Climbing the mountain - Lean six sigma Black Belt
Mindset, skill set & tool set
H.C. Theisens

Bij Bol.com | Managementboek

Climbing the mountain - Lean six sigma green belt
Mindset, skill set & tool set
H.C. Theisens

Bij Bol.com | Managementboek

Climbing the mountain - Lean six sigma Yellow & Orange Belt
Mindset, skill set & tool set
H.C. Theisens

Bij Bol.com | Managementboek

Het woord strategie wordt tegenwoordig algemeen en te vaak gebruikt, maar is als managementterm nog tamelijk nieuw. Het boek Managing for Results dat in 1964 van de hand van Peter Drucker verscheen, droeg oorspronkelijk de titel Business Strategies. Na een marketingtest verwierpen auteur en uitgever deze titel. In het voorwoord van een latere druk van het boek gaf Drucker hiervan de reden: 'Strategie, zo werd ons keer op keer voorgehouden, roept associaties op met militaire en politieke campagnes en niet met het bedrijfsleven.'.

Bron: Wat management werkelijk is - hoe het werk en waarom het iedereen aangaat, Joan Margretta

As a single footstep will not make a path on the earth, so a single thought will not make a pathway in the mind. To make a deep physical path, we walk again and again. To make a deep mental path, we must think over and over the kind of thoughts we wish to dominate our lives.

Henry David Thoreau

Where your attention goes, your time goes.

Idowu Koyenikan

Real leaders take ownership of the organization’s systemic problems and are “hard on the problems and soft on the people.

Paul Levy

Approach lean holistically, a system of interdependent parts and people must work together to achieve true lasting success.

M. Micklewright

Sturing en prestatie-indicatoren

In de Lean-organisatie wordt er dus op passende wijze gebruikgemaakt van prestatiesturing op basis van prestatie-indicatoren (key performance indicators; KPI). Een dergelijk systeem van prestatie-indicatoren wordt ook wel een 'KPI-huis' genoemd. (...) Een KPI hoort te worden gebruikt als een continu verbetertarget en niet als controlemiddel. [I]n onze westerse organisaties wordt KPI-sturing veel te belangrijk gemaakt, terwijl een lerende organisatie nauwelijks KPI's nodig heeft. Hierdoor ontstaan negatieve bijwerkingen. Zodra een KPI een target wordt en gerelateerd is aan (iemands) beloning, verliest het aan kracht als stuurmiddel omdat er twee dingen gebeuren:

1. De organisatie past zich zodanig aan dat het aan de indicator gaat voldoen. We streven naar KPI's die in ons stoplichtmodel op groen staan. Groen is de norm.

2. Onder het motto 'u krijgt wat u meet' wordt alles wat niet gerelateerd is aan de indicator aan het zicht onttrokken (wat vaak een ongewenst neveneffect heeft).

KPI's zorgen er dus voor dat de organisatie zich gaat gedragen naar wat er gemeten wordt, maar ook dat sommige dingen ook niet meer vanzelfsprekend gebeuren. Bij het gebruik van een KPI treedt ook vaak de wet van de onbedoelde consequenties op. Zo zorg het meten van efficiëntie er vooral voor dat alleen besparingsprojecten worden uitgevoerd. Een indicator als één-keer-goed (EKG) kan bij medewerkers leiden tot angst als men onvoldoende bekend is met de processen en/of niet de juiste kennis en kunde heeft om de taak perfect uit te voeren. In die gevallen gaat er relatief veel tijd verloren aan het onnodig uitwerken van dossiers, wat een verspilling is (een vorm van overbewerking). De indicator schiet dan zijn doel voorbij. Overigens is het zien van een verspilling vaak gemakkelijk, maar de onderliggende oorzaak is lastiger te vinden, want ligt het aan de cultuur, is het persoonsgebonden (skills, angst) of ligt het aan de KPI's.

De wet van Goodhart

De wet van Goodhart zegt dat zodra een prestatie-indicator een target wordt deze ophoudt een goede prestatie-indicator te zijn, wat dus gevolgen heeft voor elk prestatiemanagementsysteem. We ontwikkelen indicatoren om een complex systeem (het voortbrengingssysteem) te versimpelen en te besturen. Maar zodra we een indicator ontwikkelen om de prestatie te meten, gebeuren er twee dingen.

1. De organisatie past zich zodanig aan dat het aan de indicator gaat voldoen.

2. Onder het motto 'u krijgt wat u meet' wordt alles wat niet gerelateerd is aan de indicator aan het zicht onttrokken (wat vaak en ongewenst neveneffect heeft).

Een prestatiemanagementsysteem zorgt er dus voor dat de organisatie zich gaat gedragen naar wat er gemeten wordt, maar ook dat sommige dingen niet meer vanzelfsprekend gebeuren. Het is daarom voor het management van belang om een systeem van pretatiemeting (een KPI-huis) te ontwikkelen waarin de juiste indicatoren ontwikkeld zijn (die passen bij de strategie van de organisatie of het organisatieonderdeel) en waarbij de relaties tussen de diverse indicatoren zijn geanalyseerd en eventuele tegenstrijdige indicatoren zijn verwijderd.

Een goed ontwikkeld en juist ingevoerd KPI-huis is al de helft van goed management. Het zorgt ervoor dat de dingen die gemeten worden zonder strubbelingen verlopen zoals ze moeten verlopen en dat eventuele afwijkingen adequaat worden opgelost. Daarnaast dient het management te sturen op de dingen die belangrijk zijn, maar niet automatisch via het KPI-huis verlopen (en gelijktijdig moeten de negatieve gevolgen van het gebruik van een KPI-huis worden vermeden). Bij het ontwikkelen van een Lean KPI-huis is het daarom belangrijk om de volgende stappen in acht te nemen:

1. Verhelder de doelstellingen van prestatiemanagement voor Lean en vertaal deze naar de organisatie door voor elk organisatieniveau de doelstellingen te bepalen vanuit het gewenste resultaat. Sluit daarbij aan bij Hoshin Kanri.

2. Ontwikkel indicatoren op topniveau (directieniveau) en de bijbehorende normen, en leid daaruit de indicatoren voor de onderliggende besturingsniveaus af (met hun normen).

3. Zorg ervoor dat de indicatoren voldoen aan de volgende kenmerken: (a) vertaalbaar: een indicator moet afgeleid zijn van de strategie, (b) meetbaar: een indicator moet de mogelijkheid bieden om prestaties inzichtelijk te maken en effecten of resultaten weer te geven, (c) beïnvloedbaar: een indicator moet de basis vormen voor concrete ingrepen en sturingsinformatie opleveren; (d) begrijpelijk: een indicator moet helder en eenvoudig zijn en moet de juiste uitdrukking zijn van wat men beoogt; (e) aanvaardbaar: de betekenis van een indicator moet gedeeld worden door de mensen die er verantwoordelijk voor zijn, en zij moeten invloed hebben op de te meten prestaties; (f) aanpasbaar: indicatoren moeten eenvoudig aan te passen zijn als interne of externe veranderingen daarom vragen; (g) compleet: de indicatoren moeten alle voor het functioneren van de organisatie relevante aspecten afdekken; (h) overzichtelijk: het geheel en de relaties tussen de gebruikte indicatoren moeten eenvoudig te overzien zijn.

4. Evalueer of indicatoren niet tegengesteld werken, maar dat ze elkaar juist versterken; zorg ervoor dat indicatoren op diverse managementlagen consistent zijn, dus met elkaar in overeenstemming.

5. Ontwikkel PDCA-cycli (Plan, Do, Check, Act) voor elk besturingsniveau van het KPI-huis, zodat bij (structurele) afwijking van de norm ook echt acties kunnen worden ondernomen. Houd er rekening mee dat voor de dialoog tussen betrokkenen (over de zaken achter de cijfers) tot meer inzicht en een hogere oplossingsbereidheid en oplossingsgerichtheid van betrokkenen leidt bij zo'n PDCA-cyclus.

6. Evalueer wat niet gemeten wordt dan wel welk gedrag er juist wel of juist niet meer zal voorkomen door het invoeren van het KPI-systeem, en ontwikkel daarvoor de juiste acties.

7. Slank vervolgens het KPI-systeem (verder) af.

De Lean-organisatie heeft een prestatie-georiënteerde cultuur die wordt ondersteund met een slank KPI-huis, waarin alleen de hoogstnodige prestatie-indicatoren worden bijgehouden. Een voorbeeld van een indicator in een slank KPI-huis is 'doorlooptijdverkorting'. Deze indicator is slank omdat diverse indicatoren  - zoals de doorlooptijd, procesbetrouwbaarheid, het aantal storingen, de hoeveelheid afval en het aantal herbewerkingen - hieraan gerelateerd zijn, en verbeterd moeten worden (en in elk geval niet slechter mogen worden) om een verbetering van de indicator 'doorlooptijdverkorting' te realiseren. Doorlooptijdverkorting impliceert immers Right First Time, dus dat de processen 100% betrouwbaar zijn en dat het aantal storingen en herbewerkingen minimaal is. Door niet-waardetoevoegende tijd te minimaliseren kan doorlooptijdverkorting worden gerealiseerd.

Meestal wordt bij het inrichten van een KPI-huis voor de volledigheid en zekerheid begonnen met meer prestatie-indicatoren dan noodzakelijk. Het KPI-huis dient dan systematisch te worden verbeterd en afgeslankt. Indicatoren die steeds maar weer 'groen' zijn (dat wil zeggen binnen de norm vallen) en niet meer verder kunnen worden verbeterd door de normen aan te scherpen, kan men voortaan steeksproefsgewijs meten en uiteindelijk helemaal verwijderen. In ieder geval wordt er in de operationeel excellence organisatie gewaakt voor 'paralysis by analysis', de situatie waarbij men maar niet kan beslissen en steeds meer analyses laat uitvoeren en/of de analyses gaat gebruiken als uitvlucht voor het niet hoeven te beslissen, of dat men door de grote hoeveelheid analyses niet meer weet wat men moet beslissen.

Zie ook: Prestatie-indicatoren volgens Marcel van Assen

Bron: Handboek Lean management - aanpak, concepten en modellen voor het succesvol toepassen van Lean, Marcel van Assen

Paul van Schaik legt in een interview op www.managementboek.nl hoe je een doorbraakmanager zowel proactief stuurt als bevlogenheid aanboort:

Daar komen we bij het onderwerp van uw boek, De prestatiedoorbraak. Hoe definieert u een prestatiedoorbraak?
Een ‘prestatiedoorbraakmanager’ is iemand die teams prestaties laat realiseren waarvan ze tevoren niet wisten dat het mogelijk was. Ik zie vaak al waartoe teams in staat zijn zonder dat zij het zelf weten. Het kan met kleinere teams, maar ook met bedrijven van 2000 man. Een prestatiedoorbraak ontstaat alleen doordat de leider anders gaat leidinggeven: hij laat het brandjes blussen achter zich en leert proactief te sturen, hij vervangt de topdown sturing door het aanboren van energie en bevlogenheid. Kijk, je hebt grofweg vier soorten managers: de spreadsheetmanagers, de onderstroommanagers, de onzichtbare managers, en de doorbraakmanagers. De eerste groep stuurt op spreadsheets, maar weet geen bevlogenheid naar boven te krijgen. De tweede groep ontwikkelt bevlogenheid, maar durft mensen niet aan te spreken. Die zijn bang om de confrontatie aan te gaan. De derde groep, de onzichtbare managers, durft geen verantwoordelijkheid te nemen. Ideaal is natuurlijk de doorbraakmanager, die proactief sturen combineert met het aanboren van bevlogenheid.

U schrijft: de sleutel ligt in jouw handen. Kunt u dat uitleggen?
De eerste stap is dat je een foto van jezelf maakt. In het boek heb ik een lijst met veertien doorbraakcompetenties opgenomen, waar je jezelf aan kunt afmeten. Vraag je omgeving, je manager, collega’s en medewerkers maar eens om feedback. Zo heb ik het zelf ook aangepakt. Ik kreeg van twee van mijn zes medewerkers te horen dat ik tekortschoot op het gebied van het persoonlijk contact, terwijl ik juist het gevoel had dat ik daar vrij goed in ben. Daar ben ik meteen extra aandacht aan gaan besteden. Wanneer je die competenties in beeld hebt gebracht, weet je waar je staat. Dan moet je een keuze maken. Stel: je bent een fervente spreadsheetmanager. Dan weet je waar je aan moet werken. Dat kost tijd, maar een kameel wordt nu eenmaal geen dromedaris. Dat zul je competentie voor competentie moeten doen. Je moet jezelf ontwikkelen, of zorgen dat jouw zwakkere competenties worden opgevangen door je team. Je hoeft niet alles te kunnen. Bovendien moet je jezelf toestaan om fouten te maken: managers kiezen vaak voor de veilige weg, maar zouden meer variatie in hun werkwijze moeten gebruiken.

(...)

Wij zijn nu bezig Lean te implementeren, maar wel op een duurzame manier, van onderaf. De toegevoegde waarde wordt mijns inziens door de direct leidinggevenden en op de werkvloer geleverd: daar werkt de 90 procent van de mensen van het bedrijf die er echt toe doet. Zij zijn bepalend voor de kwaliteit en de loyaliteit van klanten en zij moeten dus in staat zijn hun werk goed te doen.

Bron: Paul van Schaik: ‘Mensen kunnen meer dan zij denken’, interview 25 juli 2012: www.managementboek.nl.

Bewaren