Een van de nuttigste lifehacks is wat mij betreft blind kunnen typen. Mocht je nu niet beschikken over deze vaardigheid, dan biedt het online ocr'en wellicht uitkomst. Ik ben nog aan het testen welke tools op dit gebied goede resultaten leveren. Hieronder alvast een selectie:

• http://www.newocr.com/
• ......

Maak eerst een Jpeg-afbeelding met de tekst en vertaal vervolgens deze in de afbeelding opgenomen tekst met een Online OCR-tool naar keuze.

Bewaren

If you can't do anything about it then let it go. Don't be a prisoner to thing you can't change.

Tony Gaskins

In het boek Lean Leiders ontwikkelen op alle niveaus beschrijven Jeffrey K. Liker en George Trachilis hoe je meesterschap kunt ontwikkelen met behulp van Shu-Ha-Ri:

Shu-Ha-Ri

Een manier om ... expertise te ontwikkelen is door middel van een leermodel uit de Oosterse vechtsport. Het heet de Shu-Ha-Ri cyclus. Veel verschillende leermodellen hebben dezelfde basisprincipes. De Toyota Kata is een manier om te leren hoe je kunt verbeteren en hoe je verbetering kunt coachen, op basis van een systematisch model zoals Shu-Ha-Ri.

• Kata: een gedefinieerde routine voor denken en handeling

• Shu - maak je de kata eigen (precies leren
• Ha - Wijk iets af van de kata (lichte improvisatie)
• Ri - schuif de kata terzijde (je hebt je de vorm eigengemaakt; focus nu op verdieping en begrip)

Als je instructeur bent in een vechtsport wil je dat je pupil in de Shu-fase de kata heel goed leert kennen. Je traint hem om op een bepaalde manier te staan, in een specifieke houding en dat hij op een bepaalde manier moet schoppen en zijn handen bewegen. Je wilt dat hij precies doet wat je hem opdraagt. Er mag absoluut niet van de instructie worden afgeweken.

Als pupil leer je heel precies en onderwerp je je aan de instructeur. De instructeur heeft altijd gelijk, jij niet. Je doet dus precies wat hij je opdraagt. Je gehoorzaamt en je doet vol toewijding alle oefeningen die je instructeur je opgeeft.

In de Ha-fase, heb je de basis volledig onder de knie en hoef je er niet meer over na te denken. Je kunt gaan afwijken van de regels en er is wat ruimte voor improvisatie, maar wel binnen de grenzen van de kata.

Tot slot bereik je de Ri-fase, wat ook wel 'terzijde schuiven van de kata' wordt genoemd. Je bent nu vrij om je sport uit te voeren. Dat wil niet zeggen dat je alles wat je over de kata weer mag vergeten. Het betekent dat wat je hebt geleerd zo je tweede natuur is geworden dat je er niet eens meer bij na hoeft te denken. En nu je je de vorm hebt eigengemaakt, kuan je je richten op het verdiepen van je vaardigheid en inzicht.

Bron: Lean Leiders ontwikkelen op alle niveaus - een praktijkgids, Jeffrey K. Liker & George Trachilis

Henry Ford beschreef in 1926 in zijn boek Today & tomorrow zijn visie op standaardisatie:

Standaardiseer een methode door de beste te kiezen en deze te gebruiken. Standaardisatie op zichzelf is niets waard, tenzij we de standaard continu verbeteren.

De standaard van vandaag is de noodzakelijke basis voor de verbeteringen van morgen.

Wanneer je aan 'standaardisatie' denkt als de beste standaard die je vandaag kent, maar die morgen verbeterd zal worden - dan kom je ergens. Maar als je een standaard as beperkend ziet, dan stopt de vooruitgang.

Bron: Today & tomorrow, Henry Ford

Jan Wijnand Hoek stelt in het artikel Management overtuigingen die Lean Leiderschap in de weg staan voor om drie beperkende managementovertuigingen te vervangen door Lean Leiderschap:

De traditionele aanpak

De volgende 3 managementovertuigingen staan Lean Leiderschap bij het bouwen van een Lean cultuur het meest in de weg:

1. Controleren.

2. Doorbelasten.

3. Sturen op budget.

In de basis zijn controleren, doorbelasten en sturen op budget alle vormen van “voorkomen van kosten” door de verantwoordelijkheid en deskundigheid van medewerkers te vervangen voor geformaliseerde managementbeslissingen in de vorm van regels en maatregelen.

Medewerkers geven om hun werk. Ze willen het goed doen en graag de klant het best mogelijke geven. De [bovengenoemde] managementinstrumenten staan daarbij stevig in de weg.

(...)

Controles, doorbelasting en sturen op budget zijn als managementinstrumenten geformaliseerd en diep ingeworteld in bijna elke organisatie. Ze zijn verworden tot het managementsysteem. Zo werken wij hier.
De grootste uitdaging van elke Lean Leider is uiteindelijk dit inmiddels hardnekkige traditionele systeem te veranderen naar een Lean systeem ...

Het eerste wat Lean Leiders te doen staat is vertrouwen en verantwoordelijkheid geven aan de werkvloer door o.a. het:

1. Opruimen van een groot deel van de regels en controles.

2. Stoppen van de nutteloze doorbelastingssystematiek.

3. Sturen op budget om te buigen naar sturen op de waardestromen

Hiermee wordt de weg voor medewerkers vrij gemaakt om processen te kunnen verbeteren en zodoende weer succesvol te kunnen zijn in hun werk.

(...)

Het sturen op budgetten moet worden vervangen door sturen op waardestromen, door als Lean Leider de rol van waardestroom eigenaar op je te nemen. Een waardestroom eigenaar ondersteund de werkvloer met het bouwen van processen, waarin vakmensen in staat worden gesteld de juiste kwaliteit te leveren aan de vervolgstap van het proces. Foutvrij van mij noemt Scania dat.
Toyota noemt dit QIP (Quality Into Proces). Dit houdt in dat vakmensen in staat worden gesteld zelf te beoordelen of ze de juiste kwaliteit doorgegeven aan de volgende processtap. Via QIP neemt de kwaliteit van proces zodanig toe dat de kosten vanzelf dalen.

Bron: Management overtuigingen die Lean Leiderschap in de weg staan, Jan Wijnand Hoek

Doelstellingen

De termen 'doel' en 'doelstelling' worden in de praktijk vaak door elkaar gebruikt. [Er is een belangrijk onderscheid te maken]: een doelstelling is een geoperationaliseerde weergave van een doel of een deel daarvan, een praktische stelling van wat bereikt moet worden. In het kader van kwaliteitszorg verdient het aanbeveling alle doelen te vertalen in doelstellingen. Doelstellingen geven immers nauwkeurig weer wat je wil bereiken. De nauwkeurige weergave stelt je in staat de voortgang beter te bewaken en het eindresultaat beter te evalueren. Een methode die kan helpen bij het ontwikkelen van doelstellingen is de SMART-methode. Deze geeft eisen aan waaraan een 'goede' doelstelling voldoet.

Volgens de SMART-methode is een doelstelling:

1. Specifiek: gericht op een specifiek beleidsterrein of organisatie-onderdeel.

2. Meetbaar: met welke maat wordt gemeten en hoe moet op deze maat worden gescoord?

3. Aanwijsbaar: wie is verantwoordelijk voor het realiseren van de doelstelling?

4. Realistisch: de doelstelling moet gehaald kunnen worden.

5. Tijdgerelateerd: het is duidelijk wanneer het resultaat gehaald moet zijn.

Er bestaan meerder vertalingen van de letters SMART - van oorsprong een Engelstalig begrip - die allen een iets andere interpretatie geven van de vijf componenten. De componenten zelf zijn echter in alle vertalingen vergelijkbaar.

(...)

Bij het werken met de SMART-methode zult u er echter achter komen dat doelen vaak zoveel omvatten dat ze niet in één doelstelling te vertalen zijn. Aan de meeste doelen zullen daarom meerdere doelstellingen worden gekoppeld. Daarnaast kunnen met name bij complexe veranderingen ook tussentijdse doelen worden geformuleerd. Tussentijdse doelen zijn niet altijd resultaatgericht te formuleren. Het kan bijvoorbeeld zijn dat ze gericht zijn op een randvoorwaarde die gerealiseerd moet worden om de resultaatsverbetering tot stand te kunnen brengen.

(...)

Door het hanteren van de SMART-methode zult u uw doelstellingen vanzelf ook ordenen in de tijd. Dat is goed, want de ene doelsteling kan afhankelijk zijn van de andere doelstelling.

Bij het formuleren van doelstellingen is het belangrijker dat u de vijf SMART-componenten benoemd dan dat u tot een mooie formulering komt. Het zijn immers juist die componenten die u in staat stellen realistisch te plannen, de voortgang te controleren en de verantwoordelijke functionaris aan te spreken.

Bron: Kwaliteitszorg is een werkwijze, kwaliteitszorg in het primair onderwijs, Robbin Haaijer & Anneke van der Linde

In het artikel De kern van Lean Leiderschap in een aantal praktische punten, Jan Wijnand Hoek stelt Jan Wijnand Hoek dat Lean leiderschap bestaat uit vier aspecten:

In de kern wordt het volgende van een Lean Leider verwacht:

1. Sturen op het WAT en WAAROM (ware noorden, visie, richting geven), dat betekent geen brandjes blussen of oplossingen aandragen. Op de werkvloer vind je de juiste expertise en het vakmanschap om invulling te geven aan de HOE-vraag.

2. Sturen op waardestromen en kwaliteit i.p.v. sturen op budget, support de Kaizens en geef tijd voor het verbeteren van processen als onderdeel van het reguliere werk (verbeteren is werktijd).

3. Vertrouwen geven en verantwoordelijkheid geven in plaats van controleren, stimuleer experimenteren en leren (van gemaakte fouten). Een lean organisatie is een lerende organisatie. Werkplezier is het werk goed kunnen doen en is een belangrijke voorwaarde voor tevreden klanten.

4. Werkvloeren en successen vieren!

Bron: De kern van Lean Leiderschap in een aantal praktische punten, Jan Wijnand Hoek