Het Rijnland-veranderboekje
Het gebeurt als jet het loslaat
Jaap Peters, Mathieu Weggeman

Bij Bol.com | Managementboek

Het Rijnland-boekje
wie het weet mag het zeggen
Jaap Peters, Mathieu Weggeman

Bij Bol.com| Managementboek

In het boek Total Quality - wat alle managers nu en in de toekomst moeten weten en toepassen van de nieuwe filosofie van kwaliteitsverbetering

beschrijft Ronald Fortuna het Lean-instrument van Policy deployment (Hoshin Kanri):

Policy deployment

Policy deployment is een uitstekende methode voor het organiseren van continue verbetering in een organisatie door het stellen van doelen voor de meest kritische taken van continue verbetering. Het is in essentie een toepassing van de PDCA-cyclus op strategische kwaliteitsverbetering. Policy deployment is het proces waarbij voor het hele bedrijf, van hoog tot laag, een aantal belangrijke beleidspunten wordt bepaald, waarbij 'beleid' zowel verwijst naar jaarlijkse als lange-termijndoelen en -plannen. Policy deployment helpt het topmanagement zijn boodschap op een eensgezinde manier aan alle managers door te geven en stimuleert de participatie van lager leidinggevend personeel in het bepalen en het verder opdelen van doelstellingen. Deze gezamenlijke inspanning is belangrijk voor het betrekken van managers bij de kwaliteitsdoelstellingen.

Het topmanagement begint met het creëren van een visie op de situatie van het bedrijf voor ruwweg de volgende vijf jaar. Deze visie bevat meestal specifieke verbeteringen op de gebieden van kwaliteit, kosten en levering. De strategie voor het bereiken van dit visionaire doel wordt voortgezet in een serie jaarlijkse verbeteringspunten die door het topmanagement voor elke managementniveau vertaald worden in specifieke gedetailleerde acties en concrete doelen. De actieplannen op één niveau van het bedrijf worden verbonden met doelstellingen op het niveau daarboven. Op die manier worden de middelen voor het bereiken van een bepaald doel op een bepaald niveau het einddoel voor het niveau daaronder.

Elke medewerker moet zich daarom bewust zijn van de vier of vijf jaarlijkse beleidspunten van het topmanagement en moet in staat zijn zich te richten op verbeteringsactiviteiten om deze doelen te helpen bereiken. Bedrijfsbrede planning en het stellen van prioriteiten voor verbetering zijn essentieel. Het is duidelijk dat policy deployment door alle afdelingen en functies heen moet worden geïmplementeerd en niet per afzonderlijke afdeling.

(...)

Policy deployment als concept

Hoe werkt policy deployment als begrip? In het kort: de leiding ontwikkelt een visie op de gewenste bedrijfssituatie die minstens vijf jaar in de toekomst bestrijkt. ... Deze visie houdt meestal verband met specifieke verbeteringen op de gebieden van kwaliteit, kosten en levering. Specifiek gesteld: we willen doorbraakniveaus van kwaliteitsprestaties identificeren, breed gedefinieerd. De strategie voor het bereiken van de visie is een serie jaarlijkse beleidsplannen voor verbetering. Wanneer de jaarlijkse beleidsplannen door de leiding zijn vastgesteld, worden ze vertaald in meer specifieke, gedetailleerde activiteiten en concrete doelen. De actieplannen op een bepaald niveau daarboven. Zo worden de middelen voor het bereiken van een bepaald doel op één niveau het einddoel voor het niveau daaronder. De maatregelen op één niveau worden de doelstellingen van het volgend niveau. Dit wordt geïllustreerd in bovenstaande figuur.

Elke medewerker in de organisatie is zich daardoor bewust van de vier of vijf belangrijkste jaarlijkse doelstellingen van het topmanagement en kan zich richten op verbeteringsactiviteiten om de uiteindelijke doelen te helpen bereiken. Ook de middelen worden daardoor op enkele prioriteiten gericht.

(..)

Policy

Policy (beleid) is de op hoog niveau geformuleerde doelstelling voor een bepaald jaar die bereikt moet worden door het kwaliteitsverbeteringsproces. Beleidspunten worden meestal breed gesteld en moeten duidelijk de lange-termijnvisie ondersteunen. Ze bestaan uiteindelijk uit doelstellingen en plannen. Een beleidsverklaring kan bijvoorbeeld een doelstelling omvatten als 'het verbeteren van de betrouwbaarheid van de dienstverlening', een doelstelling die de volgende lange-termijnvisie ondersteunt: 'In de komende tien jaar de goedkoopste dienstverlener van het westen worden.'

Doelstellingen

Doelstellingen specificeren numeriek de mate van verandering waarop men zich dat jaar richt. Doelstellingen zijn de meetlatten waarmee de mate van het succes in het bereiken van de doelen van het bedrijf wordt gemeten. Er zijn doelstellingen voor elk niveau van de organisatie. Terwijl de doelstellingen wel een uitdaging moeten vormen, moeten mensen ook het gevoel hebben dat ze haalbaar zijn.

Plan

De doelstellingen vertegenwoordigen de doelen, terwijl de plannen de middelen specificeren om de doelstellingen te bereiken. Een plan omvat de specifieke activiteiten die ondernomen moeten worden. Net als voor de doelstellingen zullen er voor elk niveau implementatieplannen zijn.

Metingen

Metingen zijn specifieke controlepunten die de effectiviteit van de afzonderlijke elementen van het plan moeten verzekeren.

(...)

De belangrijkste stappen in policy deployement

Terwijl de specifieke stappen die in policy deployment genomen worden van bedrijf tot bedrijf sterk kunnen variëren, denken we dat de volgende zes stappen de essentie van de algemene Policy deployment-benadering omvatten:

1. Een vijf-jarenvisie voor het bedrijf ontwikkelen.

2. Ter ondersteuning van de visie een jaarlijks beleid bepalen.

3. Het beleid in de hele organisatie door particuliere planning doorgeven.

4. Het beleid implementeren.

5. Het proces en de plannen maandelijks beoordelen.

6. Beoordelingen (audits) worden uitgevoerd door het topmanagement.

Ad (1) Een visie ontwikkelen

De taak van het ontwikkelen van een visie ligt bij de directie en kan niet worden gedelegeerd. De visie is in essentie een doelstelling op lange termijn voor kwaliteitsverbetering. Denk eraan dat we hier niet praten over eenmalige activiteiten, zoals acquisitie/overdracht of productontwikkeling/licentie, maar over doelstellingen die bereikt moeten worden door een continu verberteringsproces. (...) Hoewel een visie door de leidinggevenden wordt ontwikkeld, wordt ze niet zomaar aan de rest van de organisatie opgelegd. Een noodzakelijke tussenstap is het voorleggen van een ontwerpvisie aan het hele management en de daaruit voortkomende feedback mee te nemen.

(...)

Ad (2) Het vaststellen van een jaarlijks beleid

Net als de visie wordt het jaarlijkse beleid ontwikkeld door de leidinggevenden van het bedrijf. (...) Net als bij het ontwikkelen van de visie moet het topmanagement de managers op andere niveaus erbij betrekken. Dit betekent het voorstellen van doelen, het beoordelen van hun input en het oplossen van belangrijke meningsverschillen. Op basis hiervan wordt een herziene beleidsverklaring opgesteld die overeengekomen prioriteiten bevat voor het komende jaar.

Ad (3) Het beleid doorgeven

Als de algemene richting voor een bepaald jaar is vastgesteld, moet elk niveau van de organisatie plannen en relevante maatregelen ontwikkelen voor activiteiten die de doelstellingen van het niveau daarboven ondersteunen. In essentie richt deployment zich op de determinatie van de belangrijkste implementatiepunten.

(...)

Wanneer de plannen voor alle functies en afdelingen zijn gemaakt, controleren interfunctionele policy deployment-commissies de plannen op consistentie en helpen daarna de verschillende groepen bij het horizontaal en verticaal integreren ervan. Een laatste aspect van deze stap is het ontwikkelen van de grafische middelen voor het nagaan van de feitelijke resultaten. Grafieken kunnen visueel snel aangeven hoe het prestatiepatroon zich verhoudt ten opzichte van de doelstellingen en maatregelen.

Implementatie van het beleid houdt de feitelijke uitvoering van de plannen in. Dat wil zeggen: iedereen bepaalt welke specifieke acties op korte termijn ondernomen worden om de plannen uit te voeren. Dit omvat een bijzonder gedetailleerde planning, waar ook het anticiperen op problemen en hindernissen en het toewijzen van middelen voor het overstijgen van deze problemen toe behoren.

(...)

Ad (5) Maandelijkse audits

De maandelijkse audits bestaan uit een beoordeling door divisie- en afdelingsmanagers van diagrammen en grafieken die de ontwikkeling naar het doel illustreren.

(...)

Ad (6) Audits door het topmanagement

Minimaal eens per jaar moet het topmanagement de ontwikkeling persoonlijk beoordelen.

(...)

[Voor] policy deployment is een goede organisatiediscipline nodig om de dagelijkse druk en problemen aan te kunnen. De beloning voor een dergelijke grondige en systematische planning is echter een veel grotere kans op succes. U zult merken dat het een uitstekende manier is om een wegenkaart naar verandering te tekenen.

Bron: Het kwaliteitsgebod, Ronald M. Fortuna; in: Total Quality - wat alle managers nu en in de toekomst moeten weten en toepassen van de nieuwe filosofie van kwaliteitsverbetering, E.C. Huge (red.)

Op een paar rondslingerende kopietjes kwam ik de onderstaande 14 punten van W. Edwards Deming tegen.

In de loop der jaren ontwikkelde W. Edwards Deming 14 punten, die beschrijven wat nodig is voor een onderneming om in het huidige economische klimaat te bloeien. Deze punten omvatten de essentie van zijn denken. Lees die punten, denk erover na, praat erover met uw collegae of met mensen die punten begrijpen. En ga er dan weer over nadeken. U zult spoedig hun belang en de manier waarop zij samenhangen gaan begrijpen. Door de 14 Punten te begrijpen, kan een nieuwe houding ontstaan ten opzicht van het werk en van de werkomgeving, hetgeen zal leiden tot voortdurende verbetering.

De 14 punten van Deming

1. Creëer een bestendige doelstelling voor verbetering van producten en diensten.

2. Neem de nieuwe filosofie in u op wij bevinden ons in een nieuw economisch tijdperk. Westers management moet de uitdaging oppakken.

3. Om kwaliteit te bereiken, moet u niet meer afhankelijk zijn van inspecties.

4. Stop met de praktijk van belonen op basis van het prijskaartje. Minimaliseer in plaats daarvan de totale kosten.

5. Verbeter voortdurend en altijd het systeem van productie en dienstverlening teneinde de kwaliteit en de productiviteit te verbeteren en daardoor de kosten te verlagen en de winst te verhogen.

6. Voer training tijdens het werk in.

7. Voer leiderschap in. Het doel van leiderschap dient te zijn: mensen en machines te helpen beter te presteren.

8. Verdrijf angst, zodat iedereen doelmatig voor de onderneming kan werken.

9. Breek de grenzen tussen afdelingen af. Optimaliseer de onderneming als systeem.

10. Stop met slagzinnen, aansporingen en doelen voor de medewerkers.

11. (a) Verwijder de normen (quota) voor het werk. (b) Schrap het Management by Objectives. Schrap het sturen op basis van aantallen en cijfermatige doelen.

12. (a) Verwijder de hindernissen die de ambachtsman beroven van zijn recht om trots te zijn op zijn vakmanschap. (b) Verwijder de hindernissen die mensen in management en techniek berven van hun recht op trots te zijn op hun vakmanschap. Dit betekent, tussen haakjes, de afschaffing van de jaarlijkse beoordeling van de prestatiebeoordeling.

13. Voer een krachtdadig programma voor opleiding en zelfontwikkeling in.

14. Laat iedereen in de onderneming werken aan het realiseren van deze transformatie.

Bron: onbekend

In het boek Lean Six Sigma - Samenzinnig verbeteren schrijven Jeroen Blijsie, Tom van der Laan, Sanne Nieuwenhuijse en Marcus Bergman het volgende over het Six Sigma-concept van Critical To Customer-requirements:

Critical to Customer Requirements

Ontwikkel specifiek, meetbare, kritieke klanteisen

Doel
• Vertalen van je klantbehoeften in kritieke, afgebakende en meetbare klanteisen

In het kort
De vertaling van de Voice Of the Customer (VOC) naar kritieke, specifieke en meetbare klanteisen (CTC Requirements) helpt om projectsucces te kunnen toetsen.

Toelichting
De klantwens staat centraal in elk Lean Six Sigma-verbeterproject en vormt de
‘rode draad’ ervan. Meetbare klanteisen geven uiteindelijk aan of je project succesvol
is afgerond. Stel dus vroeg in een verbetertraject je Critical to Customer (CTC)
Requirements vast. Bedenk: CTC Requirements zijn je klantkritieke, meetbare criteria
of normen. Dat is wat anders dan een ‘waslijst van klantwensen’ opstellen.

Aanpak
De vertaling naar CTC Requirements:
• Verzamel duidelijke klantbehoeften (VOC-collectie)
• Zijn er veel criteria? Prioriteer ze dan
• Herformuleer criteria naar projectdoelstellingen
Kortom: zorg dat doelstellingen van je project toetsbaar zijn!

Synoniem en/of alternatief
In de praktijk en literatuur kom je veel verschillende termen of synoniemen tegen. De meestvoorkomende binnen Six Sigma is CTQ (Critical To Quality) Requirement. In de dienstverlening spreekt men van een SLA (Service Level Agreement) als onderdeel van de overeenkomst. In de maakindustrie gebruikt men de term Specification Limit. In de IT spreekt men vaak van Technical Requirement.

Duur
Als je vooraf geoefend en getraind bent, maak je CTC Requirements in een uur. Zit je met de klanten in een workshop of gesprek, dan kan het uren duren je voor het eens bent over de kritieke succescriteria. Ook kan het verzamelen en ordenen van veel klantenfeedback vele dagen tot weken werk kosten. Maar soms is je te verbeteren klanteis al lang bekend.

De CTC-Matrix (Critical to customer)

Zogeheten CTC-Requirements verwerk je vaak in een soort matrix, in een workshop en erna soms in een template uit een werkboek. Hieronder zie je beide: zowel een resultaat op flip-over van een afdeling die incidenten oplost in een energiebedrijf, als een digitaal template.

(...)

De CTQ-Flowdown binnen organisaties

Een zogeheten CTQ-flowdown helpt om vanuit een strategisch doel (vaak wat abstract geformuleerd), via kernzaken naar (uiteindelijk) meetbare klanteisen op afdelings- of procesniveau te komen. Dit voorbeeld is van een woningcoöperatie. Van links (strategisch doel) naar rechts (criteria). De meeste criteria hieronder zijn concreet en meetbaar.

Bron: Lean Six Sigma - Samenzinnig verbeteren - De complete toolbox om aantoonbaar te verbeteren, Marcus Bergman, Tom van der Laan, Sanne Nieuwenhuijse, Jeroen Blijsie

Jos Arets en Boudewijn Overduin beschrijven in hun boek Liever (g)een training - op weg naar performanceverbetering hoe je als organisatie systemisch de prestaties kunt verbeteren:

De performanceparadox

Van managers worden tegenwoordig steeds meer prestaties gevraagd, zo niet geëist. 'Onderweg naar beter' met als risico de performanceparadox.

In de praktijk blijkt dat veel managers (en HRM-professionals) denken dat problemen in organisaties overwegend worden veroorzaakt door attitudeproblemen, te weinig kennis en/of een gebrek aan vaardigheden. Kortom: door competentieproblemen bij performers. Dat is en belangrijke reden waarom trainingen massaal worden ingezet om de prestaties van organisaties te verbeteren. Terwijl uit onderzoek van onder meer Deming, Harless en Elliot blijkt dat circa 80 procent van de performanceproblemen niet wordt veroorzaakt door een tekort aan competenties van de performer. (...) [De] oorzaken van een gebrekkige performance moeten voor circa 75 procent in de omgeving worden gevonden.

De peformanceparadox ontstaat doordat de manager wél een betere performance eist én tegelijkertijd niet de interventie kiest waarmee de werkelijke oorzaak van het performanceprobleem wordt bestreden. Het gevolg is dat de verbetering van de performance niet, of uitsluitend toevallig, wordt bereikt. Niet de oorzaak bestrijden en toch resultaten verwachten ... dat is de kern van de performanceparadox.

De performanceparadox wordt onder meer veroorzaakt door:

• de diplomajacht;
• de opleidingsreflex;
• de druk op de manager om de prestaties van de organisatie te verbeteren;
• het principe van 'in oplossingen denken'.

(...)

Als de performanceparadox optreedt, zijn er alleen maar verliezers. Als eerste natuurlijk de manager, die de opdracht heeft gegeven om te trainen en daarvoor niet de verwachte verbetering van de performance van de organisatie krijgt. Ook de trainer verliest want het is wel duidelijk wie in dit soort omstandigheden de zwartepiet krijgt toegespeeld.

De negatieve gevolgen van de performanceparadox zijn herkenbaar:

• kostbare verspilling van tijd en middelen;
• scepsis over de effectiviteit van de manager ('Wie heeft dit bedacht');
• frustraties bij de manager en de trainer;
• cynisme op de werkvloer over trainingen;
• verhoogde weerstand tegen veranderingen;
• een déja-vu-effect dat ontstaat als in een andere situatie en/of context opnieuw een voorstel wordt gedaan om te trainen.

Het blijkt in de praktijk nog niet zo eenvoudig te zijn om de performanceparadox te vermijden.

Het doorbreken van dit patroon vergt een heel andere manier van denken. En ook een andere manier van kijken of analyseren van het performanceprobleem. Het is immers nodig om de echte oorzaak op tafel te krijgen. Pas daarna kunnen oplossingen (interventies) worden gekozen die daadwerkelijk de performance van de organisatie verbeteren.

Het vergt een fundamentele verandering van denkrichting (paradigmashift) om van het trainingsgericht naar het performancegericht denken te komen.

Veel managers en HRM-professionals denken trainingsgericht. Dat houdt de performanceparadox in stand. Performancegericht denken rondom opleidingsvraagstukken is nog niet wijdverbreid. De ambitie om de performance te verbeteren is er echter wel degelijk. Maar de gekozen trainingsinverventies leiden doorgaans tot de ontwikkeling van competenties; helaas niet altijd tot de gewenste performance.

(...)

Voorkom de performanceparadox

Ontwikkelen om te presteren. Dat klinkt en is logisch. Managers en organisaties zetten trainingen en opleidingen doorgaans in met de bedoeling om beter te kunnen presteren. Zoals we hiervoor al beschreven, blijkt uit onderzoek én in de praktijk dat trainingen alleen onvoldoende effectief zijn om te komen tot meetbare verbetering van de organisatieresultaten.

(...)

De performanceparadox ontstaat als managers de performance van de organisatie willen verbeteren en tegelijkertijd voornamelijk kiezen voor opleidingsinterventies. Terwijl uit onderzoek blijkt dat opleiden sec niet leidt tot een verbetering van de performance van de organisatie.

(...)

Op welke manieren kunt u de performance van de organisatie verbeteren? ... Als u consequent bent, kijkt u eerst naar de gewenste organisatieresultaten. Daarna stelt u de performance gap vast (dat is is het gekwantitificeerde verschil tussen de huidige en de gewenste performance). Nadat u de oorzaken van de performance gap hebt bepaald, kunt u de interventies kiezen.

(...)

Driedimensionaal denken over performance

Sturen op gedrag is vertrouwd voor veel managers. Ze doen dat om organisatieresultaten te boeken. (...) Managers lopen het risico dat ze verkeerde beslissingen nemen wanneer ze te veel op gedrag sturen en niet op de resultaten daarvan.

[Gedrag van de performer is slechts één van de dimensies van (het verbeteren van) de prestaties van een organisatie]. De belangrijkste vraag die het management dan stelt is' Hoe kun je de performer verbeteren?' In plaats van de vraag: 'Hoe kun je de performance van de organisatie verbeteren?'.

[Het is belangrijk] om overwegend op organisatieresultaten te sturen. Driedimensionaal denken én managen kan door de samenhang te managen van drie niveaus of dimensies van performance:

• Organisatie
• Processen
• Performers

(...)

Eendimensionaal managen

Vaak wordt eenzijdig de nadruk gelegd op de performer om prestaties van organisaties te verbeteren. De belangrijkste vraag die het management dan stelt is: 'Hoe kun je de performer verbeteren?' In plaats van de vraag: 'Hoe kun je de performance van de organisatie verbeteren?'.

Eendimensionaal managen is het eenzijdig benadrukken van de performer om performanceproblemen of kansen aan te pakken. Door eendimensionaal te managen leiden managers (en adviseurs) zichzelf om de tuin. Slechts in 20 procent van de gevallen ligt de oorzaak bij de performers; in 80 procent bij de omgeving. ... Eendimensionaal managen wordt versterkt door de performanceparadox én door het sturen op gedrag in plaats van resultaten.

Driedimensionaal denken over performance

Omgevingsfactoren worden gevormd door twee andere dimensies: organisatie en processen. Samen met performers ontstaan dan drie dimensies, die in samenhang met elkaar moeten worden gemanaged. Bij onvoldoende samenhang functioneren deze dimensies onafhankelijk van elkaar met negatieve gevolgen voor de performance van de organisatie. Daarom spreekt Rummler over een optimale performance in het snijpunt van de drie dimensies, te weten organisatie, processen en performers. De omgeving (gevormd door de organisatie én de processen) is dan zodanig ingericht dat de performers worden gestuurd om de gewenste organisatieresultaten te realiseren. Omgeving stuurt dan gedrag. Het is met andere woorden de taak van de manager om de omgeving effectief in te richten, zodat de organisatie en de processen sturend zijn voor het realiseren van resultaten door de performance. Dat is de kern van driedimensionaal managen, waarmee de performanceparadox wordt voorkomen.

Driedimensionaal managen van performance

Performance dient driedimensionaal te worden gemanaged. Dan is het wel nodig om iedere dimensie op zichzelf effectief in te richten en ze tegelijkertijd op elkaar af te stemmen.

Zie ook: Prestatiemanagement volgens Boudewijn Overduin & Jos Arets

Bron: Liever (g)een training - op weg naar performanceverbetering, Boudewijn Overduin & Jos Arets

WIP (Work-In-Process ofwel Werk-In-Uitvoering)

WIP is de hoeveelheid werk die officieel in een proces zit, maar nog niet is afgerond. Dit kan alles zijn: een aanvraag van een klant, rekeningen die verwerkt moeten worden, telefoontjes die u moet beantwoorden, verslagen die u moet afmaken, e-mails die u moet beantwoorden, een stapel onderdelen die binnenkomt en in elkaar gezet moeten worden, et cetera.

Het meten en berekenen van WIP is net zo belangrijk als uw bloeddruk als u bij de dokter komt. Net als uw bloeddruk geeft de hoeveelheid WIP een algemene indicatie van de gezondheid van ene proces.

Lead Time (ofwel Levertijd) en processnelheid

De levertijd is de tijd die u nodig hebt om u product of dienst af te leveren nadat de bestelling is binnengekomen. Begrijpen hoe een lange aflevering (wat dus een langzaam proces betekent) ontstaat, is gemakkelijker dan op het eerste gezicht lijkt. Er is een eenvoudige vergelijking die bekend staat als Little's Law (genoemd naar de wiskundige die de formule ontwikkelde):

Hoeveelheid Work-In-Process

Lead time = -------------------------------------------

Gemiddelde Completion Rate

Hierboven is de Work-In-Process (WIP) al genoemd. De levertijd is hoe lang het duurt voordat iets door het proces heen gekomen is, vanaf het begin tot aan het eind. Completion rate (ofwel de voltooiingsratio) is de hoeveelheid werk die gereed komt in een bepaalde tijd (een dag, een week, een maand).

(...)

Little's Law is niet alleen een sterke theorie. Het heeft ook een aantal praktische implicaties. Het laat namelijk zien dat we bijvoorbeeld de snelheid van een proces kunnen verhogen door de hoeveelheid WIP te verminderen, ook al verandert er niet aan (het versnellen van) de completion rate. Met andere woorden, als we WIP elimineren kunnen we het werk sneller doen zonder dat we beter hoeven te worden in de uitvoering ervan. Dit is een goede deal!

Little's Law biedt ons ook de mogelijkheid om de levertijd in te schatten door simpelweg te tellen hoeveel werk er ligt te wachten om afgemaakt te worden (work-in-process) en hoeveel items we per dag, per week of per maand kunnen afmaken.

Vertragingen/wachttijden

Als u WIP hebt, dan hebt u werk dat ligt te wachten om aan gewerkt te worden. In Lean Six Sigma begrippen betekent dit werk dat 'in de wacht staat' en de tijd dat het ligt te wachten heet wachttijd. Elk moment dat het werk in de wacht staat telt mee als vertraging, ongeacht de achterliggende oorzaak. Vertragingen zijn slecht als u snelle service wilt bieden en op tijd wilt leveren.

(...)

De wet van de Snelheid (Little's Law)

De snelheid van elk proces, is omgekeerd evenredig aan de hoeveelheid WIP (werk-in-uitvoering). Als de hoeveelheid WIP omhoog gaat, gaat de snelheid omlaag. Als WIP omlaag gaat, gaat de snelheid omhoog. Tip: om een proces sneller te laten verlopen verlaagt u dus de hoeveelheid werk-in-uitvoering.

Bron: Wat is Lean Six Sigma?, Mike George, Dave Rowlands & Bill Kastle

Bewaren