A system of local optima is not an optimal system at all; it is a very suboptimal system.

Eliyahu Goldratt

René ten Bos en Marcel van der Ham beschrijven in het boek De manager - leer- en praktijkboek het concept van de Johari-window als model bij het geven van feedback:

Feedback is iedere vorm van communicatie die iemand ontvangt naar aanleiding van zijn gedrag

(...)

Om effectieve feedback te kunnen geven moet men beschikken over goede luistervaardigheden en vooral moet er een openhartige en ondersteunende werksfeer zijn.

Het zogeheten Johari-window is een model waarin de verschillende aspecten die een rol spelen bij het feedbackproces inzichtelijk kunnen worden gemaakt. Dit model toont aan dat de samenwerking tussen twee personen gebaat is bij wederzijdse openheid en feedback. Het uitgangspunt ervan is de informatie over gedrag waarover een persoon zou kunnen beschikken. Deze informatie kan over vier velden worden verdeeld. Ieder veld beschrijft een bepaalde situatie die een invloed heeft op de wijze waarop mensen op elkaar reageren.

(1) Open ruimte

In het eerste veld staat alle gedrag dat niet alleen bekend is aan een bepaalde persoon x, maar ook aan andere personen. Iedereen heeft toegang tot deze informatie en kan er vrijelijk naar kijken of de informatie in kwestie van belang is voor het onderwerp dat aan de orde is.

(2) Blinde vlek

In het tweede veld staat alles wat persoon x niet over zichzelf weet, maar wat anderen wel over hem weten of van hem vinden. Het betreft die aspecten van het gedrag die persoon x zelf niet kent, maar die anderen wel kennen. Dit betekent dat anderen handelen op grond van opvattingen, informatie en kennis waarover x zelf niet beschikt. Dit impliceert altijd een handicap in de samenwerking tussen x en de anderen, daar x de handelwijze van anderen slechts gedeeltelijk of zelfs helemaal niet begrijpt.

(3) Verborgen gebied

In het derde veld staat alles wat x wel weet over zichzelf, maar wat anderen niet weten. X wil deze informatie ook het liefst voor zichzelf houden. Ook dit heeft een nadelig gevolg voor de onderlinge samenwerking, zij het dat dit nadeel omgekeerd is aan het 2e veld. Wat het daar nog zo dat x het gedrag van anderen niet begreep, hier is het zo dat anderen het gedrag van x niet begrijpen. X heeft geen behoefte om zichzelf in relatie tot anderen bloot te geven.

(4) Onbekend gebied

In het vierde veld wordt alles ondergebracht wat zowel x als aan anderen onbekend is, maar wat wel van invloed is op de wijze van samenwerken. Hier worden vooral de diepere lagen van iemands persoonlijkheid ondergebracht. Men zou dit het 'onbewuste' van x kunnen noemen waarmee x zelf en ook de anderen onbekend zijn.

(...)

De velden zijn niet statisch omdat relaties tussen personen zich ontwikkelen. (...) Belangrijk voor een goed begrip van het Johari-window is dat als een bepaald veld groter wordt, een ander veld dan kleiner wordt of alle andere velden kleiner worden.

(...)

De boodschap van het Johari-window is dat een organisatie gebaat is bij een zo groot mogelijke open ruimte (veld 1). Ofwel: hoe meer openheid, hoe beter.

: De manager - leer- en praktijkboek, René ten Bos & Marcel van der Ham

Bewaren

F-E-A-R has two meanings: 'Forget Everything And Run' or 'Face Everything And Rise.' The choice is yours.

Zig Ziglar

We want to change the competitive landscape by being not just better than our competitors, but by taking quality to a whole new level.

Variation is evil. And once you reduce variation, your market share gains are enormous.

Jack Welch

Team Management
Tica Peeman

Bij Bol.com | Managementboek

Leadership is the ability to enhance the environment so that everyone is empowered to contribute creatively to solving the problem(s).

Gerald M. Weinberg

It does not matter how slowly you go as long as you do not stop.

Confucius

René ten Bos en Marcel van der Ham schrijven in het boek De manager - leer- en praktijkboek het volgende over het stellen van doelen:

Zonder heldere en specifiek omschreven doelen 'zwemmen' mensen in hun werk. Mensen moeten weten wat ze precies moeten doen. Hun werkzaamheden moeten voorzien worden van een richting. Hier ligt een van de belangrijkste taken van iedere leidinggevende: hij moet richting geven aan het werk van zijn medewerkers.

(...)

Het stellen van doelen is om twee redenen een belangrijke interpersoonlijke vaardigheid. In de eerste plaats moet iedere medewerker natuurlijk weten wat hij moet doen en wat hij wil bereiken op het werk. Hiervoor is de leidinggevende voor een belangrijk deel verantwoordelijk.

In de tweede plaats kan het stellen van doelen gebruikt worden om medewerkers te motiveren effectievere prestaties te leveren.

Als men medewerkers echter duidelijkheid wil bieden over wat van hun verwacht mag worden en als men hen gemotiveerd wil houden, dan moet het stellen van doelen wel aan bepaalde voorwaarden voldoen. Deze voorwaarden zullen hieronder besproken worden. Als men effectief doelen wil vaststellen moet men aan drie voorwaarden voldoen:

1. Doelen moeten specifiek en helder zijn.

2. Doelen moeten uitdagend en haalbaar zijn.

3. Doelen moeten gezamenlijk geformuleerd zijn.

(1) Specifieke en heldere doelen

Doelen dienen zo te worden geformuleerd dat ze aan de prestaties van de medewerker een bepaalde richting geven en de leidinggevende in staat stellen om het ontwikkelingsniveau van die medewerker te kunnen analyseren. Dit betekent dat doelen duidelijk en precies moeten worden geformuleerd. De medewerker moet helder voor ogen staan wat hij geacht wordt te bereiken.

(...)

Bij het stellen van precieze en heldere doelen moet men een duidelijk antwoord kunnen geven op de volgende vragen:

• Wat moet er gedaan worden? Welke activiteit moet er verricht worden? Wat moet het resultaat zijn van deze activiteit?
• Wie moet de taak verrichten? Welke persoon is verantwoordelijk voor het verrichten van de taak? Wie zal er verder betrokken zijn bij de uitvoering?
• Wanneer moet de taak af zijn en hoe lang mag er over worden gedaan? Binnen hoeveel tijd moet het werk gedaan zijn? Hoe lang is de periode waarin het werk moet worden gedaan?

(2) Uitdagende en haalbare doelen

De doelen moeten zo geformuleerd worden dat ze voor de medewerker niet al te eenvoudig te bereiken zijn. Doelen die eenvoudig te bereiken zijn, motiveren de medewerkers niet om een goede prestatie te leveren. Voor te eenvoudige doelen is immers geen goede prestatie nodig. Niettemin moet men zeker niet in het andere uiterste vervallen. Doelen die moeilijk haalbaar zijn, leiden alleen maar tot frustratie. Als de medewerker op voorhand al inziet dat hij het doel niet kan bereiken, zal hij het meestal niet eens proberen. Dat betekent dat doelen zo geformuleerd moeten zijn dat ze uitdagend én haalbaar zijn. Dit maakt de kans groot dat de medewerker gemotiveerd aan de slag gaat.

(...)

Bij het formuleren van haalbare en uitdagende doelen moet de leidinggevende zich de volgende twee vragen stellen.

• Is het doel niet te eenvoudig? Kan de medewerker volstaan met een minimum aan inspanning om het doel te bereiken?
• Is het doel niet te moeilijk?

Bij het beantwoorden van deze twee vragen over de doelen staan de kwaliteiten en de motivatie van de medewerker centraal.

(3) Gezamenlijk formuleren van doelen

Er zijn twee manieren om doelen vast te stellen. In de eerste plaats kan de leidinggevende de doelen vaststellen en deze vervolgens opleggen aan de medewerker. (...) In de tweede plaats kan de leidinggevende met de medewerker om de tafel gaan zitten en proberen gezamenlijk tot het vaststellen van doelen te komen.

(...)

Als u op een effectieve wijze doelen wilt vaststellen, dan moet u rekening houden met de volgende zeven punten:

1. Zorg dat het duidelijk is wat het doel is en welke taken verricht moeten worden.

2. Geef duidelijk aan hoe de prestaties van de medewerker beoordeeld zullen worden.

3. Maak duidelijk binnen welk tijdsbestek de taak verricht moet worden.

4. Maak duidelijk welk doel prioriteit heeft.

5. Stel uitdagende doelen vast.

6. Maak duidelijk met wie de medewerker moet samenwerken en zie toe op een goede samenwerking.

7. Zorg ervoor dat de medewerker zich betrokken voelt bij de doelen.

(...)

[Deze praktische tips zijn van invloed op de mate waarin je doelen/opdrachten zonder problemen en op tijd zult bereiken. Als dit niet het geval is, kun je op basis van onderstaande checklist - met bijv. een 1 t/m 4 score - onderzoeken waaraan dit mogelijk ligt:]

• Geen precieze omschrijving van het doel
• Niet aangegeven hoe prestaties beoordeeld worden
• Niet voldoende duidelijk gemaakt wat de deadlines zijn
• Slechte of geen prioriteitsstelling
• Niet goed gekeken naar mate van uitdaging en haalbaarheid
• Verzuimd aan te geven met wie er samengewerkt moest worden en/of niet voldoende toegezien op goede samenwerking
• Medewerker niet of te weinig betrokken bij het vaststellen van het doel

Bron: De manager - leer- en praktijkboek, René ten Bos & Marcel van der Ham

Standard operations are the mother of improvement. We can never say that the standard operations we now have are the best, and there is no room for further improvement. Standard operations are the result of improvement after improvement, and they are not static or unchanging. Consider for a moment that the present standards are full of waste, and begin immediately to make improvements.

Taiichi Ohno