Management of many is the same as management of few. It is a matter of organization.

Sun Tzu

Geïnspireerd door het boek Wat is Lean Six Sigma? van Mike George, Dave Rowlands en Bill Kastle heb ik de twee figuren nagemaakt die zij gebruiken voor het weergeven van de verschillen tussen de prestaties van twee processen. In beide gevallen zijn de 125 'scores' uitgezet in een histogram. Het verschil in variatie is direct zichbaar.

Een proces met veel variatie of spreiding

Een proces met veel minder variatie of spreiding

Bron: Wat is Lean Six Sigma?, Mike George, Dave Rowlands & Bill Kastle

Doede Keuning en Jan Eppink leggen een relatie tussen de drie kernproblemen van management en drie soorten beslissingen:

Het besluitvormingsproces bestaat uit vier hoofdfasen:

• Fase 1: het stellen van het probleem
• Fase 2: het ontwikkelen van alternatieven
• Fase 3: het aangeven van gevolgen van alternatieven
• Fase 4: het maken van een keuze (= beslissen)

(...)

Het maken van een onderscheid tussen verschillende soorten beslissingen is van belang, omdat algemene uitspraken en richtlijnen over één soort beslissingen niet van toepassing behoeven te zijn op een andere soort. Dit geldt ook voor het gebruik van technieken in het besluitvormingsproces.

(...)

In dit verband onderscheiden we:

1. Strategische beslissingen: beslissingen die betrekking hebben op het vormgeven van de relatie tussen de organisatie en de omgeving. Strategische beslissingen raken de hele organisatie.

2. Organisatorische beslissingen: beslissingen die betrekking hebben op het kiezen van een vorm (kiezen van de structuur) die de organisatie in staat stelt de gestelde doelen te bereiken. Bijv. het nemen van beslissingen over de verdeling van taken en bevoegdheden.

3. Operationele beslissingen: beslissingen die betrekking hebben op het zo goed mogelijk benutten van het potentieel aan middelen dat voor uitvoering van taken beschikbaar is. Het gaat om beslissingen over de voortgang van de uitvoeren activiteiten, of anders gezegd: op zich herhalende uitvoeringsproblemen die een zeker routinematig karakter hebben. Er moeten uitvoeringsnormen worden gesteld, er moet een uitvoeringsplanning worden gemaakt en ten slotte moet er gezorgd worden voor de regeling en controle door periodieke verslaglegging en rapportage.

Zie ook: Effectief organiseren volgens Keuning & Eppkink

Bron: Management & Organisatie - Theorie en toepassing, Doede Keuning, Jan Eppink

A mission statement should define the business that the organization wants to be in, not necessarily what it is in.

Russel L. Ackhoff

Volgens de Processpecialisten is concept van de klantreis een goed hulpmiddel om na te denken over het inrichten en inrichten en verbeteren van de dienstverlening:

Een klantreis brengt de ervaringen van uw klant in beeld, van de eerste oriëntatie op een product of dienst tot en met het delen van indrukken. Vaak worden de ervaringen van werkelijke klanten met bestaande producten en diensten in kaart gebracht: de analyse van de ervaringen is dan het startpunt om de dienstverlening te verbeteren. Een andere mogelijkheid is om juist de klantreis van de toekomst te ontwerpen: door de gewenste ervaring van een denkbeeldige klant heel concreet te beschrijven, wordt duidelijk waar uw organisatie naar toe wil groeien.

Een klantreis bestaat uit de opeenvolgende momenten waarop een klant contact zoekt of contact heeft met de leverancier of dienstverlener. Per contactmoment worden verwachtingen, irritaties en andere positieve en negatieve emoties in kaart gebracht. Het verzamelen van informatie kan op verschillende manieren plaatsvinden. Sommige contactmomenten hebben meer impact dan andere: juist op de ‘Moments of Truth’ kan de dienstverlener voor de klant het verschil maken.

Een klantreis geeft zo een compleet beeld van de (gewenste) klantervaring en denkrichtingen voor het verbeteren van de dienstverlening.

(...)

De klantreis laat zien welke contactmomenten een klant heeft wanneer deze de dienst afneemt van de organisatie. De ervaringen tijdens die contactmomenten worden gemaakt door wat er - zichtbaar voor de klant en achter de schermen - binnen de organisatie gebeurt.

(...)

Werken met Persona’s
Voor het in kaart brengen van de klantreis kunt u werken met ‘echte’ klanten, of met zogenaamde persona’s. Persona’s zijn op maat gemaakte klantprofielen om bepaalde doelgroepen voor uw organisatie tot leven te brengen. Zij geven ‘de klant’ een naam en een gezicht en waarden, motieven, behoeften en doelen in het leven. Zo worden de drijfveren voor goede en minder goede dienstverlening zichtbaar.

Voor het vaststellen van de klantreis onderkennen de Processpecialisten vijf stappen:

1. Voorbereiden: welke klantreis ga je in kaart brengen?

2. Vaststellen globale klantroute: welke route legt de klant af?

3. Identificeren contactmomenten: wanneer en hoe heeft de klant contact?

4. Vastleggen van emoties en ervaringen: wat ervaart de klant op die momenten? (beoordeling: negatief, neutraal of goed; beleving: gedrag, informatie, resultaat; emotie: stress, plezier, vertrouwen.

5. Vaststellen verbeterpotentieel: wat kun je voor de klant verbeteren?

Bron: Klantreizen - klantervaringen als startpunt voor het inrichten en verbeteren van uw dienstverlening

Ben Tiggelaar beschrijft in zijn boek MBA in één dag de Balanced scorecard van David Norton en Robert Kaplan:

Robert Kaplan (1940) en David Norton (1941) zijn de grondleggers van de balanced scorecard, een van de populairste managementinstrumenten van de afgelopen decennia. Wie prestatiemanagement zegt, zegt zo ongeveer balanced scorecard en andersom.

(...)

De balanced scorecard

[V]eel bedrijven hebben moeite met het in de praktijk brengen van hun strategische plannen. Een van de oorzaken volgens Kaplan en Norton is dat meer dan 90% van de medewerkers in grote bedrijven niet begrijpt wat de strategie van hun organisatie concreet inhoudt. De vertaalslag naar concrete handelingen ontbreekt.

Dit probleem is een van de redenen dat de balanced scorecard zo populair is. De balanced scorecard is een instrument dat bedrijven helpt om hun doelen naar concrete actie te vertalen op verschillende terreinen. Dat is nuttig voor prestatiemanagement, maar bijna onmisbaar bij het uitvoeren van een strategie.

(...)

De balanced scorecard is een systeem dat de onderneming belicht vanuit vier verschillende gezichtspunten:

• Het financiële perspectief
• Het afnemersperspectief
• Het interne processen perspectief
• Het leer- en groeiperspectief

(...)

Binnen elk van deze perspectieven worden weer vier verschillende elementen onderscheiden:

1. Doelstellingen: beschrijving in woorden van wat je op lange termijn per perspectief wilt bereiken.

2. Maatstaven of prestatie-indicatoren: welke zaken ga je meten om te kijken of je je doelen haalt?

3. Targets of prestatienormen: wat zijn de scores die je wilt halen op de benoemde indicatoren. Aan welke cijfermatige norm moet je voldoen om je doelstellingen te halen.

4. Initiatieven: heldere beschrijving welke acties je gaat ondernemen om die cijfermatige normen te halen. Welke verbeteringen in het dagelijkse werk zijn daarvoor nodig.

Deze elementen - doelstellingen, prestatie-indicatoren, prestatienormen en initiatieven - moeten dus voor ieder perspectief worden uitgewerkt en bijgehouden. ... Maar als het eenmaal is gelukt om alle perspectieven zo uit te werken, heb je feitelijk de strategie van de organisatie helder beschreven en vertaald naar concrete actie.

(...)

Strategiekaart en strategiekantoor

Kaplan en Norton hebben de afgelopen jaren niet stilgezeten. Met de balanced scorecard als basis hebben ze verschillende nieuwe inzichten en instrumenten ontwikkeld op het gebied van strategie-implementatie.

De strategiekaart

De strategiekaart (of strategy map) is niets meer of minder dan één A4'tje waarop visueel is weergegeven hoe de organisatiestrategie eruitziet en hoe de verschillende onderdelen met elkaar samenhangen.

[Per perspectief beschrijf je in de vorm van cirkels de doelen in steekwoorden.

Het strategiebureau

Een ander hulpmiddel dat Kaplan en Norton voorstellen om te zorgen dat strategieën ook echt worden uitgevoerd is de introductie van een aparte afdeling strategiemanagement, oftewel een office of strategy management.

Het klinkt simpel, maar onderzoek van Kaplan en Norton laat zien dat zo'n afdeling geen overbodige luxe is. Zonder zo'n afdeling is 85% van de managementteams nog geen uur per maand bezig met het onderwerp strategie. 50% van de managers spendeert zelfs helemaal geen tijd aan strategie.

Een strategiebureau moet geen grote stafafdeling worden waardoor de kosten en bureaucratie alleen maar toenemen. Kaplan en Norton adviseren juist een klein team dat direct samenwerkt met de leiding van het bedrijf. Deze mensen moeten zich richten op praktische taken als: het maken van scorecards, het voorbereiden van strategiebijeenkomsten van het management en het effectief communiceren met medewerkers over de strategie.

De kerntaak is het koppelen van strategie en uitvoering. David Norton hierover in een interview: "Als je deze twee zaken niet koppelt, blijf je hangen in een 'bottom-up' wereld waarin je alleen maar bezig bent met je operaties en niet weet of het ook van strategisch belang is. Of je leeft in een 'top-down' wereld waar het alleen over strategie gaat, maar waar je niet tot uitvoering komt. Je moet die twee dingen aan elkaar koppelen!"

Bron: MBA in één dag, Ben Tiggelaar& Joël Aerts

We kaderen prestatiemeting en de gerelateerde begrippen in een input output schema. Dit schema structureert de werking van een organisatie in de omgeving. Alle aspecten van administratief rationeel handelen vinden er een plaats.

Idealiter ziet het plaatje er als volgt uit. Vooreerst worden er strategische doelstellingen (a) vooropgezet. Dit is het lange termijnperspectief van de organisatie. Juist vanwege de lange termijn zijn ze niet concreet, maar geven een algemene visie op de rol van de organisatie in de maatschappij. De strategische doelstellingen worden regelmatig geconcretiseerd. Deze concretiseringen zijn de operationele doelstellingen (b). Deze doelstellingen zijn meestal heel wat beter grijpbaar en meetbaar. Nu de organisatie heel concreet weet wat de doelstellingen zijn, zullen er middelen (c) ingezet worden, waarmee er processen (d) worden opgestart (activiteiten). Dit resulteert in een output (e). Input, proces en output situeren zich in de organisatie. Nadat de output de deur van de organisatie uit is, zal het een effect doen gelden in de maatschappij.

Er wordt een onderscheid gemaakt tussen impact (f) en effect (g). Effect is het uiteindelijke resultaat van de output. Vaak manifesteert het effect zich op de lange termijn. Impact daarentegen geeft de eerste reacties van de maatschappij op de overheidsoutput aan. Meestal zien we al op korte termijn een impact. Vanzelfsprekend spelen omgevingsfactoren meestal een belangrijkere rol op de lange termijn effecten en minder voor wat betreft de korte termijn impact.

Een voorbeeld uit het verkeersbeleid. De strategische doelstelling is het verminderen van het aantal verkeersdoden (Stevaert 2000). De strategische doelstelling is in dit geval al redelijk
concreet. Men spreekt immers van een halvering van het aantal verkeersdoden om zo op het niveau van de buurlanden te komen. Deze doelstelling kan verder geoperationaliseerd worden
in doelstellingen inzake heraanleg van kruispunten, aantal onbemande camera’s, etc. Om deze operationele doelstellingen te bereiken worden er middelen ingezet. Men zal aanbestedingen
uitschrijven voor fietspaden en rotondes, vergunningen afleveren voor camera’s, etc. De output is dan het aantal km. nieuwe fietspaden, het aantal gecontroleerde wagens, etc. Tot zover heeft de organisatie een goede greep op de gebeurtenissen. Maar de proef op de som is het effect in de maatschappij. Op korte termijn kan het fietspad ertoe leiden dat meer kinderen met de fiets naar school gaan en dat het aantal geflitste voertuigen in verhouding tot het aantal gecontroleerde voertuigen afneemt. Dit is de impact van de output. Op lange termijn streeft men
echter minder verkeersdoden na. Is dit ook het geval of blijft het bij het korte termijneffect?
Tenslotte spelen ook omgevingsfactoren een rol. Verkeersbeleid is niet alleen een Vlaamse, maar ook een federale en een lokale bevoegdheid. In welke mate beïnvloeden deze niveaus het effect? En zou een daling in het aantal aangereden fietsers te wijten kunnen zijn aan een slechte zomer, waardoor er überhaupt minder fietsers op de baan waren?

(...)

Een typologie van indicatoren

Enkelvoudige indicatoren

• inputindicator wat gaat in het systeem? Welke middelen zet men in?
• outputindicatoren welke producten en diensten worden afgeleverd?
• impactindicatoren wat zijn de directe gevolgen van de output?
• effectindicatoren wat zijn de uiteindelijke gevolgen van de output?
• omgevingsindicatoren welke omgevingsvariabelen zijn relevant om impact en effect te
• duiden?

Verhoudingsindicatoren (ratio)

• zuinigheid input/input
• efficiëntie input/output
• productiviteit output/input
• effectiviteit output/effect (of impact)
• kosteneffectiviteit input/effect (of impact)

(...)

Prestatiemeting is het systematisch opvolgen van indicatoren met bepaalde eigenschappen. Al naargelang de behoefte zal het prestatiemeetsysteem andere types indicatoren kunnen
bevatten, met name voornamelijk effectindicatoren voor beleid en input outputindicatoren voor het beheer. Prestatiemanagement gaat een stap verder. Bij prestatiemanagement gaat men de
prestatie-informatie bekomen uit het meetsysteem aanwenden in managementbeslissingen. De informatie wordt dan niet alleen verzameld, maar ook gebruikt.

(...)

Wanneer is een bepaalde uitkomst op een indicator goed, wanneer slecht en in welke mate is het goed of slecht? Deze vragen worden opgelost door de uitkomst van een indicator te vergelijken met een norm. Maar waar komen die normen vandaan?

Bron: Prestaties meten in de vlaamse overheid: een verkennende studie,  Geert Bouckaert, Wouter van Dooren & Miekatrien Sterck