Zo creëer je continuous flow
Een praktijkhandboek voor managers, engineers en productiemedewerkers
Mike Rother & Rick Harris

Bij Bol.com

Bewaren

Peter Thuis stelt in het boek Toegepaste organisatiekunde dat doelen onmisbaar zijn voor het bepalen van de strategie:

De term 'strategie' is ontleent aan het Griekse woord 'strategos', dat veldheer betekent. Strategie in de bedrijfsomgeving heeft vooral te maken met stuurmanskunst. Om goed te kunnen sturen hebben we doelen nodig om naartoe te sturen.

(...)

Zonder doelstellingen is geen strategie te bepalen. Die doelstellingen kunnen algemeen geformuleerd zijn, maar ook specifiek.

(...)

Doelstellingen als basis voor de strategie

Strategievorming is altijd gericht op de langere termijn. Het nadenken over strategie kan pas beginnen nadat we een poging hebben gedaan de huidige stand van zaken te vergelijken met de toekomstige situatie. ... We moeten weten wat de gewenste toekomstige situatie is.

Het hoogste strategische doel: de missie van de onderneming

Als we het hebben over het formuleren van doelen, dan zijn twee verschillende doelstellingen belangrijk. Ten eerste is er de missie van de organiastie ('mission statement'), die de brede uitgangssituatie vormt voor de planning van de organisatie. De missie doet uitspraken over het brede doel van de onderneming, haar waarden en haar plaats in de wereld.

De strategische doelen van een onderneming

Ten tweede zijn er, na de globale missie, de specifieke strategische doelen. Deze strategische doelen geven een strategische richting aan, bundelen de inspanningen, sturen de plannen en helpen vooruitgang te evalueren. De strategische doelstellingen zijn meestal gedetailleerder en concreter dan de missie.

(...)

Het verschil tussen strategie en tactiek

In de praktijk worden de begrippen 'strategie' en 'tactiek' nogal eens door elkaar gehaald, zeker door voetbalverslaggevers. Het verschil wordt in de krijgskunde, die verwant is aan de stategische beleidsvorming, als volgt gedefinieerd: bij de stategiebepaling gaat het om het winnen van de hele oorlog, bij de bepaling van de tactiek gaat het oom het winnen van één van de veldslagen die samen het verloop van de oorlog bepalen. De strategie bestaat dus uit meerdere tactische plannen, die op verschillende momenten, plaatsen en met verschillende middelen ten uitvoer gebracht worden.

Bron: Toegepaste organisatiekunde, Peter Thuis

Strategie is zo oud als de weg naar Rome. Of beter: de weg naar Athene. Strategie is afgeleid van het Griekse woord strategos, een samenvoeging van de termen 'stratos' (leger) en 'agein' dat leiden of leiding geven betekent. In Athene bestond omstreeks 500 voor Christus het 'oorlogskabinet' uit tien 'strategoi', bestuurders van de Griekse stad die elk een stam vertegenwoordigden.

(...)

Waar bestaat strategie uit?
Strategie bestaat uit een aantal componenten. Simpel gezegd is het de anier waarop middelen worden ingezet om doelen te bereiken. Niets meer en niets minder. Maar in dat ene zinnetje zit wel veel. Er zit tactiek in, het gereedschap en de gestelde doelen. En die doelen worden ook nog eens herleid uit een visie, een hoger doel. Hoe moeilijk kan eenvoud zijn?

Hoe maak je visie?
Visie is eigenlijk niets anders dan het verwoorden van de voor een onderneming meest existentiële vraag: 'Wat willen we worden?'. Het is een weergave van de ambities van het managementteam van de onderneming.

Wat is het verschil tussen strategie en visie?
Strategie is een afgeleid van visie. Visie is datgene wat het bedrijf wil worden. De strategie is het strijdplan om het bedrijf daar te brengen.

(...)

Waarom faalt strategie meestal?
Vaak is het niet de strategie die faalt – papier is geduldig – maar de realisatie van de onderliggende doelen.

Bron: 10 domme vragen over strategie en vier moeilijke modellen - een portie strategie aub, Bart Nagel

Het elimineren van onnodige activiteiten maakt werknemers waardevoller, door tijd en energie vrij te maken voor belangrijker en meer bevredigend werk. Lean is bedoeld om ons leven minder belastend te maken, om de mensheid voor iedereen te verbeteren, via het werk en de inspanning die we in onze banen stoppen.

Collin McCloughlin

In het boek MBA in één dag beschrijven Ben Tiggelaar en Joël Aerts de net promoter score (NPS) als instrument voor het meten van de klanttevredenheid:

Fred Reichheld ... is expert op het gebied van klantloyaliteit. Met zijn boek The ultimate question: driving good profites and true growth, dat in 2006 verscheen, inspireert hij bedrijven over de hele wereld om klantloyaliteit hoog op de agenda te zetten.

De ultieme vraag van Reichheld luidt: "Hoe waarschijnlijk is het dat u ons zou aanbevelen bij een vriend of collega? Op een schaal van 0 tot 10."

Deze schaal van 0 tot 10 is belangrijk. Mensen die het heel waarschijnlijk achten dat ze je aanraden en een 9 of 10 scoren, dat zijn je promotors. Mensen die een 6 of lager scoren, noemt Reichheld detractors. En de scores ertussenin - de 7's en de 8'en - dat zijn de zogenaamde passives. Die tellen eigenlijk niet mee, zegt Reichheld.

Heb je eenmaal een aantal metingen binnen, dan ga je rekenen. Je neemt het percentage promotors (zeg 30%) en trekt daar het percentage detractors (zeg 20%) van af. De uitkomst (10% in dit geval) is je NPS: je net promotor score. Je NPS kan in theorie variëren van -100% (alleen maar detractors) tot + 100% (alleen maar promotors).

Zeer succesvolle bedrijven (Apple, Amazon, Harley-Davidson) blijken een NPS van 50% tot soms 80% te hebben, terwijl anderen ver onder nul scoren.

De laatste groep maakt misschien wel winst, maar moet daar ieder jaar harder voor werken. Reichheld noemt dat slechte winst, winst behaald ten koste van de relatie met de klant en daarmee ten koste van je eigen toekomst.

Je NPS is een van de belangrijkste voorspellers van groei, zegt Reichheld. Bovendien is het een eenvoudige maatstaf op basis van één vraag die iedereen in het bedrijf die contact heeft met klanten kan stellen.

Zie ook: Net Promotor Score (NPS) volgens Frederick F. Reichheld

Bron: MBA in één dag, Ben Tiggelaar & Joël Aerts

Learning oganizations [are] organizations where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning to the the whole together.

Peter Senge

In het boek Stoppen met stapelen beschrijft Frans van Loef het OGSM-model:

Het vertalen van topdoelstellingen naar een concreet actieplan is uitstekend te realiseren met behulp van de OGSM-methode. OGSM staat voor objective, goals, strategies, measures. Deze methode helpt je om op elk niveau van de organisatie op één A4 te laten zien wat in dit organisatiedeel het actieplan is dat bijdraagt aan een topdoelstelling van de organisatie, en hoe de actie wordt gemeten. Deze aanpak komt voort uit het management by objectives-gedachtegoed van Peter Drucker.

(...)

De OGSM-methode stelt je in staat om een topdoelstelling te vertalen in concrete actie, ongeacht het niveau binnen de organisatie. Dit wordt samengevat op één A4. Daardoor is het een zeer goed communicatiemiddel en zorgt het ervoor dat de koppeling met de oganisatiedoelstellingen overal aanwezig is. Je hebt geen lange presentaties met een overvloed aan informatie voor collega's nodig. OGSM brengt automatisch focus met zich mee (er moeten keuzes worden gemaakt) en de voortgang is helder en goed te bewaken. Ook op het meest uitvoerende niveau blijven de belangrijkste doelstellingen van de organisatie centraal staan en zijn ze concreet vertaald in acties die bij dat niveau horen. Iedereen werkt met dezelfde agenda. Dat is heel wat anders dan de vele organisaties die op elke afdeling en elk niveau eigen prioriteiten aanhouden. Met als gevolg dat maar een klein deel van de organisatie bezig is met de belangrijkste doelstellingen op topniveau.

De OGSM-methode zorgt ervoor dat alle neuzen dezelfde kant op wijzen.

(...)

De eerste twee onderdelen (objectives en goals) beantwoorden samen de vraag wat willen we realiseren, kwalitatief en kwantitatief?

Objectives

Het gaat hier om de gekozen topdoelstelling (dat zijn er dus maximaal vijf), die op kwalitatieve wijze beschrijft wat de organisatie in de nabije toekomst (minimaal één, maximaal drie jaar verder) wil realiseren, om zodoende het vernieuwde businessmodel te bereiken. Belangrijk hierbij is dat deze doelstelling ambitieus en toch haalbaar is, dat collega's erdoor geïnspireerd raken en dat ze in staat zijn om dit te vertalen in hun eigen activiteiten en bijdragen. Een goed beschreven objective moet door iedereen in de organisatie zonder moeite kunnen worden naverteld en het gevoel geven dat hiermee echt stappen vooruit gezet worden.

Goals

Om je topdoelstelling te halen, moet je weten wanneer dit is gelukt en welke voortgang je boekt op je weg ernaartoe. Goals zijn de kwantitatieve vertaling van je topdoelstelling. Deze zijn goed uitvoerbaar als je ze opschrijft volgens het bekende SMART-principe: specifiek, meetbaar, acceptabel, resultaatgericht en tijdgebonden.

Strategies

Hoe gaan we de topdoelstelling realiseren? Het derde onderdeel van de OGSM-aanpak geeft daar verdere invulling aan. De weg ernaartoe wordt gekozen. Ook hier staan focus en keuzes maken centraal. Zorg ervoor dat je maximaal vijf strategies kiest en ga met niet meer dan drie strategies tegelijk aan de slag. Het toewijzen van organisatiecapaciteit en middelen, in combinatie met permanente managementaandacht, is het een absolute voorwaarde om de gestelde doelen te kunnen halen. Focus van mensen en middelen is daarbij de sleutel.

(...)

Measures

Dit onderdeel bestaat uit het scorebord, dat laat zien of de gekozen strategies zich inderdaad richting doelstelling ontwikkelen, en het actieplan, waarin kort en bondig wordt aangegeven op welke wijze, door wie en wanneer de strategies worden uitgevoerd. Ook hier wordt het SMART-principe aangehouden.

De objectives en goals blijven in principe voor de hele organisatie vaststaan tot het moment waarop je ze hebt gerealiseerd. Hiermee raken we direct een kernpunt van dit boek: in de praktijk leidt het stapelgedrag namelijk zeer vaak tot het verlaten van de topdoelstellingen, omdat er weer wat anders naar voren wordt geschoven. En als dit met regelmaat gebeurt, wordt de kans dat er ooit nog een topprioriteit wordt gerealiseerd aanzienlijk kleiner. Als het management er niet in slaagt om vast te houden aan de objectives, zal dat binnen de organisatie feilloos worden waargenomen en zullen mensen nauwelijks meer een poging ondernemen om bij de volgende aangekondigde topdoelstelling in beweging te komen. De waan van de dag neemt de regie dan over. De route naar de topdoelstellingen, vertaald in strategies en measures, kan wel tussentijds wijzigen. Als blijkt dat een bepaalde strategie onvoldoende voortgang maakt en dat dit vooral is toe te wijzen aan zaken die buiten de directe invloedsfeer van een organisatie liggen, kan het verstandig zijn deze strategiete verlaten en een andere, kansrijkere strategie te kiezen.

Bron: Stoppen met stapelen, Frans van Loef

The key principle of lean operations is relatively straightforward to understand, it means moving towards the elimination of all waste in
order to develop an operation that is faster, more dependable, produces higher quality products and services and, above all, operates at low
cost.

Alistair Brandon-Jones & Robert Johnston

Lean Six Sigma That Works
A Powerful Action Plan for Dramatically Improving Quality, Increasing Speed, and Reducing Waste
Bill Carreira, Bill Trudell

Bij Bol.com | Managementboek