The most important single ingredient in the formula of success is knowing how to get along with people.

Theodore Roosevelt

People are already doing their best; the problems are not the people but are with the system. It is management's responsibility to change the system.

W. Edwards Deming

The Lean Strategy
Using Lean to Create Competitive Advantage, Unleash Innovation, and Deliver Sustainable Growth
Michael Ballé, Daniel Jones, Jacques Chaize & Orest Fiume

Bij Bol.com

 

Management is about human beings. Its task is to make people of joint performance, to make their strengths effective, and their weakness irrelevant.

Peter F. Drucker

Manage the system, not the people.

Jurgen Appelo

So often the problem is in the system, not in the people. If you put good people in bad systems, you get bad results.

Stephen Covey

A bad system can destroy good people.

Gary Mottershead

[De ontwikkeling van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren kan beschreven worden] aan de hand van de zogenoemde prestatiemetingspiramide. (...) In de prestatiemetingspiramide zijn de volgende bouwstenen te onderscheiden, die volgtijdelijk van boven naar beneden moeten worden samengesteld:

1. Missie en strategie.

2. Strategische doelstellingen, kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren.

3. Functionele doelstellingen, kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren.

4. Cruciale bedrijfsactiviteiten en operationele kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren.

5. Omgevingsfactoren en -indicatoren.

Ad (1) Missie en strategie

Allereerst moet een organisatie haar missie formuleren door het beantwoorden van de vraag: Wat willen we als organisatie bereiken? Voor het formuleren van de strategie beantwoordt de organisatie de vragen: Hoe gaan we als organisatie onze missie vervullen? Hoe gaan we bereiken wat we willen?

Ad (2) Strategische doelstellingen, kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren

Om de strategie zo concreet en tastbaar mogelijk te maken worden strategische doelstellingen geformuleerd. Vaak is de strategie nogal in vage bewoordingen omschreven. Door het formuleren van één of meer strategische doelstellingen wordt duidelijk welke activiteiten ontplooid moeten worden voor het realiseren van de strategie. Wanneer de strategie al zeer concreet omschreven is, zijn de strategische doelstellingen nagenoeg gelijk aan de strategie.

Of de strategische doelstellingen worden gerealiseerd, wordt gevolgd met strategische kritische succesfactoren en gemeten met strategische prestatie-indicatoren. Deze strategische parameters worden opgenomen in de managementrapportage die vooral door de directie of het managementteam wordt gebruikt.

 

Ad (3) Functionele doelstellingen, kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren

Een organisatiefunctie of -afdeling kan het bereiken van de missie en strategie ondersteunen door de geformuleerde strategische doelstellingen naar het eigen functionele gebied te vertalen in functionele doelstellingen, om deze vervolgens zo goed mogelijk te realiseren. De mate van realisatie wordt gevolgd met functionele kritische succesfactoren en gemeten met functionele prestatie-indicatoren. Vooral de hoofden van de verschillende functionele disciplines (het 'middenkader') gebruiken deze functionele parameters.

(...)

Omdat elke bedrijfsfunctie of -afdeling op verschillende manieren bijdraagt aan het behalen van de strategische doelstellingen is het van belang dat de functionele doelstellingen voor elke bedrijfsfunctie of -afdeling afzonderlijk worden vastgesteld. De taak van het hogere management bestaat uit het voortdurend in de gaten houden of de functionele doelstellingen van een bedrijfsfunctie of -afdeling nog in één lijn staan met de strategische doelstellingen. Is dit niet (meer) het geval, dan moeten de functionele doelstellingen worden geherformuleerd. Alleen zo weet een organisatie zeker dat 'alle neuzen dezelfde kant op staan'.

Ad (4) Cruciale bedrijfsactiviteiten en operationele kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren

Naast de missie en strategie heeft een organisatie ook te maken met cruciale bedrijfsactiviteiten. Een cruciale bedrijfsactiviteit is een activiteit 'that makes the business tick' en die de organisatie daarom altijd, ongeacht de gekozen missie, goed moet uitvoeren om te kunnen overleven. De uitvoering van cruciale bedrijfsactiviteiten wordt gevolgd met operationele kritische succesfactoren en gemeten met operationele prestatie-indicatoren. Vooral de direct betrokken functionele functionarissen gebruiken deze operationele parameters.

Ad (5) Omgevingsfactoren en -indicatoren

Dit zijn parameters die iets zeggen over de omgeving waarin de organisatie opereert, in het bijzonder over het verloop van voor de organisatie relevante ontwikkelingen. Het zijn belangrijke parameters die door de organisatie slechts voor een gedeelte en vaak zelfs helemaal niet beheersbaar zijn maar die wel invloed op de resultaten van de organisatie hebben. Daarom moet vooral tijdens het vaststellen van normen voor prestatie-indicatoren rekening gehouden worden met de invloed van omgevingsfactoren.

(...)

Bij het ontwikkelen van prestatie-indicatoren moet duidelijk onderscheid gemaakt worden tussen wat managementinformatie is en wat operationele informatie.

 

Operationele informatie

Informatie die de organisatie een beeld geeft van een individuele activiteit. Operationele informatie stelt de organisatie in staat te beslissen of die activiteit moet worden bijgestuurd en welke vervolgstappen, inclusief consequenties in tijd en geld, daarvoor nodig zijn. De procesindicatoren die worden gebruikt in operationele informatie behoren niet in de managementrapportage maar vormen de gedetailleerde 'werkdata' die over het algemeen direct beschikbaar zijn nadat een activiteit is afgerond. Een voorbeeld van een procesindicator is 'de levertijd van een individuele order'.

 

Management informatie

Informatie die is gebaseerd op kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren, vormt informatie op een hoger abstractieniveau dan operationele informatie. Managementinformatie geeft een signaal aan het management of het al dan niet goed gaat met een bepaald proces, oftewel wordt er gepresteerd conform de eerder overeengekomen afspraken en normen. De operationele prestatie-indicatoren die worden gebruikt in de managementinformatie zijn vaak opgebouwd uit procesindicatoren. Managementinformatie wordt periodiek, bijvoorbeeld maandelijks gerapporteerd. Het management wil een analyse van de achterliggende oorzaak als beneden de norm is gepresteerd. Hiervoor zullen de hierboven genoemde werkdata op een ad-hocbasis moeten worden geraadpleegd. Een voorbeeld van een operationele prestatie-indicator, die opgebouwd is uit een procesindicator, is 'de gemiddelde levertijd van orders'.

Ontwikkelingsmethodiek

Kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren voor een doelstelling of cruciale bedrijfsactiviteit worden bepaald door, als eerste stap, de volgende vragen te beantwoorden:

• Wat is het eindresultaat als we de doelstelling succesvol hebben gerealiseerd?
• Wat is het eindresultaat als we de bedrijfsactiviteit succesvol hebben uitgevoerd?

Dit eindresultaat levert een zogenoemde resultaat-KSF.

Vervolgens worden de volgende vragen beantwoord:

• Wat heb ik per se nodig om de doelstelling succesvol te kunnen realiseren?
• Wat heb ik per se nodig om de cruciale bedrijfsactiviteit succesvol te kunnen uitvoeren?

Er zijn zo veel inspanningen die kunnen worden gepleegd om het eindresultaat te bereiken dat alleen de belangrijkste, de meest kritische, moeten worden gevolgd door zogeheten inspanning-KSF'en. 'Kritische inspanning' betekent de inspanning met de grootste kans om het eindresultaat te bereiken.

Nadat de kritische resultaat- en inspanningssuccesfactoren geïdentificeerd zijn, worden in de tweede stap voor elke kritische succesfactor de volgende vragen beantwoord:

• Waarmee meet ik het resultaat van de kritische succesfactor?
• Waaraan kan ik het resultaat van de kritische succesfactor afzien?

Het antwoord op deze vragen levert direct de prestatie-indicator. De prestatie-indicator kan veelal goed worden gedefinieerd als een verhoudingsgetal of als percentage (met teller en noemer). Immers een resutaat van 10 op de prestatie-indicator 'klachten' zegt op zichzelf nog niet zo veel. Pas wanneer we weten dat dit 1% was (10 klachten op de 1000 klanten) of 10% (10 klachten op 100 klanten) kunnen we het resultaat op waarde schatten.

(...)

Het is belangrijk onderscheid te maken tussen resultaat- en inspanning-KSF'en. Indien alleen maar de inspanningen worden gevolgd, bestaat de kans dat weliswaar alle activiteiten zeer goed worden uitgevoerd maar dat helaas de verkeerde activteiten goed worden uitgevoerd. Het gaat niet zozeer om 'doing the things right', maar om 'doing the right things right!' Het eindresultaat moet altijd in de gaten gehouden worden zodat men zeker weet dat de inspanningen ook het gewenste resultaat opleveren.

Maar het is onvoldoende om alleen het eindresultaat in de gaten te houden. Vaak duurt het langere tijd voordat het eindresultaat wordt bereikt. Om te controleren of men op de goede weg zit naar het einddoel, kan worden gemeten of de inspanningen goed worden uitgevoerd. Op deze manier krijgt men tussentijdse resultaten te zien en kan aan de hand daarvan eventueel bijsturing plaatsvinden.

Tijdens de ontwikkeling van doelstellingen, kritische succesfactoren, prestatie-indicatoren en normen kan een aantal kwaliteitscriteria worden gehanteerd om er zeker van te zijn dat de ontwikkelde parameters specifiek, meetbaar, acceptabel, relevant en tijdgebonden zijn. Deze kwaliteitscriteria worden hieronder opgesomd.

 

Doelstellingen

• Een doelstelling moet een activiteit beschrijven die leidt tot het gewenste eindresultaat.
• Een doelstelling moet concreet zijn (dus niet in vage bewoordingen gesteld zijn).
• Een doelstelling moet actief zijn door het opnemen van een werkwoord (bijvoorbeeld 'Verhogen van ....')
• Een doelstelling moet betrekking hebben op het verantwoordelijkheidsgebied van degene (afdeling, manager, enz.) waarvoor de doelstelling wordt ontwikkeld.
• De doelstellingen moeten elkaar onderling niet tegenspreken, ze mogen niet conflicterend zijn.
• Het aantal doelstellingen moet gelimiteerd blijven (richtaantal 5-10).

 

Kritische succesfactoren

• Elke doelstelling moet met tenminste één resultaat-KSF en ten hoogste twee inspanning-KSF'en worden gemeten.
• Voor elke kritische succesfactor mag een maximum van drie prestatie-indicatoren worden ontwikkeld. Dit om de hoeveelheid informatie voor een manager, ontwikkelingstijd en ontwikkelingskosten te bepeken, en om er zeker van te zijn dat alleen echt relevante informatie wordt gerapporteerd.
• Kritische succesfactoren moeten niet alleen financiële informatie bevatten maar ook niet-financiële om een gebalanceerd beeld te kr?gen van elke doelstelling.
  
• Een kritische succesfactor is een kwalitatief begrip dat op kwalitatieve wijze beschrijft hoe een doelstelling kan worden gemeten. De kritische succesfactor is dus nooit kwantitatief (dus niet ‘aantal tevreden klanten’ maar ‘klanttevredenheid’).
  
• De kritische succesfactor is duidelijk, kort en kan maar op één manier worden geïnterpreteerd.
• De kritische succesfactor beschrijft alleen wat er wordt gemeten, niet wat de richting of waarde van het resultaat moet zijn (dus ‘kwaliteit personeel’ en niet ‘hoge kwaliteit personeel’).

 

Prestatie-indicatoren

• De definitie van een prestatie-indicator moet kort, simpel en compleet zijn (elke term in de definitie moet omschreven zijn), op een manier dat de prestatie-indicator maar op één manier kan worden geïnterpreteerd.
• De prestatie-indicator moet in de praktijk meetbaar zijn. Er moeten binnen het bedrijf procedures, middelen en (zo veel mogelijk) informatiesystemen aanwezig zijn om hiervoor te zorgen.
• De prestatie-indicator wordt bij voorkeur geaggregeerd uit procesindicatoren.
• De de?nitie van een prestatie-indicator bestaat bij voorkeur uit een teller en een noemer: percentages geven over het algemeen meer informatie dan absolute getallen.
• De de?nitie van een prestatie-indicator bevat een frequentie (tijdseenheid) waarmee de indicator moet worden gemeten en gerapporteerd.

 

 

Normen

 

• ­ De norm voor een prestatie-indicator moet realistisch zijn: een manager moet weten dat de norm haalbaar is.
• De norm voor een prestatie-indicator bevat een bepaalde spreiding waarbinnen het resultaat moet vallen. Pas wanneer het resultaat buiten de spreiding valt (negatief of positief) volgt correctieve actie.
• De norm voor een prestatie-indicator wordt samen met de manager die verantwoordelijk is voor de prestatie-indicator in kwestie bepaald, zodat het draagvlak voor de norm wordt vergroot.

 

 

Bron: Meten moet!, André de Waal, Henk Bulthuis & Kobien Mijland-Bessems