In het boek Leidinggeven aan Lean transformatie - Leading with Lean beschrijft Philip Holt drie verschillende niveaus waarop je bezig kunt zijn met Lean:
Allereerst moet gezegd dat het woord Lean volgens het Shingo Institute werkt op drie niveaus
-
Principe-gedreven.
-
Systeem-gedreven.
-
Tool-gedreven.
Deze drie niveaus verklaren, ten dele, waarom het woord Lean verschillende betekenissen heeft voor verschillende mensen en organisaties. Daarom is et heel belangrijk dat je, voordat je aan een Lean Transformatie begint, eerst bepaalt wat Lean voor jouw organisatie en haar mensen zou moeten betekene. Veronderstellen dat iedereen er wel dezelfde betekenis aan zal geven, is een eerste stap op weg naar mislukking. Het is dus zaak hier veel tijd en aandacht aan te besteden.
Als je je organisatie wilt transformeren in een organisatie van echte wereldklasse dan is de enige betekenis die Lean in mijn ervaring kan hebben, de betekenis van Lean denken, een principe-gedreven benadering waarbij de Lean principes volledig zijn ingebed in de organisatiecultuur. Binnen deze definitie zullen de noodzakelijke en geëigende Lean en Six Sigma-toolkit worden gebruikt en zullen systemen worden ingevoerd om de verbetering van waardestromen aan te sturen. Maar het belangrijkste, alle [medewerkers] zullen worden getraind, gecoacht en gecertificeerd in de Lean principes, zodat deze in hun manier van werken worden ingebed en daarmee, uiteindelijk, in de cultuur van de organisatie.
Bron: Leidinggeven aan Lean transformatie - Leading with Lean, Philip Holt
In het boek Wat is Lean Six Sigma? beschrijven Mike George, Dave Rowlands en Bill Kastle de DMAIC-methode:
DMAIC heeft bewezen een van de meest effectieve probleemoplossingmethoden te zijn. Teams worden namelijk gedwongen om met data te werken. Data zijn belangrijk om de volgende doelen te bereiken:
- De aard en de omvang van het probleem wordt zo vastgelegd.
- De ware oorzaak van het probleem wordt blootgelegd.
- Er kunnen oplossingen geformuleerd worden waarvan van tevoren duidelijk is dat ze een link hebben met de achterliggende oorzaken.
- Procedures kunnen worden vastgesteld om de bereikte vooruitgang ook na afloop van het project te kunnen handhaven.
(...)
Wat zijn de eerste stappen als eenmaal besloten is dat een bedrijf met Lean Six Sigma gaat werken? Het managementteam onderzoekt welke projecten gelanceerd zullen worden. De Champion, de hooggeplaatste manager die de leiding heeft over het Lean Six Sigma traject, helpt de leidinggevenden met het opstellen van een project charter waarin vastgesteld wordt wat het team moet bereiken. Een charter is meestal een kort document, hooguit één à twee pagina's.
(...)
In eerste instantie, dus bij aanvang van het project, is de tekst van de project charter een schets. Van uw team wordt verwacht dat u de project charter verder uitwerkt naarmate u meer inzicht krijgt in de ard van het probleem. ... Tijdens de uitvoering van het project moeten teams de project charter gebruiken om te kijken of ze nog steeds op de goede weg zitten. Ook wordt de charter gebruikt om actuele ontwikkelingen toe te voegen. Naarmate het project vordert zult u namelijk meer informatie over het probleem en over de oplossingen te weten komen.
Het DMAIC-proces in het kort
Het proces Definiëren-Meten-Analyseren-Verbeteren-Controleren is een gestructureerd proces. Het is gebaseerd op data en ontwikkeld om problemen op te lossen. Dit betekent:
-
U onderneemt specifieke activiteiten in een specifieke volgorde. Dit is wat bedoeld wordt met 'gestructureerd' en met 'proces'.
-
U verzamelt data in iedere fase van het proces. Deze data helpen u om beslissingen te nemen. Dit is het 'op gegevens gebaseerde' deel.
-
U bent er zeker van dat de oplossingen waar uw team voor kiest ook daadwerkelijk de oorzaak van het probleem aanpakken en de wortel van het probleem elimineren. Dit is het 'probleemoplossende' gedeelte.
[D] Define
Het doel van de eerste stap in het DMAIC-proces is dat alle leden van het team en de sponsoren het onderling eens zijn over wat het project inhoudt. Wat zijn de taken die u onderneemt:
- Uw gehele team praat mee over de project charter.
- U gaat op zoek naar data over klanten.
- U controleert de reeds bestaande gegevens over het proces en/of het probleem.
- U brengt het te verbeteren proces in kaart op hoofdlijnen. Dit soort procesoverzichten zijn een veelgebruikt verbeteringsinstrument in DMAIC. in de 'Define-fase' van het DMAIC-traject worden ze gebruikt om de grenzen van het project aan te geven.
- U stelt een plan op en schrijft richtlijnen voor uw team.
Bovenstaande actiepunten helpen u een eind op weg:
- Er onstaan geen misverstanden over het hoe en waarom van het project.
- Kom tot overeenstemming met het management over een realistische omvang van het project.
- Maak duidelijke afspraken over de maatstaven voor het meten van succes.
- Het team wordt in het leven geroepen om succes te behalen.
Define-tools
- Het SIPOC-diagram: procesbeschrijving op hoofdlijnen
- Value Stream Map (VSM): gedetaileerd processchema om proces te begrijpen, gebaseerd op data die aanwijzingen kunnen geven voor specifieke problemen in het proces
(...)
[M] Measure
Meten is essentieel in Lean Six Sigma. Juist omdat u moet meten, werkt Lean Six Sigma. ... De combinatie data, kennis en ervaring is wat zorgt voor echte verbetering in een proces. Meten houdt het volgende in:
- U evalueert het bestaande meetsysteem en brengt verbeteringen aan waar nodig. Als u nog geen meetsysteem hebt, dan ontwikkelt u er een.
- U observeert het proces.
- U verzamelt gegevens.
- U brengt het proces met meer diepgang in kaart
Measure-tools
- Observeer het proces: "Je kunt veel observeren door eenvoudigweg te kijken." - Yogi Berra
- Time Value Map: schema dat bestaat uit een tijdlijn met balken waarin is aangegeven welk werk waarde toevoegt vanuit het perspectief van de klant.
- Pareto-schema: instrument om inspanningen te bundelen
- Tijdreeksgrafiek: grafiek waarin data langs een tijdlijn zijn gezet.
(...)
[A] Analyse
In deze fase gaat u alle informatie en alle data die u verzameld hebt in de vorige fase, meten, analyseren en interpreteren. Deze informatie hebt u nodig om de oorzaak van de vertragingen, van de verspilling en van slechte kwaliteit te kunnen achterhalen. Om tot goede conclusies te komen is een grote uitdaging hierbij dat uw team vasthoudt aan deze gegevens, en niet teruggrijpt op kennis en ervaring. Op basis van gegevens kunt u concluderen wat de echte oorzaak van de problemen is.
Wat onderneemt u?
- U zoekt naar specifieke patronen in de gegevens.
- U wijst de plekken aan waar veel tijd verspild wordt.
Wat levert u dit op?
- U vindt aanwijzigingen over de echte oorzaak.
- U vindt manieren om het proces te versnellen, zonder dat u hoeft in te leveren op kwaliteit.
- U identificeert de meest essentiële factoren in het proces die onder controle moeten zijn.
Analyse-tools
- Oorzaak-en-gevolg-diagram: instrument dat team helpt bij het organiseren van de ideëen over potentiële oorzaken van een probleem.
- Spreidingsdiagram: instrument voor het bepalen van een relatie tussen twee grootheden
(...)
[I] Improve
In de fase improve brengt u slechts veranderingen aan in het proces opdat de eerder geconstateerde gebreken, de verspilling en de extra kosten - die gerelateerd zijn aan de behoeften van de klant en zoals geïdentificeerd in de Define-fase - geëlimineerd worden. Deze link met de behoeften van de klant is essentieel. U gaat namelijk alleen aan de slag met die oorzaken die raken aan het probleem of aan de behoefte; de oorzaken die u in de Analyse-fase hebt bevestigd.
Wat onderneemt u?
- U gebruikt oefeningen in creatief denken om oplossingen te formuleren. U gaat niet meer alleen af op alles dat in het verleden al eens geprobeerd is.
- U bestudeert 'best practices' uit het verleden. Dit zijn gedocumenteerde oplossingen waarvan bekend is dat ze goede resultaten opgeleverd hebben. Zo komt u erachter of er een oplossing op uw situatie kan worden toegepast.
- U ontwikkelt criteria waarmee u oplossingen kunt selecteren.
- U plant de volledige implementatie ervan.
Wat levert u dit op?
- U raakt niet verstrikt in oplossingen die toch niet werken.
- U ontwikkelt nieuwe oplossingen waarvan u weet dat ze verbonden zijn met de echte oorzaken.
- U kunt onderbouwen en uitleggen waarom de ene oplossing verkozen is boven de andere.
- U leert in de praktijk wat wel en niet werkt.
Improve-tool
- PICK-schema: instrument voor het vergelijken van oplossingen (door het tegen elkaar afzetten van resultaat (groot/klein) en of het eenvoudig dan wel moeilijk is de oplossing te implementeren; P = Possible, I = Implement (doen), C = Challenge (uitdaging), K = Kill (dodelijk).
(...)
[C] Control
Controleren (beheersen) is essentieel. U wilt er zeker van zijn dat de geboekte vooruitgang blijvend is. Uw medewerkers hebben procedures en hulpmiddelen nodig ter ondersteuning van de veranderingen in de manier waarop ze hun werk uitvoeren. Het team moet hetgeen het geleerd heeft doorgeven aan de proceseigenaar en ze moeten er zeker van zijn dat alle betrokkenn bij het proces op de juiste manier getraind zijn om met de nieuwe procedures om te gaan.
Wat onderneemt u?
- U zet de nieuwe verbeterde procedures op papier.
- U zorgt ervoor dat iedereen training krijgt.
- U zet procedures op om belangrijke signalen te kunnen waarnemen.
- U delegeert de dagelijkse managementtaken aan de proceseigenaar.
- U rondt de documentatie van het project af.
Wat levert u dit op?
- U voorkomt terugval
- U kunt snel reageren op toekomstige problemen
- U deelt de lessen met anderen in uw organisatie
Control-tool
- Control charts: een tijdreeksgrafiek waarin data chronologisch zijn geordend met extra lijnen (control limits of regelgrenzen) waarmee je patronen in data kunt interpreteren.
Bron: Wat is Lean Six Sigma?, Mike George, Dave Rowlands & Bill Kastle
The purpose of training is people getting impressed by themselves instead of overwhelmed by the trainer.
Bob Pike
Mike George, Dave Rowlands en Bill Kastle beschrijven in het boek Wat is Lean Six Sigma? waarom en hoe Lean Six Sigma zich richt op het verbeteren van processen:
Als u uw klanten eenmaal begrijpt, dan gaat u op zoek naar een manier hoe u het beste aan hun wensen kunt voldoen. Het antwoord vindt u in het verbeteren van de processen binnen uw bedrijf.
De Amerikaanse statisticus Edward Deming die de kwaliteitsbeweging in Japan en later in Amerika heeft geleid, was ervan overtuigd dat de meeste kwaliteitsproblemen voortkomen uit het proces en niet ui de persoon . Het grootste gedeelte van zijn meer dan zestigjarige loopbaan heeft hij zijn 85/15-regel gepromoot. Deze regel is gebaseerd op zijn ervaring dat 85% van de problemen terug te voeren is op de manier waarop het werk gedaan wordt - en dus onder controle van het management staat. Slechts vijftien procent van de problemen is, volgens hem, toe te schrijven aan individuele werknemers.
De ... werknemers op de werkvloer ... werkten in feite onder omstandigheden die slechte kwaliteit garandeerden. Het waren vaak de managers die volgens Deming tegenwerkten, omdat zij getraind waren in het opsporen en aanwijzen van 'de schuldigen' zodra er iets fout ging. Deming ging zelfs zover om uiteindelijk te verkondigen dat deze 85/15-ratio waarschijnlijk niet juist was. 'Het is meer dan waarschijnlijk', zei hij in de laatste jaren van zijn leven, 'dat 96% van de problemen geïntegreerd is in het systeem.' Zijn conclusie was dat indivduele werknemers controle hadden over misschien slechts vier procent!
Waarom is het belangrijk te weten of de meeste problemen zich in 'het systeem' voordoen? Omdat dit betekent dat als u kwaliteit wilt verbeteren, u de manier van werken zult moeten veranderen. Daarom richt Lean Six Sigma zich op procesverbetering.
(...)
De meeste procesverbeteringsmethoden zijn gericht op een van deze twee doelen:
(1) Het elimineren van variatie in kwaliteit en snelheid
(2) Het verbeteren van processtromen en snelheid
(...)
Ad (1) Variaties elimineren
... Alles varieert. Wat belangrijk is, is dat de manier waarop iets varieert - de patronen in de variatie - de oorzaak van problemen bloot kan leggen en in de richting van een oplossing kan wijzen. Het woord 'variatie' vormde de aanleiding voor de term 'Six Sigma'. ... Het Griekse woord 'sigma' wordt in de statistiek gebruikt voor de hoeveelheid variatie die in een proces, een verzameling gegevens of alles wat meetbaar is, wordt waargenomen.
(...)
Waarom is het element 'variatie' belangrijk in Lean Six Sigma? ... Variatie heeft invloed op ons vermogen aan de wens van de klant te voldoen. Alles wat niet aan de wens van de klant voldoet is een 'defect'. Als je de uitvoering van het proces vergelijkt met de wens van de klant (binnen acceptabele maatstaven: de specficaties), ziet u dat een proces met veel variatie, veel gebreken genereert en dus veel mensen zal teleurstellen. Als uw processen zo zijn zullen u klanten deze beoordelen als onvoorspelbaar. Soms krijgt een klant wat hij wenst, maar vaak ook niet.
In een proces dat tussen de onderkant van de klantverwachtingen en de bovenkant van de klantverwachtingen blijft, gaat het zelden fout bij het voldoen aan de wensen van de klant. Klanten zullen dit proces daarom als een betrouwbaar proces beschouwen.
(...)
Eén van de boodschappen van Lean Six Sigma is om een resultaat met weinig variatie te bewerkstelligen, moet alles wat tot het resultaat leidt ook goed functioneren. Dit verklaart waarom de Lean Six Sigma methode zo veel aandacht besteedt aan procesverbeteringen. U moet uw werk betrouwbaarder en meer voorspelbaar maken om zo hoge kwaliteit te bereiken - en dit betekent het elimineren van variatie.
Ad (2) Verbeter processtromen en snelheid
Te veel variatie is één van de meest voorkomende oorzaken van problemen in een proces. Een andere oorzaak is de manier waarop het werk door het proces stroomt - de doorgave van één persoon of werkplek naar een ander persoon of werkplek. (...) [Het is van groot belang] aandacht te schenken aan de processtroom binnen een bedrijf. Dit geldt zowel voor het fysieke pad dat het product of de dienst aflegt, als voor de benodigde figuurlijke stappen binnen het proces.
Een goede manier om een proces te versnellen, is die stappen te elimineren die niet echt noodzakelijk zijn. Dit zijn stappen die niet tegemoetkomen aan de wensen van de klanten. Een andere manier is te kijken naar hoe het product of de dienst van plaats naar plaats binnen uw bedrijf 'stroomt'. De eerste stap in een verbeteringstraject is dan ook meestal het in kaart brengen van het proces aan de hand van bijvoorbeeld een tekening van de fysieke verdeling of een 'stroomschema' waarin de verschillende stappen in het proces blootgelegd worden. Medewerkers bestuderen elke stap en vragen zich vervolgens af of deze stappen echt noodzakelijk zijn en in hoeverre er sprake is van toegevoegde waarde voor de klant.
(...)
Elimineer verspilling binnen en proces
... Met Lean Six Sigma stapt u af van de aanname 'dit is nu eenmaal de manier waarop het werk gedaan wordt' en herkent u wat er werkelijk aan de hand is: verspilling. Het is dus belangrijk voor een organisatie om de bereidheid te ontwikkelen zichzelf uit te dagen en de vraag te stellen welke kosten daadwerkelijk een bijdrage leveren aan de eindresultaten, en welke niet. Dit is een essentiële stap in de richting van meer winst.
Conclusie
Als u binnen uw bedrijf aanloopt tegen een te laat of verkeerd afgeleverd product - een rapport, een bestelling, een onderdeel van een product, dan is het voor de meeste mensen een natuurlijke reactie om meteen te kijken naar wie hier de schuld aan heeft. Met andere woorden, we gaan op zoek naar de persoon die in de fout gegaan is. Natuurlijk maakt iedereen wel eens fouten. Maar waar het hier om gaat is dat iemand die kan denken in termen van processen, uitgaat van de aanname dat het probleem ontstaan is in het proces.
(...)
Als procesdenker denkt u, zodra een probleem zich voordoet, onmiddellijk: 'Wat is er aan de hand in het proces?' in plaats van: 'Hij heeft er weer een potje van gemaakt.'
Bron: Wat is Lean Six Sigma?, Mike George, Dave Rowlands & Bill Kastle
Craig Gygi, Neil DeCarlo en Bruce Williams beschrijven in hun boek Six Sigma voor Dummies de gestandaardiseerde, systematische DMAIC-methode die binnen (Lean) Six Sigma wordt toegepast voor het realiseren van 'doorbraakverbeteringen':
Elk Six Sigma-project volgt een gestandaardiseerde en systematische methode die bekend staat als DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control); definiëren, meten, analyseren, verbeteren en beheersen), een geformaliseerd stappenplan voor het oplossen van problemen. Met het DMAIC-stappenplan kun je elk type proces in elke organisatie verbeteren door de efficiency en effectiviteit te verbeteren.
-
Define: bepaal het probleem en het gewenste resultaat voor het project. Schrijf de probleemstelling en de doelstelling, stel prioriteiten en lanceer het project.
-
Measure: bepaal de huidige procesprestatie en de mogelijke prestatie van het proces of het systeem dat je verbetert. Begrijp het proces, valideer de juistheid van data en bepaal de procesprestatie.
-
Analyze: gebruik data en tools om de relaties tussen oorzaak en gevolg in het proces of systeem te begrijpen. Stel de relatie vast van Y=f(X) en zoek de mogelijke oorzaken.
-
Improve: ontwikkel de veranderingen die leiden tot een gevalideerde verbetering in het proces of systeem. Bepaal, valideer en implementeer de oplossingen om de doelstelling te realiseren.
-
Control: maak plannen en procedures die zorgen dat de verbeteringen behouden blijven. Implementeer procesbeheersingsmethoden en controleer de uiteindelijke performance om de resultaten te behouden.
DMAIC wordt toegepast door zeer goed getrainde projectleiders die verbeterprojecten uitvoeren met financiële targets als doel. In DMAIC worden bedrijfsprocessen verbeterd volgens een gestructureerde methode met vaste stappen of review tollgates (evaluatiemomenten aan het einde van elke fase). Nadat je alle stappen hebt doorgewerkt, en pas nadat je hebt aangetoond dat het DMAIC-project een doorbraakvoordeel oplevert, kun je zeggen dat je een Six Sigma-project hebt afgerond.
Bron: Six Sigma voor Dummies, Craig Gygi, Neil DeCarlo en Bruce Williams
