme geval is elk product een uniek project. Het uitvoeren daarvan vergt een zekere mate van creativiteit, waardoor het proces niet volledig voorspelbaar is. De onzekerheid en complexiteit worden nog verder vergroot, als bij de uitvoering meerdere partijen zijn betrokken.

(...)

Tip 1. Standaardiseer en modulariseer
De eerste tip is: voorkóm dat je maatwerk moet leveren! Een klant kan je producten of diensten dan als klantspecifiek ervaren, terwijl ze achter de schermen worden opgebouwd uit standaardonderdelen.

(...)

Tip 2. Doorgrond de klantwens
Achterhaal allereerst wat de klant precies wil, zodat je geen onnodige features toevoegt die producten complexer maken dan nodig. In het boek The Toyota Product Development System van Morgan & Liker staat een anekdote over een chief engineer van Toyota. Die reed heel Noord-Amerika rond met een minibusje, om te onderzoeken wat de gebruikers daarvan vonden. Het bleek onder meer belangrijk er voor te zorgen dat grote platen hout erin pasten.

Het go to the gemba principe (bezoek de plaats waar het gebeurt) werd zo toegepast in de omgeving van de klant. Oplossingen voor kleine ergernissen kunnen vaak een bijzondere propositie opleveren.

Bij het definiëren van de klantwens gaat het om de behoefte, lees: wat is waardevol voor een klant en waarom. Hoe dat technisch wordt ingevuld komt pas daarna. Het kan zelfs nodig zijn om een klant te assisteren bij het formuleren van zijn of haar wensen.

(...)

Tip 6. Creëer stapsgewijs waarde
Soms is het niet mogelijk om in één keer te weten wat een klant wil, omdat de klant een product eerst moet ervaren om te weten of het bevalt. Dit is vaak het geval bij software, en is één van de redenen waarom grote IT-projecten vaak mislukken. Bij de oplevering blijkt het dan bijvoorbeeld toch niet het systeem te zijn wat de gebruikers hadden gedacht!

Bron:

• Lean projectmanagement: Elf Tips voor flow [1], Jaap van Ede
• Lean projectmanagement: Elf Tips voor flow [2], Jaap van Ede

Nothing will work unless you do.

Maya Angelou

Dagstarts en Hoshin Kanri
Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri
Bert Teeuwen

Bij Bol.com | Managementboek | Amazon.nl

Decentralizing control requires decentralizing both the authority to make decisions and the information required to make these decisions correctly.

Don Reinertsen

Mathieu Weggeman, Gert Wijnen en Rudy Kor beschrijven in hun boek Ondernemen binnen de onderneming, essenties van organisatie het MAGIE-model voor doelen:

Het formuleren van doelen

Het formuleren van doelen is een activiteit, of liever een reeks activiteiten die moet leiden tot de identificatie van doelen die de organisatie wil bereiken. In het algemeen geldt dat doelen Meetbaar, Acceptabel, Gecommuniceerd, Inspirerend en Engagerend moeten zijn. Samengevat in het acroniem: MAGIE

(1) Meetbaar

Meetbaar wil zeggen dat op de een of andere manier vastgesteld kan worden in welke mate de doelen zijn bereikt. Onze stelling is dat ieder doel meetbaar te maken is, als er tenminste genoeg moeite voor gedaan wordt om zowel een goede norm als een zo objectief mogelijke meetmethode te vinden is, die door de meeste betrokkenen geaccepteerd worden; bij gebrek aan beter of omdat het de best denkbare is.

(...)

(2) Acceptabel

Acceptabel houdt in dat medewerkers hun inspanningen willen richten op het bereiken van de geformuleerde doelen. Doorgaans zullen ze daartoe eerder geneigd zijn als die doelen uitdagend maar haalbaar zijn.

(...)

(3) Gecommuniceerd

Gecommuniceerd moet er worden over de doelen: telkens weer en op alle niveaus. Ten eerste dienen alle betrokkenen de doelen die ze verondersteld worden na te streven te kennen. ... Op de tweede plaats dienen goed geformuleerde en gecommuniceerde doelen in de tijd te faseren te zijn. Voortdurend zal kenbaar gemaakt moeten worden hoe het met de realisatie van de doelen in de tijd staat.

(4) Inspirerend

Doelen zijn inspirerend als de medewerkers een duidelijk verband kunnen zien tussen de missie van de organisatie en de daaruit voortvloeiende doelen. Dit onder de aanname dat ze lid zijn van de organisatie omdat het mission statement daarvan aansluit bij hun persoonlijke doelen. Alleen doelen die via een ongecompliceerde vertaalslag uit de missie afgeleid zijn, kunnen medewerkers inspireren.

(5) Engagerend

Doelen zullen engagerend zijn als mensen zich eraan willen en kunnen commiteren. Engagement en commitment ontstaan wanneer mensen een aantal eigen, persoonlijke doelen kunnen nastreven. Kenmerkend voor persoonlijke doelen is dat ze per individu verschillen en veelal gericht zijn op individuele idealen als zinvol bezig zijn, machtsuitbreiding, statusvergroting, weg van huis zijn, onder de mensen zijn, geld verdienen en de wereld verbeteren. Ze hoeven niet identiek te zijn aan de organiastiedoelen.

Bron: Ondernemen binnen de onderneming, essenties van organisatie, Mathieu Weggeman, Gert Wijnen & Rudy Kor

Processing the waste more effectivey is cheaper, neater, faster waste.

Stephen Parry