Before you are a leader success is all about growing yourself. When you become a leader, success is all about growing others.

Jack Welch

In het boek Teamwerk en participatief management beschrijft Wilfried de Moor het begrip 'missie' als volgt:

De formulering van een missie gebeurt vanuit een visie, een mentaal beeld van de voor de toekomst gewenste toestand die beter is dan de nu bestaande. De missie verwoordt de centrale waarden en normen van deze visie.

(...)

In de missie wordt een opdrachtverklaring gegeven. Het antwoord op de vraag 'waarom doen we wat we doen?' wordt erin samengevat. Mensen die zinvolle arbeid willen verrichten stellen die vraag vroeg of laat. Onder 'missie' verstaan we een bondige beschrijving, eventueel uitgedrukt in een slogan, van een samenhangend waardensysteem: van de belangrijkste waarden en normen die de individuele leden aanspreken en de gemeenschappelijk te leveren inspanningen richting geven. De missie is een in de eigen cultuur verankerd managementinstrument voor mentale programmering dat gebruikt wordt om mensen te inspireren. Zij is een onderdeel van de organisatie(team)-ideologie en een leidraad voor denken en handelen.

(...)

De missie van een organisatie wordt gewoonlijk door het topmanagement/de directie geformuleerd. Eventueel geeft een externe instantie advies. Verondersteld wordt namelijk dat de directie de hele organisatie en haar samenhang overziet en daarom het meest geschikt is om - als het goed is in overleg met haar achterban - de gewenste richting aan te geven. De missie van een organisatie moet een overkoepelend gevoel van bedrijfsrichting geven.

(...)

Wat is het belang van een missie?

Identificeren de leden zich met de waarden en normen die vervat liggen in de missie, dan vinden zij hierin de motivatie om zich te gedragen op een wijze die uiting geeft aan deze waarden. Een goed geformuleerde missie draagt ertoe bij mensen p dezelfde golflengte te krijgen en hun te laten weten wat ze moeten doen zonder dat dit hun tot in detail moet worden uitgelegd. Zij geeft gemeenschappelijke gerichtheid en maakt het organisatieproces doorzichtiger. Zij beoogt werknemers te enthousiasmeren in plaats van hen mechanistisch instructies te laten volgen. Zij zet aan tot actie, schept continuïteit en structuur in een complex actiesysteem.

Kenmerken van een missie

Een missie die aan haar doel beantwoordt voldoet aan de volgende kenmerken:

• Zij heeft rechtstreeks te maken met het handelen van de direct belanghebbenden;
• Zij is uniek en heeft een toegevoegde waarde voor het team (bevat dus geen gemeenplaatsen);
• Zij wordt consequent en consistent, maar flexibel uitgevoerd;
• Zij sluit realistisch aan bij de strategie van de gehele organisatie;
• Zij is gericht op de klant (intern of extern) van de producten en/of diensten van het team;
• Zij verwoordt de gewenste toekomstige toestand (in contrast tot de status quo) en is dus pro-actief;
• Zij is duidelijk, bondig en bevattelijk geformuleerd;
• Zij bevat realistische doelstellingen, die niet meteen haalbaar hoeven te zijn.

(...)

Dat en missie consequent en consistent, maar toch flexibel gehanteerd moet worden lijkt op het eerste gezicht misschien tegenstrijdig. Dat is het echter niet. Consequent heeft te maken met het feit dat men de missie moet uitdragen in alles wat men doet. Zij wordt voortdurende benadrukt in de alledaagse communicatie. Hierin speelt de voorbeeldwerking van de leidinggevenden een belangrijke rol. Consistent verwijst naar de noodzaak de missie te handhaven in voor- en tegenspoed en er niet mee te marchanderen wanneer dit de leiding om opportunistische redenen beter uitkomt. Gebrek aan consistentie ondermijnt de geloofwaardigheid. Flexibel impliceert dat een missie niet mag worden ervaren als een keurslijf dat stagnerend werkt. Een team is een dynamisch systeem dat open staat voor veranderingen in de omgeving en dat bereid is een corrigerende koers in te slaan. Een missie wordt verondersteld een intuïtief gevoel voor richting te geven; dit vergt een pro-actieve instelling.

Bron: Teamwerk en participatief management, W. de Moor

Kleine stapjes zijn too small to fail.

Jos Burgers

Erik DeMeulemeester en Dominiek Callewier beschrijven in het boek Integrale kwaliteitszorg - concepten, methoden en technieken het Lean-instrument Policy deployment (Hoshin planning):

Policy deployment

Het topmanagement heeft behoefte aan een methode om te zorgen dat hun plannen en strategieën succesvol worden uitgevoerd binnen de organisatie. Policy deployment (hoshin planning) is her een middel toe.

Het is een plannings- en uitvoeringssysteem dat de belangrijkste elementen aanreikt om het bedrijf vooruit te helpen in het streven naar het bereiken van de langetermijndoelstellingen. Vertrekkend vanuit de doelstellingen van de organisatie worden gepaste strategieën en maatregelen geformuleerd, waarna de organisatie zich richt op het bereiken van deze doelstellingen en gestelde prioriteiten. Policy deployment is een hiërarchisch systeem dat vanuit het topmanagement naar beneden toe werkt (top-down.

(...)

Policy deployment en procesmanagement zijn complementaire aanpakken om cruciale processen te identificeren en om het eens te worden over uitdagende doelstellingen om deze processen te verbeteren. Continue verbetering is de systematische inspanning waardoor processen op een hoger niveau van performantie worden gebracht.

(...)

Verbeteringsprocessen moeten worden gepland: stel de doelen vast, ontwerp plannen om deze doelen te bereiken, zorg voor de middelen, ken verantwoordelijkheden toe en volg de vooruitgang.

(...)

De klantenwensen en prioriteiten van het bedrijf moeten worden vertaald in doelen voor teams en individuen. Op elk niveau in de organisatie en bij elke schakel in de keten moeten processen worden geanalyseerd en dient overeenstemming te bestaan over de doelstellingen. De normale organisatiestructuur met barrières tussen niveaus en functies is doorgaans niet toereikend om dit te bereiken. Veel kwaliteitsverbeteringsacties liggen buiten het terrein van de gevestigde werkgroepen. Daarom [is het nodig] een extra netwerk te realiseren om informatie door te geven en overeenstemming te bereiken ten aanzien van prioriteiten over verschillende functies en niveaus heen. Daarom wordt de organisatie versterkt met bruggen:

• bruggen tussen niveaus: policy deployment
• bruggen tussen functies: procesmanagement

Bij policy deployment worden bedrijfsdoelstellingen door de opeenvolgende lagen in de organisatie heen vertaald en gecommuniceerd. Bij procesmanagement worden de wensen van de klanten naar de opeenvolgende schakels in het bedrijfsproces vertaald en gecommuniceerd. De combinatie van beide bruggen creëert duidelijkheid en samenhang die nodig zijn om inspanningen te richten op de bedrijfsprioriteiten en op het vervullen van de klantenwensen. Continue verbetering versnelt de ontwikkeling van de organisatie door continu nieuwe verbeteringsopportuniteiten te zoeken.

Policy deployment

Policy deployment verschaft een structuur voor delegatie en participatie. Het is een neerwaarts én opwaarts proces dat doelstellingen op alle niveaus op één lijn brengt.

In overleg tussen de verschillende niveaus worden de prioriteiten gesteld, wordt de uitvoerbaarheid van plannen getoetst en wordt betrokkenheid van individuen en teams bewerkstelligd. Het proces moet in twee richtingen werken. Het management geeft aan in welke gebieden met prioriteit verbeteringen moeten worden bereikt en zet daarvoor tijd en middelen in. Medewerkers worden aangemoedigd initiatieven te nemen die in overeenstemming zijn met deze prioriteiten. Policy deployment zorgt ervoor dat iedereen in het bedrijf in dezelfde richting werkt, op weg naar duidelijk beschreven en uitgezette doelen.

Bron: Integrale kwaliteitszorg - concepten, methoden en technieken, Erik DeMeulemeester & Dominiek Callewier

Een keer is toeval, twee keer is opmerkelijk en drie keer is een patroon.

Anoniem

There is only one boss: The customer. And he can fire everybody in the company from the chairman on down, simply by spending his money somewhere else.

Sam Walton

In het boek Het groot verbeterboek - meer dan 120 tools en concepten voor procesverbeteraars en verandermanagers beschrijven Neil Webers, Lucas van Engelen en Thom Luijben het Lean-instrument van de Standard Operating Procedure (SOP)::

Een SOP (Standard Operating Procedure) is een beschrijving van de standaardmanier van werken.

Resultaat

Het juiste gebruik van SOP's zorgt ervoor dat:

• Medewerkers duidelijk weten hoe zij hun werk op de meest effiiciënte manier kunnen uitvoeren;
• Medewerkers niet sneller, maar slimmer kunnen werken om hun doelstellingen te behalen;
• Medewerkers door training gemakkelijk multi-inzetbaar worden doordat zij meer SOP's beheersen;
• In combinatie met training de nieuwkomers sneller efficiënt inzetbaar zijn;
• Kwaliteit en veiligheid gegarandeerd worden

Aanpak

Een SOP moet zo worden opgesteld dat een persoon die totaal niets van de handeling afweet, aan de hand van die SOP de handeling zonder problemen op de meest efficiënte manier kan uitvoeren. Bij de meeste SOP's wordt er gewerkt met stappen en kernpunten, wat een simpel en bondig overzicht geeft. Verder worden ze geïllustreerd met foto's of tekeningen van de uit te voeren handeling. Volg deze stappen bij het opstellen van een SOP:

Stap-1

Bepaal het format van de basis-SOP-sjabloon. De kracht van standaardiseren van processen wordt mede bepaald door de vorm die je voor het standaardiseren kiest.

Stap-2

Bepaal voor welke processen en handelingen je een SOP wilt opstellen.

Stap-3

Bepaal wie de eigenaar wordt van welke SOP.

Stap-4

Houd een systematisch overzicht bij van alle SOP's, waarin je aangeeft of deze in ontwerp zijn of al geïmplementeerd zijn, welke versie de meest actuele is en wie de eigenaar is van elke SOP.

Stap-5

De eigenaar van elke SOP stelt deze op door eerst het procesonderdeel inclusief alle handelingen te observeren en te analyseren. Gebruik hiervoor checklisten en een stroomdiagram.

Stap-6

Laat de SOP beoordelen en controleren door iemand anders dan degene die hem heeft opgesteld. Bij voorkeur laat je deze persoon het proces uitvoeren met de SOP.

Stap-7

Implementeer de SOP. Bespreek de nieuwe of gewijzigde SOP's met de betrokken medewerkers voordat zij ze in gebruik nemen.

Stap-8

Wijzig een SOP als de procedure verandert of als het nodig is om de SOP te corrigeren of verduidelijken. Verander hierbij altijd het versienummer van de SOP en geef altijd aan wat de wijzigingen ten opzichte van de vorige versie zijn.

In de praktijk

Omdat er geregeld veranderingen plaatsvinden in een bedrijfsomgeving, is het essentieel dat de SOP up-to-date blijft. Want als een SOP niet meer up-to-date is, dan zal deze zeker niet gebruikt worden. Daarom moet een SOP geregeld gecontroleerd en aangepast worden. Bij het in gebruik nemen van de SOP moet dan ook het proces van SOP-aanpassingen goed worden georganiseerd en vastgelegd.

Valkuilen

Een SOP die niet wordt gebruikt, is verspilling. Sterker nog: als er wel SOP's zijn opgesteld, maar ze niet worden gebruikt, dan ontstaat er een cultuur waarin het prima is om je niet aan afspraken en standaarden te houden.

Bron: Het groot verbeterboek - meer dan 120 tools en concepten voor procesverbeteraars en verandermanagers, Neil Webers, Lucas van Engelen & Thom Luijben

Ideas are like rabbits. You get a couple and learn how to handle them, and pretty soon you have a dozen.

John Steinbeck

We never shall have any more time. We have, and we have always had all the time there is.

Arnold Bennett

Rudy Gort beschrijft in zijn boek Lean Basis - fundament voor groei de herkomst van jidoka:

Kwaliteit inbouwen

Toen Sakichi Toyoda (1867-1930) eind negentiende eeuw opgroeide op het platteland, was het weven een belangrijke industrie. Knutselaar en uitvinder Sakichi leerde het timmermansambacht van zijn vader en gebruikte deze bekwaamheid om betere weefmachines te maken, die hij later motoriseerde. Aangezien onderdelen niet klant-en-klaar verkrijgbaar waren, moest hij de machine zelf proefondervindelijk werkend krijgen. Uiteindelijk werden zijn geautomatiseerde weefmachines zeer beroemd, vanwege een denkwijze die tot een slimmigheid leidde.

Het probleem van automatiseren is namelijk, dat wenneer er iets misgaat er al snel heel veel defecte producten gemaakt worden, die zich vervolgens opstapelen. Om dat te voorkomen ontwikkelde Sakici in 1896 een speicaal mechanisme om de weefmachine automatisch te stoppen zodra er een draadbreuk optrad. Zo werd voorkomen dat er fouten werden doorgegeven. Dit was tevens een bewustwordingssignaal dat er iets mis was (andon) en bij herhaling een grondige reden om de bronoorzaak op te sporen en maatregelen te nemen.

Deze denkwijze evolueerde naar een breder systeem dat één van de twee pijlers in Toyota's productiesysteem werd, genaamd, jidoka. In wezen betekent jidoka 'kwaliteit inbouwen in het proces', met technieken zoals poka-yoke ofwel ondoordringbaar voor fouten. Jidoka refereert tevens naar het dusdanig ontwerpen van processen en machines dat werknemers niet gebonden zijn aan de machine (autonomation), en daarmee vrijgemaakt zijn om waardetoevoegend werk te doen.

Van de verkoop van de patentrechten van zijn 'poka-yoke weefmachine' richtte Sakichi in 1937 de Toyota Motor Corporation op.

(...)

Sakichi zag dat de wereld veranderde. Auto's zouden de techniek van morgen worden, weefmachines de techniek van gisteren. Zijn zoon Kiichiro Toyoda (1894-1952) kreeg daarom de taak om de autobusiness op te bouwen. Hij leerde voor werktuigbouwkundig ingenieur - weliswaar op een universiteit, maar het vak leerde hij door te doen. De kennis van het maken van motoren kwam Kiichiro goed van pas. Hij bouwde voort op zijn vaders filosofie en managementaanpak, maar kwam ook met eigen innovaties. Hij bleef zich ontwikkelen en voerde in 1927 een productiemethode in op basis van een kettingtransportbaan naar de assemblagelijn van een textielfabriek. Zijn ideeën werden verder beïnvloed door een studiereis naar een Ford-fabriek in Michigan om de automobielindustrie te zien, en door Amerikaanse supermarkten betreffende het aanvullen van producten in de schappen wanneer ze verkocht waren.

Bron: Lean Basis - fundament voor groei, Rudy Gort