Eerlijk gezegd heb ik een haat-liefde verhouding met ITIL, ASL en BiSL. Komt vooral door de framework-maffia, maar ook omdat ik de theorie op sommige onderdelen, Lean-technisch, nog wat vind rammelen. Neem bijvoorbeeld de onderstaande vage definiëring van het begrip 'dienst' binnen ITIL. Hieronder een aantal fragmenten uit het boek IT-servicemanagement op basis van ITIL 2011 Editie van Pierre Bernard en René Visser. Je moet toch blijven volgen wat de denkwijze is achter - in dit geval - ITIL.

Service
Manier om waarde te leveren aan klanten door klanten in staat te stellen de door hen gewenste resultaten te realiseren zonder zelf eigenaar te zijn van specifieke kosten en/of de risico's die verbonden zijn aan de service.

(...)

Waarde
De klant bepaalt de waarde van een service op basis van de gewenste zakelijke doelstellingen, zijn voorkeuren en de wijze waarop hij de service(verlening) waarneemt.

Resultaat
Het resultaat dat tot stand komt door het uitvoeren van een activiteit, door het volgen van een proces of door het leveren van een IT-service. Dit begrip wordt zowel voor beoogde als voor feitelijke resultaten gebruikt.

Specifieke kosten
De klant wil zich geen zorgen maken over alle kosten die betrekking hebben op de end-to-end-voorziening van de service.

Specifieke risico's
De IT-organisatie aanvaardt het merendeel van de risico's namens de klant, zodat deze laatste zich kan richten op zijn kernactiviteiten.

(...)

ITIL maakt een onderscheid tussen een drietal verschillende groepen van klantgerichte services: kerndiensten (core services), de zogeheten enabling services en de enhancing (prestatieverhogende) services.

Kerndiensten
Services die de servicedoelstellingen leveren gewenst door één of meer klanten. Bijvoorbeeld de service "Tekstverwerking", die het klanten mogelijk maakt om documenten aan te maken, te raadplegen en op te slaan.

Enabling services
Services die nodig zijn voor de succesvolle oplevering van een kerndienst. Bijvoorbeeld het downloaden en automatische installatie van updates.

Ehancing service
Services die worden toegevoegd aan een kerndienst om de klant beter aan te spreken of te prikkelen. Bijvoorbeeld publicatie van documenten op een professionele kleurenprinter ten behoeve van brochures van hoge kwaliteit.

(...)

Vanuit een serviceprovider gezien wordt de waarde van een service gecreëerd door twee primaire elementen te combineren: utility (geschiktheid voor het doel) en warrantly (geschiktheid voor het gebruik). Deze twee elementen werken samen om te zorgen voor de gewenste resultaten waarop de klant en het bedrijf hun percepties van de services baseren.

Utility is de functionaliteit die wordt geboden door het product of de service om tegemoet te komen aan een bepaalde behoefte. Utility kan worden samengevat als 'wat de service doet', of 'geschikt voor het doel'. Het refereert aan alle aspecten van een service die bijdragen aan taken die verband houden met het realisereren van doelstellingen: het wegnemen van beperkingen en een verhoging in prestatie.

Warranty is de garantie van een product of service zal voldoen aan de overeengekomen specificaties. Warranty verwijst naar het in staat zijn van een service om wanneer nodig beschikbaar te zijn, de benodigde capaciteit te leveren en te zorgen voor de vereiste betrouwbaarheid in de zin van continuïteit en beveiliging (security). Warranty kan worden samengevat als 'hoe de service wordt geleverd'of 'geschikt voor gebruik'.

Servicemanagement
Om services aan te bieden en te leveren, moet de serviceprovider de gehele levenscyclus van de services effectief en efficiënt beheren. Het omzetten van de competentiesssss en middelen van de serviceprovider in waardevolle services is de kern van servicemanagement.


Bron: IT-servicemanagement op basis van ITIL 2011 Editie, Pierre Bernard, René Visser

Bewaren

Business Transformatie Framework
Een raamwerk voor organisatieverbetering
Jeroen Stoop, Sjoerd Staffhorst, Remco Bekker, Tjerk Hobma

Bij: Bol.com | Managementboek

Bewaren

In zijn boek Lean IT - theorie en praktijk van Lean in een IT-omgeving beschrijft Jan Heunks de begrippen Critical to Quality (CtQ), Critical to Customer (CtC), Quality Function Deployment (QFD) en de CTQ-boom. Hieronder hiervan een (ingekorte) weergave, waarbij de IT-context is geneutraliseerd, bijv. door het woord 'klant' te gebruiken in plaats van 'demandorganisatie':

Binnen Lean staat het denken vanuit de behoeften van de klant centraal. Juist de vertaling van de stem(men) van de klant(en) naar de wens(en) en het koppelen van die wensen aan de operationele uitvoering, is wat echt meerwaarde geeft voor een organisatie die klantgericht wil werken.

Het eerste aandachtsgebied betreft twee stemmen:

1. De stem van klant (Voice of the Customer, VoC)

2. De stem van de business (Voice of the Business, VoB)

De informatie van de VoC of VoB is te vaag om direct opgepakt te worden. Het maken van de overgang van dit soort 'vage' uitspraken naar precieze en meetbare eisen vraagt de nodige aandach. Het kritisch zijn op cruciale kwaliteitseisen (critical to quality, CTQ-requirements) versterkt de mogelijkheid om producten of diensten te leveren die voldoen aan de behoeften van de klant.

(...)

Cruciaal voor kwaliteit

Bij het kritisch zijn op cruciale kwaliteitseisen (critical-to-quality requirements) is het van belang dat doelen en de bovenliggende organisatiestrategie duidelijk zijn.

Dit concept is essentieel omdat hiermee aan de behoeften van de klant tegemoet wordt gekomen en het uiterst behulpzaam is bij de uiteindelijke klanttevredenheid. Klanttevredenheid is primair bij het ontwikkelen van CTQ-parameters.

(...)

De VoC en VoB worden via een analyse (bijv. de QFD-techniek voor een complexe verzameling wensen en behoeften, of een CtQ-boom bij een minder complexe verzameling) vertaald naar meetbare eigenschappen die kritiek zijn voor de kwaliteitsbeleving van de klant.

Critical to Quality (CTQ)

Critical to Quality betekent letterlijk 'cruciaal voor de kwaliteit', de echte kritieke kwaliteitsparameters die betrekking hebben op de wensen en behoeften van de klant.

Critcal to Customer (CTC)

Critial to Customer is de input voor de QFD-activiteit, ten aanzien van de wensen en behoeften van de klant. CtC's zijn van bijzonder belang voor de klant en zijn het resultaat van het beoordelingsproces VoC en VoB. Bij het ontwerpen en garanderen van een product of dienst wordt specifiek aandacht besteed aan de CtC-items. Wanneer hieraan namelijk niet tegemoet wordt gekomen, is er in ieder geval sprake van en aanzienlijke ontevredenheid. Bij het gebruik van QFD is het niet praktisch om aan alle wensen en behoeften van de klant tegemoet te komen. CtC biedt een eenvoudige techniek om de juiste inputvereisten te prioriteren en te selecteren. CtC-items worden weergegeven in CtQ-criteria, de eigenlijke kwaliteitseigenschappen van het proces of het product of de dienst die belangrijk zijn om te voldoen aan datgene wat de klant belangrijk vindt. Veelal wordt dit in een CtQ-boom gevisualiseerd.

Quality Function Deployment (QFD)

Techniek waarbij in teamverband een complexe verzameling wensen en behoeften worden vertaald in ontwerpeisen en heldere specificaties. Hiermee wordt op een gestructureerde wijze aan de eisen en wensen voldaan. De techniek zorgt ervoor dat de organisatie zich concentreert op de echte klantwensen. Het resultaat van de techniek is een gegevensmatrix. De gegevensmatrix wordt ook wel het kwaliteitshuis (House of Quality) genoemd, omdat de representatievorm op een huis lijkt.

CTQ-boom

Een CTQ-boom (Critical to Quality Tree) is een techniek om op een eenvoudige wijze te evalueren wat de klant werkelijk belangrijk vindt aan het product of de dienst. Eerst wordt de behoefte gedefinieerd. 'Takken' worden geplaatst (de vorming van de boom) waarin wordt aangegeven welke aspecten hieraan belangrijk zijn voor de klant. Daarna wordt voor deze aspecten gedefinieerd welke (meetbare) zaken daarin bijdragen.

Bron: Lean IT, Jan Heunks

Years of love have been forgot,
in the hatred of a minute.

Edgar Allan Poe

In order to love who you are, you cannot hate the experiences that shaped you.

Andrea Dykstra

In het boek Organisatiebesturing: koers uitzetten en koers houden - Balanceren met strategie en prestatie-indicatoren beschrijven Steven ten Have, Wouter ten Have en A.P.M. Bour zeven gouden regels voor performance management:

Om het belang van performance management te onderstrepen hebben managementadviseur en econoom Wouter ten Have en anderen (1998) zeven gouden regels voor performance management opgesteld:

1. Het gaat niet alleen over 'harde' factoren, maar ook over 'zachte'; het gaat niet alleen om operationele en financiële doelen, maar ook om indicatoren die te maken hebben met medewerkers, toeleveranciers, klanten en innovatie.

2. Het is een onderwerp voor het topmanagement. Het topmanagement moet de doelstellingen 'neerzetten' en leidend zijn bij het vertalen hiervan in operationele doelstellingen.

3. Het creëert geen feiten maar helpt te achterhalen hoe de vlag erbij hangt en wat de prioriteiten moeten zijn. Het wel meten leidt niet tot het creëren van ellende, het niet meten kan wel leiden tot het toedekken van die ellende (iets anders is dat een niet goed of op een ongelukkige moment uitgevoerde meting kan leiden tot onnodige onrust, onbruikbare uitkomsten of het ontbreken van een voedingsbodem voor een goede verwerking).

4. Het helpt om terug te kijken, maar men mag het daar niet bij laten; er moeten systemen ontwikkeld worden die vooruitkijken.

5. Het moet niet 'ontlopen' worden omdat het creativiteit zou blokkeren. Het uitgangspunt moet zijn dat het een einde maakt aan de vaagheid van sommige 'missies' en 'strategieën' in plaats van korte metten te maken met de vrijheid.

6. Het is niet tegennatuurlijk, het helpt vage doelstellingen te vertalen in concrete targets en motiveert mensen door gerichte feedback.

7. Het werkt als prestatie-indicatoren robuust, en herleiidbaar naar de strategie, klant en financiële doelstellingen zijn en tot stand zijn gekomen in ene proces waarin degenen die ermee moeten werken worden 'gehoord' en 'meegenomen'.

Bron: Performance management: sturen op resultaat, Jeroen Macke

Embrace reality.
Even if it burns you.

Pierre Bergé

In het boek Resultaatgerichte bedrijfsvoering (RGB) - business performance management beschrijven Filips Mulder en Henk Tepper wat zijn verstaan onder prestatie-indicatoren:

Door middel van een prestatie-indicator worden de bereikte resultaten op resultaatgebieden gemeten. Anders gezegd: de verzameling prestatie-indicatoren op een resultaatgebied definiëren dit resultaatgebied.

(...)

Eerst iets over meten en meetschalen

... Onder meten verstaan we: het toekennen van symbolen aan waarnemingen van verschijnselen in de werkelijkheid (de empirie). Daarbij worden empirische relaties vastgelegd in een symbolenstelsel. Meestal worden voor de symbolen getallen gebruikt. Het getallenstelsel dat zo ontstaat, fungeert als een beeld van het empirische relatiestelsel.

Bij het toekennen van getallen aan waarnemingen doet zich de vraag voor: in hoeverre representeren de in het getallenstelsel bestaande relaties tussen de toegekende getallen de feitelijke relaties tussen de empirische verschijnselen? Sommige getalsrelaties zullen de empirische relaties wél representeren en andere niet. Om aan te geven wanneer dat wél en wanneer dat níet het geval is, onderscheid men bepaalde meetniveaus. Die meetniveaus zijn: nominaal niveau, ordinaal niveau, interval niveau, rationiveau en absoluut niveau.

Het eenvoudigste niveau is het nominale niveau. Meten op dit niveau wordt ook wel 'meten op de nominale schaal' genoemd. Meten op ordinale schaal is mogelijk als de empirische verschijnselen in een aantal klassen zijn op te splitsen. Aan de diverse klassen dienen dan diverse symbolen te worden toegekend. Voorbeelden van deze klassen zijn: de leden van een voetbalteam (deze worden onderscheiden door een rugnummer), rokers en niet-rokers, mannen en vrouwen. Het toegekende symbool moet ondubbelzinnig de identiteit van de waarneming weergeven. De (enige) representatieve relatie in het symbolensysteem is de (on)gelijkheidsrelatie. De (enige) toegestane transformatie in het symbolensysteem is de één-op-één-transformatie, hetgeen betekent dat elk symbool door een ander symbool vervangen mag worden, mits de oorspronkelijke symbolen van elkaar verschillen. Dán en slechts dán alleen blijft de identificatie intact.

Voor de praktijk betekent het dat aan uitkomsten van metingen op het nominale meetniveau uitsluitend de betekenis kan worden gehecht dat verschillende uitkomsten betrekking hebben op verschillende klassen van waarnemingen. Zo kan bijvoorbeeld uit een hoger rugnummer van een voetballer niet de conclusie worden getrokken dat hij beter speelt dan zijn collega met lagere rugnummers. Ook zullen doorgaans de verdiensten op het veld van een speler met rugnummer 10 niet twee keer zo hoog zijn als die van een speler met rugnummer 5.

(2) Ordinaal niveau

Als empirische verschijnselen niet alleen in een aantal klassen zijn te splitsen, maar als die klassen ook nog naar één of meer kenmerken kunnen worden geordend, is de meting op ordinaal niveau mogelijk. Voorbeelden van dergelijke klassen zijn: geordende kwaliteitsklassen, zoals eerstekeus- en tweedekeusproducten; opleidingsniveaus, zoals MBO en HBO. De representatieve relaties in het symbolensysteem zijn de (on)gelijkheidsrelatie en de orderelatie. Elke monotone transformatie laat de één-op-één-relatie (isomorfie) van het empirische relatiesstelsel en het symbolenstelsel intact. In ons voorbeeld volgt een HBO-er niet alleen een andere opleiding dan een MBO-er, maar ook een hogere. Over hoevéél hoger kunnen we echter geen uitspraak doen. Als we daarover ook uitspraken willen doen, moeten we op tenminste één niveau hoger kunnen meten. Dit niveau hoger is het interval niveau.

(3) Intervalniveau

[Op het intervalniveau] is behalve identiteit én orde ook afstand een kenmerk van het empirische relatiestelsel, en dit kenmerk kan ook in het symbolenstelsel worden gebruikt. Als we ons nu beperken tot getallen als symbolen, hebben ook de grootten van de verschillen tussen de rangposities in het numerieke stelsel betekenis. Zo is bijvoorbeeld het verschil tussen de temperaturen 40 graden Celcius en 20 graden Celcius in het emperische stelsel even groot als het verschil tussen 20 graden Celsius en 0 graden Celsius. Elke lineaire transformatie laat de isomorfie tussen de twee stelsels intact. De betekenis van de toegekende getallen is dat het maatgetallen zijn, zonder vast [absoluut] nulpunt. Een uitspraak als 'Het is vandaag twee keer zo warm als gisteren; heeft alleen betekenis als we weten of deze gebaseerd is op dezelfde meetschaal.

Indien men door waarnemingen in het empirisch stelsel niet alleen verschillen naar identiteit, orde en afstand kan onderscheiden, maar ook naar onderlinge verhouding, is meting op rationaal niveau mogelijk. Bij dit type metingen ligt het nulpunt van de meetschaal eenduidig vast. Voorbeelden daarvan zijn metingen van lengten en gewichten. Als twee personen A en B resp. 100 kg en 50 kg wegen, betekent dat niet alleen dat A een ander gewicht heeft dan B (identiteit), maar ook dat A meer weegt dan B (ordening), A is tevens 50 kg. zwaarder dan B (interval, en A is twee keer zo zwaar als B (ratio = verhouding).

Meting op rationiveau is een relatief 'harde' meting. Merk op dat zo'n harde meting meer conclusies rechtvaardigt dan een 'zachte' meting, zoals op ordinaal niveau. In ons voorbeeld mogen we niet alleen zeggen A is ongelijk B en A is zwaarder dan B, maar ook A is 50 kg zwaarder dan B en A is twee keer zo zwaar als B.

We hebben dit uitstapje naar de meettheorie gemaakt om te laten zien waarom meetinformatie weinig zegt als we niet precies weten op welk meetniveau de gepresenteerde uitkomsten zijn verkregen. Er worden op dit gebied in de praktijk veel fouten gemaakt. ... De door een prestatie-indicator gegeven informatie moet altijd worden geïnterpreteerd op de hardheid van de meting.

(...)

Het begrip prestatie-indicator

Een prestatie-indicator (PI) is een operationele meetprocedure met een daaraan verbonden meetschaal. Een prestatie-indicator is een middel om een prestatie, of een aspect daarvan, te meten. Meten is in dit geval het verkrijgen van informatie die zinvol is voor de beheersing resp. besturing van die (deel)prestatie.

Een PI is zeer goed te vergelijken met een meetklokje op het dashboard van een auto. Op diverse klokjes en andere metertjes kan de bestuurder belangrijke aspecten van de geleverde prestatie van de auto zien, zoals de snelheid, het toerental van de motor, de oliedruk ezn. Deze informatie is nodig om de auto goed te kunnen beheersen en te besturen. Hetzelfde geldt voor functies in het bedrijfsleven. Daar spreekt men van 'management-informatie'.

Bij resultaatgebieden (RG'en) worden PI'en gebruikt om prestaties (bereikte resultaten) op RG'en te meten, deze te beheersen (control) en waar nodig bij te sturen.

(...)

Een PI omvat tenminste het volgende:

• De benoeming van het output-kenmerk dat wordt gemeten
• De voor het meten geldende:
  • meetmethode (hoe meten?)
  • gebruiksvoorschrift (wanneer, onder welke omstandigheden meten?)
  • informatievoorzieningen (voor opslaan en rapporteren van meetgegevens)

Een PI heeft altijd betrekking op één enkel output-kenmerk van een resultaatgebied. Behalve deze 'echte' PI'en wordt in de praktijk veel gebruik gemaakt van factoren die voor rekenkundige bewerkingen zijn afgeleid van meerdere kenmerken. Voorbeelden daarvan zijn 'Return on Investments' (ROI) en 'productiviteit'. We noemen dit 'geconstrueerde factoren' (GF'en)

Elk RG kan worden gezien als een 'object'. Elk object onderscheidt zich van andere objecten door kenmerken en uitkomsten van metingen daarop. Een kenmerk definiëren wij als: een direct meetbare grootheid.

Neem als voorbeeld een doos. Elke doos heeft ten minste vijf kenmerken: lengte, breedte, hoogte, wanddikte en soort materiaal. Deze zijn alle direct meetbaar. Door metingen op die vijf kenmerken kunnen dozen van elkaar worden onderscheiden. Wenst men een meer verfijnd onderscheid, dan voegt men eenvoudig kenmerken toe, zoals kleur, opbouw van de wand en samenstelling van het materiaal.

Op identieke wijze kunnen RG'en van elkaar worden onderscheiden, door het toekennen van kenmerken. Men zal uiteraard alleen die kenmerken kiezen die relevant zijn voor de beheersing of besturing van de uitkomsten op die kenmerken (de resultaten).

(...)

Het kan zinvol zijn om het aantal kenmerken uit te breiden. Dit maakt het RG meer specifiek. (...) De hoge specificiteit gaat gemakkelijk ten koste van de relevantie. In de praktijk kan men dan ook beter pas gaan detailleren, nadat uit de uitkomsten op hoofdkenmerken is gebleken dat nadere analyse echt nodig is. Prestatie-indicatoren dienen uitdrukkelijk niet voor de administratieve verantwoording van geboekte resultaten, maar om deze resultaten te beheersen en te besturen.

Zoals gezegd, worden in de praktijk veel indicatoren gebruikt die niet één kenmerk, maar een combinatie van twee kenmerken meten. Door de gemeten resultaten aan elkaar te relateren, wordt de betekenis van de ene prestatie ten opzichte van de andere duidelijk. Daarom is er bij managers altijd een grote behoefte aan ratio's. Ratio's illustreren de relatieve betekenis van de met prestatie-indicatoren gemeten resultaten. Ratio's en alle andere door rekenkundige formules met elkaar verbonden prestatie-indicatoren noemen wij 'geconstrueerde factoren'.

De geconstrueerde factoren (GF'en) bestaan uit twee typen. Het eerste type ontstaat door twee output-kenmerken van hetzelfde resultaatgebied te meten en op de uitkomsten daarvan een rekenkundige bewerking toe te passen. Wij noemen dit een 'enkel-resultaatgebied-factor' (ERF). Een voorbeeld daarvan is de 'gemiddelde orderwaarde'. Deze GF ontstaat door van het RG 'verkooporders verkregen' de uitkomsten op de eerdergenoemde kenmerken 'orderwaarde' te delen door de 'orderfrequentie'.

Het tweede type GF ontstaat door kenmerken van verschillende objecten (RG'en)  te meten en de uitkomsten daarvan op elkaar te delen. Dit type geconstrueerde factor noemen we een 'multi-resultaatgebied-factor' (MRF). Voorbeelden daarvan zijn indicatoren die betrekking hebben op rendementen, efficiency of effectiviteit. Zo is bijvoorbeeld 'arbeidsefficiency' een quotiënt van resultaten op de RG'en 'uren besteed' en 'uren gepland'. 'Effectiviteit' is een quotiënt van resultaten op de RG'en: 'doelstellingen vastgesteld' en 'doelstellingen gerealiseerd'.

Het onderscheid tussen een prestatie-indicator (PI) en een geconstrueerde factor (ERF en MRF) is van groot praktisch belang, zowel voor de besturing als voor de eindverantwoordelijkheid.

Met een PI wordt één aspect van een resultaat op één RG gemeten. Bij een ERF ziet men het gecombineerde resultaat op één RG, gemeten naar diverse onderdelen. Bij een MRF ziet men het gecombineerde resultaat, gemeten naar één of meer output-kenmerken van meerdere RG'en. In het laatste geval betreft dit dus verschillende bedrijfsprocessen, waarvoor doorgaans ook verschillende managers verantwoordelijk zijn. Zo kan men bijvoorbeeld de 'arbeidsefficiency' beïnvloeden door ofwel de 'uren besteed' ofwel de 'uren gepland' te wijzigen. Zelden valt de bevoegdheid daartoe in één hand.

(...)

Het doel van een PI is de individuele manager zo snel mogelijk en zo duidelijk mogelijk te laten zien wat het resultaat is van zijn of haar acties en beslissingen op het eigen verantwoordelijkheidsgebied. Dit om het eigen functioneren en dat van zijn of haar medewerkers te bevorderen.

Een tweede reden om zoveel mogelijk met zuivere PI'en te werken, ligt in het feit dat met geconstrueerde factoren nuttige stuurinformatie wordt verdicht, voordat deze de manager bereikt.

Bron: Resultaatgerichte bedrijfsvoering (RGB) - business performance management, Filips A. Mulder & Henk J. Tepper

In het boek Het groot verbeterboek - meer dan 120 tools en concepten voor procesverbeteraars en verandermanagers beschrijven Neil Webers, Lucas van Engelen en Thom Luijben het Lean-instrument van de Poka Yoke:

Vaardighedenmatrix

Definitie

De vaardighedenmatrix is een matrix met daarin op de verticale as de verschillende medewerkers en op de horizontale as de vaardigheden die ze nodig hebben om een specifieke rol goed te vervullen. De vaardighedenmatrix is bedoeld om het niveau van groepen medewerkers die dezelfde rol of functie vervullen te bepalen en te kunnen volgen.

Resultaat

Het resultaat van de vaardighedenmatrix is een statusoverzicht met medewerkers en vaardigheden die zij hebben om een specifieke rol te vervullen.

Aanpak

Stap-1: Maak eerst een overzicht van alle aspecten die een rol of functie dient te bevatten.

Stap-2: Categoriseer dit overzicht in vaardigheden

Stap-3: Zet beide in een matrix en bepaal het competentieniveau van de aspecten van elke persoon

Valkuilen

Een belangrijk aspect van de vaardighedenmatrix is het bepalen van het niveau van de vaardigheid. Dit is te toetsen met een praktijktoets. Hierbij moet een deskundige op het gebied van de specifieke vaardigheid bepalen in welke mate de medewerker aan het betreffende niveau voldoet.

Bron: Het groot verbeterboek - meer dan 120 tools en concepten voor procesverbeteraars en verandermanagers, Neil Webers, Lucas van Engelen & Thom Luijben